Anleitung: Erfolgreiches Venture Building als Corporate | #Transformation 💻

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00:00:16: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek.

00:00:17: Ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und heute habe ich wieder den lieben Fabian J. Fischer an meiner Seite.

00:00:22: Und Fabian ist ja der Geschäftspführer vom schönen

00:00:25: E-Trips!

00:00:25: Wenn Fabian da ist, dann sitzen wir beide immer zusammen und sagen hey cool wie können wir denn Unternehmen da draußen mal beibringen?

00:00:31: Wie digitalisierung richtig erfolgreich funktioniert und haben uns überlegt das lässt sich am besten an Erfolgsbeispiel machen.

00:00:36: Heute haben wir uns dafür eine spannende Firma ausgesucht, nämlich DB Schenker.

00:00:40: Kennt ihr alle?

00:00:41: An die Bahn angedockt, Logistik als großes Thema und dort genauer gesagt Schenka Ventures!

00:00:46: Mit dem lieben Patrick Hoffmann, der heute unser Gast ist.

00:00:48: Er ist dort Senior Vice President für Global Ventures und Innovation.

00:00:52: Wollen wir mal darüber sprechen?

00:00:53: Wie funktioniert eigentlich Venture-Building und Venture Development aus so einem großen Konzern heraus?

00:00:57: Und ich kann euch sagen ihr werdet richtig viel mitnehmen weil auch eTrips hat eine coole Innenperspektive gewonnen.

00:01:02: die haben den Jungs und Mädels dort nämlich auch geholfen einige Tools zu bauen und jeder der gerade an diesem Punkt steht das sagt hey mir geht es um das Thema Innovationspipeline.

00:01:09: wie geht's darum wie technologisch Schritt zu halten wie gehts darum Prozesse zu digitalisieren?

00:01:13: und und und Der ist heute genau richtig behalten wir ganz viel bereit.

00:01:17: So, und that being said ihr beiden erst mal schön dass Ihr da seid moin moin!

00:01:20: Schön

00:01:21: das Sie wohl sein darf

00:01:22: schon.

00:01:22: So komm' und wie sich das so gehört lieber Patrick fangen wir mit dir mal an.

00:01:25: erzähl doch mal ganz kurz ein bisschen was zu deiner Rolle und zu eurer Company das wir immer so einen Feeling gewinnen.

00:01:29: Wie steht ihr eigentlich da?

00:01:30: So Big Picture wie arbeitet ihr und was wirst du die Ausgangslage in der ihr unterwegs wart mit der euch dann quasi weiterentwickelt habt?

00:01:36: Meine Rolle ist ein bisschen zweigeteilt in der Verantwortung.

00:01:39: Der Titel gibt das schon so ein bisschen her, Senior Vice-President, Global Ventures und Innovation passt gut wie auf.

00:01:44: keine Visitenkarte reflektiert aber ganz gut was meine Verantwortung ist.

00:01:48: also zum einen dabei zu unterstützen dass Kerngeschäft besser schneller größer breiter mehr Kunden zufrieden halt also wirklich innovation in die Organisation zu bringen die den Kerngeschäft helfen und dabei helfen dieses zu optimieren und gleichzeitig neue Ideen, neue Geschäftsmodelle neue Ansätze, Opportunitäten zu explorieren weiterzuentwickeln und zu validieren.

00:02:10: Das ist dann in dem Venturing-Teil eine Besonderheit gibt es da zusätzlich den Bereich Venture Capital der Unterschenker Ventures auch firmiert wo wir als CVC unterwegs sind aber mit einem ganz klaren Auftrag Financial Returns zu erzielen.

00:02:23: also wir suchen jetzt nicht nach dem bestmöglichen strategischen M&A Tage eine verlängerten Werkbank oder einer neuen Technologie sondern wir investieren mit dem Plansklarenziel Financial Return zu erziehen und gleichzeitig natürlich Insights und Intelligence ins Ecosystem zu gewinnen.

00:02:38: Wo gehen neue Geschäftsmodelle hin?

00:02:40: Wer sind Challengers, welche neuen Herausforderungen sind da?

00:02:43: Welche neuen Märkte entstehen?

00:02:44: das ist so der Auftrag hinter dem Venture Capital Teil Und mit Fabien und eTribes haben wir in einem Umfeld Venture Building zusammengearbeitet.

00:02:52: Da ist unser Auftrag wirklich neue Geschäftsmodeln neu Ideen zu entwickeln auch über das Kerngeschäft hinaus.

00:02:57: Mega!

00:02:57: Fabian magst du mal ein bisschen skizzieren wie ihr da zusammen gearbeitet habt was so der Inhalt war also was habt ihr beigesteuert?

00:03:01: dann können wir unsere Lernreise mal so ein bisschen abstecken.

00:03:04: Also wir haben mitgewirkt, eine Software an den Start zu bringen.

00:03:06: Mit dem Namen NexLock.

00:03:07: Nexlock ist eine Datenbasierte BtoB-Software, die im Endeffekt Logistikmanagement Lösungen für Logistikanagement liefert um die Klimakrise zu bekämpfen.

00:03:16: Es geht im Endefekt darum Empfehlung zu bekommen, um den CO² Emissionen als Unternehmen zu senken.

00:03:21: und wir sind da in einem Zeitraum ich glaube das Team war so in so eine anderthalb Jahre mit involviert von der Ideation Phase über die Validierung dessen und auch letztlich die Einführung eines Prototyps.

00:03:31: und soweit ich das richtig weiß ist das jetzt seit einigen Wochen als MVP im Markt und das Team ist sehr stolz darauf, weil es ein purpose-driven Thema ist und ein echt cooles Setup auch war mit Schenker Ventures.

00:03:42: Es hat viel Spaß gemacht!

00:03:42: Da

00:03:43: haben wir ja auch schon mal eine erste spannende Frage an dich, lieber Patrick.

00:03:45: Nämlich die Entscheidung nach Externalisierung Ja oder Nein?

00:03:48: Also was war denn eure Arbeitshypothese?

00:03:50: Wann gebt ihr Dinge nach draußen wie jetzt in so einem Fall von E-Tribes?

00:03:54: Was macht ihr intern und vor allem auch natürlich angeknüpft?

00:03:57: Wie viel Puffer muss man zur Kernorganisation haben?

00:03:59: Man hat ja gerne wenn man so ein Riesenkonzern wie Ihr im Hintergrund seid das Problem dass sich das so ein bisschen in den Prozessen aufreibt, dass es immer Diskussionen gibt

00:04:05: etc.,

00:04:06: etc.. Wie habt ihr dann diese Abmischung gefunden?

00:04:08: Wir sind immer noch dabei, abzunischen.

00:04:09: Ein Punkt ist sicherlich klar bei so einem Thema Venture-Building verfolgt man immer ein Portfolioansatz und im Portfolieansatz weißt du nie genau wann habe ich die nächste Idee?

00:04:18: Wann komme ich in die nächste Phase?

00:04:20: Wanne kann ich weiter explorieren?

00:04:21: Wannen komme ich an die Validierung oder auch in die Skalierung?

00:04:24: Und so gibt es immer recht volatilen Bedarf an Ressourcen.

00:04:29: Das natürlich das eine Thema und das andere ist.

00:04:31: die Experten Bei uns heißen Adventure Architects Die wirklich wissen wie man ein Venture baut entwickelt, exploriert.

00:04:39: Hypothesen basiert, Kundenzentriert sich den Thema näher bevor man die ersten zwei Millionen ausgibt und irgendwas entwickelt.

00:04:46: wirklich verproben braucht der Kunde.

00:04:47: das will er kunde dass lässt es sich technisch umsetzen?

00:04:50: wie lässt sie sich technische umsetzten?

00:04:51: können wir Wert generieren für den Kunden und für uns auch gleichzeitig?

00:04:55: natürlich wollen mit den Schöpfmodellen auch Geld verdienen.

00:04:57: Die Methode dahinter gibt sicherlich schon zwanzig Jahre aber immer noch relativ wenig Experten die das wirklich aus dem FF beherrschen ein paar Sitzen bei unseren Bord unterstützen zu lassen, dort wo man dann auch flexibel auf den Bedarf reagieren kann.

00:05:10: Da greifen wir sehr gerne auf gute Partner

00:05:13: zurück.".

00:05:13: Männelflecht ist ja an der Stelle immer.

00:05:14: ganz interessant dass wir mal so Big Picture eure Industrie verstehen.

00:05:17: also wie ist das denn in Sachen Digitalisierung?

00:05:20: Wie ist man da aufgestellt und wie seid ihr verortet?

00:05:23: Die

00:05:23: Digitalisierung hat mich in den letzten fünf Jahren begonnen und sicherlich auch nicht mit der Gründung unseres Bereiches.

00:05:28: Man könnte jetzt argumentieren, dass das schon vor zwei Hundert Jahren mit der ersten Verwendung von Universalkurz entstanden ist und dann so der Jakabeebstuhl-Railschrift oder auch das Moors ein Beispiel dafür waren wie Coats zur Informationsübermittlung genutzt wurden.

00:05:44: aber ich weiß natürlich wo du hin willst und was du meinst und spätest es mit der Industrie.

00:05:48: drei Punkt Null und darüber hinaus wurden digitale Möglichkeiten total in neues Wiren katapultiert.

00:05:54: Und die Entwicklung werden immer schneller, das Unfall unfeuersieberer, volatiler komplexer und so werden auch nie da gewesen um Tempo aktuell neue Möglichkeiten geschaffen und entstehen auch gleichzeitig neue Herausforderungen.

00:06:06: Genau hier kommt dann Global Ventures Renovations ins Spiel wie gesagt mit zwei wesentlichen Aufträgen.

00:06:12: Das eine dabei zu unterstützen das Geschäft, Kerngeschäft zu optimieren und das zweite gleichzeitig neue Optionen schon zu schaffen, neue Lösungen zu entwickeln und neue Geschäftsmodelle zu validieren und skalieren.

00:06:22: würden wir uns verorten, dass wir unser Geschäftsmodell, unser Kerngeschäftsmodel immer wieder überdacht haben.

00:06:28: Das glaube ich auch logisch wird.

00:06:29: im letzten Jahr ein hundertfünfzigjähriges Jubiläum und immer wieder in diesen Hundertfünftig Jahren sind neue Lösungen entwickelt und implementiert worden, vertikale und horizontale Erweitung des Kerngeschaftsmodells stattgefunden Und auch gänzlich neue Modelle sind dazu gekommen.

00:06:44: Wir sind uns sicher, dass gerade die Digitalisierung dabei noch unendlich viele neue Opportunitäten für die Zukunft schaffen wird und die beschränken sich nicht nur darauf, deswegen diese Zweiteilung das Gengeschäft zu verbessern sondern wirklich eine neue teils unerfüllte bis sehr komplett unerfolgte Kundenbedürfnis zu adressieren und rund um diese dann auch neue Geschäfte bewegen und auch Modelle zu entwickeln.

00:07:04: Patrick vielleicht kannst du nochmal für die Zuhörer auch nochmal das Geschäftsmodell von DB Schenker nochmal im kurzen Anreißen?

00:07:10: sodass jeder auch wirklich versteht, was genau ihr da eigentlich im Kern macht.

00:07:14: Um dann auch besser zu verstehen, was eigentlich Schenker-Ventures dann macht um das sozusagen zu erneuern bzw.

00:07:19: mit neuen Ideen an den Start zu gehen.

00:07:21: Wir

00:07:21: sind ein Fachführer im Prinzip mit wesentlich drei Bereichen rund um Fach.

00:07:26: Air, Ocean und Land Transporte und zusätzlich noch die Kontaktlogistik.

00:07:31: Und so verstehen wir uns auch als ganzheitlicher Logistics Service Provider und sorgen im Prinzip damit dafür dass unsere Kunden immer die richtige Ware am richtigen Platz zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität haben und das sehr global mit in Summe knapp achtzigtausend Mitarbeitern unter dem Globus verteilt.

00:07:48: Was natürlich in den letzten Jahren und gerade durch die Digitalisierung passiert ist, dass diese Kernleistung oder dieses Kernmodell zunehmend mit zusätzlichen Leistungen ergänzt wird.

00:07:57: Das können administrative Prozesse sein das können Datenvisibilität Transparenz entlang der Supply Chain sein und genau da setzen wir halt auch mit neuen Geschäftsmodellen an bei denen wir glauben sie haben mehr Erfolgschancen können mehr Company Value kreieren wenn Sie sich in der Lage sind sich selbstständig zu entwickeln auf irgendeine Bestandsleistung zu verstehen sind.

00:08:20: Und kannst du noch mal so ein Stück weit eure Einrichtung beschreiben?

00:08:23: Weil uns hören jetzt viele Unternehmen zu, die vielleicht in einem ähnlichen Punkt sind wie euer Mutterschiff und sich natürlich gefragt haben.

00:08:28: Wie war das Setup?

00:08:29: hat man da irgendwie Geld genommen in eine separate Gesellschaft gestopft?

00:08:32: Die Leuten gesagt hier ihr habt irgendwie die Macht tut Gutes.

00:08:36: es ist eng ran geführt an die Kernorganisation immer so Ausstattung und Set up dass man versteht welche Beweglichkeit habt ihr eigentlich bei euch?

00:08:42: Wir hatten ja auch nicht der erster Markt muss man Pferdenzhalber sagen der gesagt wir müssen mit den Venturing Aktivitäten genauer und detaillierter auseinander.

00:08:50: Wir hatten dadurch aber auch den Vorteil, dass wir Fehler, die andere vermeintlich gemacht haben nicht einfach wiederholt und das gemacht haben was bisher als recht erfolgreich sich rausgestellt hat.

00:08:59: Und ich glaube in unserem Setup und in dem der meisten Innovations- und insbesondere Venturing Einheiten sind so vier wesentliche Erfolgsfaktoren maßgeblich.

00:09:08: Das eine ist Ziel-Level-Support.

00:09:10: Also wenn der Vorstand und am besten der CEO da nicht hinterstehen, dann würde ich es glaube ich gleich lassen weil das das kostet Geld, dass es wie ein Investment zu verstehen in dem Fall ein strategisches Investment solche Themen überhaupt vorantreiben zu dürfen mit einem relativ unklaren Outcome.

00:09:26: die ganze Exploration wird ja betrieben um sehr strukturiert und iterativ im neue Team investieren zu können.

00:09:32: aber welches davon erfolgreich ist wohin es pivotieren kann also das Modell als solches nochmal verändert ist, dann unklar und da braucht man viel Support aus dem Topmanagement.

00:09:42: ohne würde ich es glaube gar nicht anfangen.

00:09:44: Wenn der gegeben ist, hätte ich gesagt das ist der nächste wichtige Punkt zum geschützten Raum mit einem geschütztem Budget zu schaffen.

00:09:50: Man muss einen separaten Bereich schaffen in dem solche Ideen sich entwickeln können, indem die Idee investiert wird, in der auch das Thema Exploration verstanden wird.

00:09:59: Der dritte wenig überraschend ist die richtigen Leute anzustellen.

00:10:03: Es ist einfach essentiell, mit den Leuten zu arbeiten die gleiche Visionen teilen.

00:10:07: Die gleiche Idee zu Venturing haben, denen auch klar ist welche großen Herausforderungen auf einen einfach warten.

00:10:14: Trotz Sealabersupport, trotz Topmanagement Support und das halt einfach im Konzern.

00:10:18: Prozesse-Regelung, die man so anpassen muss dass sie für diese neuen Geschäftsmodelle auch erfolgreich umsetzbar und nutzbar sind.

00:10:26: Und der letzte Punkt ist ein Portfolioansatz.

00:10:29: ich habe es vorhin schon mal gesagt Modelle, ob das ein Venture Capital ist oder auch in der eigenen Entwicklung von Ventures statistisch gesehen.

00:10:38: Ziemlich klein wird immer das Basswort Fail Fast genutzt in diesem Kontext.

00:10:42: aber irgendwie ist auch was dran und es geht darum viele Ansätze zu verproben schnell zu lernen und das weiterzumachen was gut funktioniert und das zu lassen was nicht funktionieren.

00:10:50: Was bedeutet, wenn ich feststelle, irgendwas funktioniert nicht.

00:10:53: Kann ich das Modell anpassen?

00:10:54: Kann ich die Idee anpassen oder das Produkt anpassen und kann ich die Positionierung anpassen?

00:10:58: aber das schnell zu lernen ist glaube ich eine der maßgeblichen Punkte in der Methodik und den Ansatz und das versuchen wir im täglichen Geschäft, in der tägliche Entwicklung so auch umzusetzen.

00:11:08: Edison hat immer gesagt Ich habe Anfangs nicht versagt Ich habe lediglich mit Erfolgszehntausend Wege entdeckt, die zu keinem Ergebnis führen.

00:11:15: Und das auch Teil der Innovation und des Menschen zu verstehen was nicht funktioniert um das weitertragen zu können was erfolgreich funktioniert oder zumindest funktionieren kann.

00:11:24: Was wir bei unseren Kunden erleben ist, dass das sehr wohl verstanden wird und ganz viele auch wissen.

00:11:29: Aber dann wenn es zur Umsetzung kommt sowas wirklich mit aller Konsequenz um mit allen Freiheiten den Start zu bringen, ist dann doch irgendwie auf einmal sich das für viele Manager dann doch ganz komisch anfühlt und man oft so ein Rückzieher macht.

00:11:41: Gab es bei euch auch Phasen, wo intern vielleicht mal ist etwas schwieriger zugegen oder man Widerstände erlebt hat und dann da zu sein, wo man heute ist?

00:11:49: Wenn man jetzt zwanzig Jahre zurückguckt und die irgendwie Steve Blank-Ary Greese nimmt und die ganzen Ideen wie man Geschäftsmodelle sinnvoll verproben und validieren kann.

00:11:57: Dann ist die Methodik relativ alt aber man darf auch nicht vergessen entwickelt und gemacht wird.

00:12:02: das Ganze war ich schon lange aus dem Studium Und ich glaube man braucht die Berührungspunkte dazu.

00:12:06: also im Prinzip ich analysiere was bewerte dass entscheide dann uns letztes um schlecht bis gar nicht funktioniert, wenn ich nicht einen Datenpunkt habe.

00:12:13: Also was soll ich analysieren?

00:12:14: Wenn ich nicht weiß wie reagiert der Kunde darauf.

00:12:17: Ich kann mich mit noch so viel Seiten Excel hinsetzen und versuchen das sauber herzuleiten wird mir aber nicht gelingen bei wirklich neuen Satzern.

00:12:25: und da ist dann dieser Unterschied zwischen Exploitation und Exploration.

00:12:28: Und ich glaube es muss einmal verstanden werden dass das nicht auf Sitzsecken rumlungende postizklebende innovatoren sind sondern dass eine klare Methodik und Struktur voll die man auch man bewerten kann, dass das ein Stagegate-Prozess ist.

00:12:43: Dass man natürlich anfänglich in Themen investiert die man auch wieder einstellt.

00:12:47: aber da ist halt die Hauptaufgabe dafür zu sorgen.

00:12:50: Wir sagen immer, was ist das kleinste schnellste Ding, was wir bauen können mit der größten Erfolgswahrscheinlichkeit statt irgendwie das große komplexe All-Feature-All in Produkt zu haben.

00:13:01: Was können wir ganz vorne bauen um möglichst viel Erkenntnis in der Validierung zu gewinnen?

00:13:05: Und wenn man damit erfolgreich ist, erklärt so haben wie die Methodik funktioniert öffnet sich auch viele und verstehen okay Diese Grenzen habe ich erkannt.

00:13:13: Wenn ich nichts zu analysieren und bewerten habe, entscheide ich entweder trotzdem mit super hohem Risiko oder ich entscheide gar nicht, sondern lasse die Organisation paralysiert

00:13:20: zurück.".

00:13:21: Diese Methode bietet einen Ansatz, genau das adressieren zu können.

00:13:24: Das ist bei eTrips verstanden deswegen aber mit euch zusammen und bei uns glaube ich auch.

00:13:29: Und das muss man immer wieder kommunizieren.

00:13:31: Ich weiß es nicht!

00:13:32: Ich weiß noch nicht wie das Ergebnis am Ende aussieht, aber ich weiß was ich tun muss um zu verproben ob meine Grundannahmen denn alle korrekt sind die ich ursprünglich getroffen habe und auch immer wieder angepasst und gebotiert habe.

00:13:44: Und wenn man sich jetzt mal eure beiden Arme so anguckt, den Investment-Teil und den Venture Studio Teil.

00:13:49: Wie müsst ihr das denn auch so ab?

00:13:51: Das heißt, wenn ihr euch ein Thema anguckt geht ihr dann erstmal den Weg des Selbstbauens oder geht ihr erst einmal den Weg der Marktrecherche?

00:13:56: können wir investieren?

00:13:57: und wenn es nichts zu investieren geht dann setzen wir uns daran was zu bauen.

00:14:00: wie geht ihr denn davor?

00:14:01: Also

00:14:01: erst muss man noch das Studio von unseren intern Venture Building-Aktivitäten ein Stück weit teilen.

00:14:06: Das Studio zielt wirklich darauf, sehr frühfasig Ventures Geschäftsmodelle und Geschäftsideen zu validieren, zu verproben dann externe Gründer dafür zu finden, das auszugründen und dann eher einen Venture Capital Ansatz wiederum zu verfolgen.

00:14:20: In meinem Opportunity Space nennen wir das für uns relevant ist aber danach wird es eher ein Venture capital... Spiel, was man verfolgt.

00:14:27: Im Venture-Building ist es so dass wir Themen entwickeln, indem wir glauben die sind für uns auch wirklich strategisch relevant.

00:14:33: Da muss man natürlich Institivierungsmodelle um das Unternehmen reflektieren zu können entsprechend entwickelt haben.

00:14:38: aber das haben wir und von daher ist glaube ich da die Trennung in dem Venture Capital-Teil investieren werden.

00:14:43: Wir haben ein Team das analysiert den Markt sorgt für Deal Flow bereitet für das Investment Committee Entscheidungsgrundlagen vor Investment dieses für jedes der potenziellen Investments.

00:14:54: oder hätte ich gesagt funktionieren wie ein klassischer WC oder das CEC, aber das C lasse ich ganz gern weg.

00:15:00: Weil ich ihn ganz gerne unterstreichen möchte, dass es nicht strategisch

00:15:03: ist.".

00:15:03: Wenn mich meine nächste Frage gewesen, wie verhinderst du diese Strategenwahrnehmung?

00:15:07: Dass man euch gar nicht haben möchte.

00:15:08: Weil man dann ja einen Strategien drin hat und dann machen andere Themen vielleicht zu.

00:15:11: Weißt du was ich meine?

00:15:12: Da denken Gründer auf Strategie schon.

00:15:14: Ja absolut!

00:15:15: Bei der Exploration haben wir natürlich die Vorteile dass wir Kunden, Experten unser Carrier-Netzwerk befragen können.

00:15:23: wo sind denn Schmerzpunkte heute im Prozess in täglichem Doing in der operativen?

00:15:28: Wo stoßt ihr auf Probleme die sich lohnt so adressieren mit einer neuen Lösung Das gilt sowohl für die Innovation als auch für potenzielle neue Geschäftsmodelle und haben dann natürlich die Möglichkeit, wenn das Modell einmal zumindest auf dem Papier entstanden ist.

00:15:43: Und eine Idee zu dem Geschäfts-Modell da ist dass man die einzelnen Elemente des Modells im Sinne von Desireability also will der Kunde das überhaupt haben sehr gut verproben kann weil man direkt einen Zugriff auf die potenziellen Kundengruppen hat.

00:15:56: den Teil machen wir Gemeinsam, weil du nie weißt was dabei rauskommt.

00:16:00: Sowohl für das Studio als auch fürs Venture Building also nach neuen Ideen suchen lohnt sich glaube ich das zentral abzubilden.

00:16:06: ob es sich dann für den ein oder anderen Stream lohnt oder besser dafür geeignet ist hängt sehr von dem individuellen Modell ab.

00:16:13: und da haben wir die ganzen Kapragenkatalog dahinter Fragen hier uns stellen wollen um zu entscheiden geben wir das in den einen oder anderen Weg?

00:16:20: kannst du mal so skizzieren wie dieser fragen katalog quasi so grob strukturiert ist oder was für die Merkmale sind die jetzt jeweils entscheiden?

00:16:25: Das geht von strategischer Relevanz, Investitionsbereitschaft.

00:16:29: Also ist man bereit das Thema auch bis zum Ende durchzufinanzieren oder macht es mehr Sinn, auch externes Kapital mit reinzunehmen.

00:16:35: Bis hin zu finde ich für diese Themen Gründer und haben wir tatsächlich auch Assets die so relevant sind dass wir sie hebeln können als Konzern Und dann gibt's am ende so ein Profil was für die eine oder andere Richtung spricht.

00:16:47: Aufgesetzt haben wir das ganze so damit wir aber auch durchlässig in beide Richtungen nicht glaube irgendwann muss man sich entscheiden welche Richtung geht man.

00:16:54: Aber wie gesagt das Modell ändert sich im Zweifel.

00:16:57: Man hat neue Erkenntnisse und passt es noch mal an.

00:16:59: Kann auch dazu führen, dass man sagt, mach vielleicht doch mehr Sinn das als externes Venture zu betreiben, als internes Venture als hundertprozent top da voran zu

00:17:09: pushen.".

00:17:09: Und magst du nochmal ausführen was du eben beschrieben hattest?

00:17:11: So diesen Strategenfaktor den sich viele beim Investieren natürlich angucken wenn sie mit euch zusammenarbeiten wie ihr damit umgeht und wie's dir so verhält?

00:17:17: Da hast du so einen educativen Auftrag in zwei Richtungen Das Board und der Konzern.

00:17:21: die gehen natürlich davon aus, naja super!

00:17:23: Die müssen alle total happy sein, da kommt jetzt jemand mit Geld Und auch richtig know-how, explizite Prozesse, Netzwerke und Kundenzugang.

00:17:32: Das ist ja fantastisch!

00:17:33: Könnte eine Fehleinschätzung dessen sein was die VCs daraus über den Investment von dem Corporating?

00:17:38: Und das Gleiche in die andere Richtung zu sagen nein wir vollkommen keinen strategischen Interessen.

00:17:43: Wir sind kein Investor der in der nächsten Runde das ganze Ding kauft zu hundert Prozent und euch die Chance auf den Fundreturn nimmt.

00:17:51: Also diese Positionierung, da ist es halt mit nicht nur so dass ihr das sagt Mensch herzlich willkommen.

00:17:55: ich hätte gerne auch einen Corporate mit mir auf dem CapTable.

00:17:58: Ich glaube das eine ist immer zu wiederholen Und zwar auch intern.

00:18:00: natürlich viel Diskussion.

00:18:02: Brauchst du das?

00:18:02: Nicht brauchst du mich ein deutlich strategisch schon zusammenhangten.

00:18:05: Aber dafür haben wir andere Vehikel geschaffen.

00:18:06: und im Venture Capital Bereich ist wirklich Insights Intelligence Wo geht der Markt hin?

00:18:10: Wohin entwickelt er sich?

00:18:11: Und am Ende einen Financial Return, einen Exit über die Startups zu erzielen Weil alles andere Es geht eher in Richtung M&A strategische Investments, das ist nicht so ein reines Financial VC Game sondern es ist ein anderes Spiel was man spielt.

00:18:24: Sollte man vielleicht auch adressieren aber unser VC Vehicle ist wirklich ein VC Vehikel und die Glaubwürdigkeit dann dazu unterschreiten ist am Ende glaube ich die Frage so ein bisschen a walking the talk.

00:18:33: also ist das was ihr verspricht?

00:18:35: Was das was ja als Positionierung dort in den Raum stellt?

00:18:38: Ist das auch etwas was ihr einhaltet?

00:18:39: Und ich glaube den Nachweis treten wir zunehmend an mit den Investments, die wir bisher getätigt haben.

00:18:44: Uns gibt es wirklich nicht darum irgendwie eine strategische Hoheit dazu übernehmen, sondern ich persönlich glaube sehr stark dass das eines der wesentlichen Erfolgskriterien hat, die Unternehmer sind und sie brauchen ihre unternehmerische Freiheit und die schaffen sich halt in einem Start-up was mehrere Investoren hat und wo keiner jetzt versucht, das strategisch in einer Richtung zu drehen.

00:19:03: Darf man nicht vergessen, dass wir noch hoch fragmentierten Markt sind.

00:19:05: also wenn ein Start up sich Einen der großen Logistik-Dienstleister sehr eng verknüpft.

00:19:12: Bedeutet das halt automatisch nicht, dass man fünfzig Prozent des Marktes hat so wie es ist?

00:19:17: wenn ich irgendwie kann am Spotify als Partner hätte und über den Streamingmarkt nachdenke?

00:19:22: Sondern bei uns teilen sich die Top vier Fünf in Abhängigkeit der Märkte irgendwas zwischen elf, zwölf, fünfzehn Prozent des jeweiligen Marktes und der Rest ist wirklich stark fragmentiert.

00:19:32: Ich als Startup hätte jetzt kein Interesse nicht so extrem zu limitieren auf nur einen einzigen Partner für den ich mal eine Lösung baue.

00:19:39: Genau, was mich noch mal interessieren würde ist dann habt ihr diesen Venture Capital Bereich ja wahrscheinlich auch so strukturiert wie ein VC.

00:19:44: also es gibt irgendwie einen Committed Capital Betrag in Investmentfokus, Entscheidungsprozesse und so.

00:19:49: vielleicht kannst du da so ein bisschen etwas noch zu erzählen?

00:19:52: Es sind ein paar Sachen, die mir super wichtig waren.

00:19:54: Ich wollte kein jährliches Budget haben weil so das Spiel hat nicht funktioniert und wenn du nächstes Jahr irgendwie wieder losrennen musst um ProRata in der nächsten Runde mitzugehen ist keinem geholfen war es mir wichtig dass Budget wirklich für den längeren Zeitraum bei uns waren sechs Jahre zu haben die wir dann ausfinanzieren können.

00:20:09: wo wir selber entscheiden können gehen wir mit gehen wir nicht mit natürlich gemeinsam mit dem Investment Committee.

00:20:14: was wir immer noch haben ist eine Diskussion wie relevant ist denn das das Investment also in diesem Portfolio Ansatz möchtest du ja normalerweise sehr, sehr breit investieren.

00:20:24: Wir haben den Fokus auf Logistik und Supply Chain Management.

00:20:27: Wir glauben auch dort, den Start-up selbst am meisten helfen zu können was aber schon den Blickwinkel etwas reduziert.

00:20:33: und dann auch eine Diskussion Was wollen wir denn lernen?

00:20:35: Wo wollen wir den hingucken?

00:20:37: Was ich ehrlich gesagt nicht immer am Anfang beantworten kann Sondern wenn das ein relevantes Modell ist Wenn das ein Modell is, was attraktiv für andere Investoren ist Dann lernt man halt häufig Aussachen die ich vorher gar nicht so genau definieren kann.

00:20:48: Ich finde auch Anknüffungspunkte mit der Organisation Die ich so hundert Prozent nicht vorher definieren kan diese Unsicherheit auch einfach zu akzeptieren und zu sagen, wir glauben, wir investieren daran.

00:20:57: Das Modell scheint relevant zu sein ist entwickelt sich prima.

00:21:00: Es findet Traktion, es fängt an zu skalieren.

00:21:02: Lass uns doch gucken was wir daraus lernen können!

00:21:04: Ist glaube ich so noch eine Schwierigkeit in dem Entscheidungsprozess?

00:21:07: Aber wir bewegen uns recht rasch glaube ich auch da genau die richtige Richtung und haben einen recht pragmatischen Ansatz gefunden.

00:21:13: Lass uns dann auch mal über dieses Thema Next-Lock sprechen.

00:21:17: Das ist ja ein Wändschaft von euch, wo E-Traps auch dran mitgewirkt hat und ich fände ganz schön, mal nachzuzeichnen so diesen Prozess und die Überlegung, die dahinter standen.

00:21:25: also vielleicht kannst du ja Patrick als erstes mal einen Gefühl geben was hat es denn damit genau auf sich?

00:21:29: Und dann gehen wir rein wie das eigentlich entstanden ist.

00:21:31: Tatsächlich

00:21:31: hätte ich gesagt haben wir da sehr klassisch dem Prozess verfolgt den wir eigentlich auch verfolgen wollten Vorne in so einem Ideation-Ansatz, im Prinzip welche Art von Daten haben wir.

00:21:42: Welche Daten sind denn verfügbar?

00:21:44: Was können wir damit machen und lassen die sich in irgendeiner Form monetarisieren?

00:21:48: Haben dann halt auf unterschiedlichen Datentöpfen, Ideen ansetzen drauf umgedacht.

00:21:53: Sind am Ende zu einem Punkt gekommen CO² Emission, Scope III das ist superrelevant wird immer relevanter und da gibt es auch noch Gesetze und Regeln geben stärker einfordern werden und wir gesagt haben eigentlich müssten wir doch genau dort helfen können.

00:22:09: Und am Ende ist NextLog eine Lösung geworden, und Fabian hat es gerade gesagt das war MVP jetzt auch verfügbar mit Gewinnkundenfinden und Traktionen.

00:22:18: also fühlt uns sehr stark bestätigt.

00:22:20: was die Desire-inventive betrifft Für die Kunden ist das eines der Top-Themen superrelevant im Moment und sieht auch sehr stark danach aus, dass wir eine Lösung geschaffen haben.

00:22:29: Die genau diesen Anspruch adressiert.

00:22:31: Was machen wir da?

00:22:32: Next up Kunden, Kunden im Prinzip ihre bestehenden Transportnaten nutzen hochladen und direkt zertifizierte CO² Berichte erstellen lassen oder durch uns erstellen zu lassen und basierend darauf lassen sich dann die richtigen Produkte logistik Lösungen auswählen um Emissionen zu sparen und gleichzeitig die Auswirkung auf Kosten und Durchlaufzeiten zu verstehen und zu monitorieren.

00:22:52: Also ist das eine, genau zu wissen wie viel CO²-Missionen sind denn assoziiert mit welchem Transportweg oder auch dem konkreten Transport.

00:22:59: Aber natürlich muss der Kunde die Kundenerwartung auf seiner Seite wiederum erreichen was Durchlaufzeiten und Kosten betrifft.

00:23:07: Und das in zu managen mittels drei Hebeln kosten wie Time und CO² Mission bis im Prinzip die Next-Lock-Lösung auch mit der klaren Absicht dann wenn Irgendwann auch Basis dieser Daten, recommendation engine zu haben.

00:23:20: Sowohl in der Gestaltung des Supplieschen als auch in der Entscheidung zur einzelnen Transport.

00:23:24: So Fabian und jetzt erzähl mal wie lief das ab?

00:23:26: Die Kollegen sind dann auf euch zugekommen und da haben sie gesagt hier, dass ist unsere Idee.

00:23:30: Jetzt müsst ihr ja nochmal ein bisschen unter die Haube.

00:23:32: Wie müssen wir es vorstellen?

00:23:33: Ich

00:23:33: glaube, wir waren sogar tatsächlich in dem Ideation-Prozess mit involviert.

00:23:37: Die Ausgangsfragstellung war, was machen wir eigentlich mit den Daten?

00:23:40: Das CO₂ Thema ist klar, dass das eine Stoßrichtung war.

00:23:43: und dann ist es so, dass man eigentlich üblicherweise mit dem Kunden guckt, was hat man für Fähigkeiten und für Ressourcen an Bord?

00:23:50: Und was braucht man von E-Tribes um die komplementären Dinge mit am Start zu haben, um das Ding dann von Phase zu Phase zu bringen?

00:23:57: Es ist, glaube ich, eine hohe Motivation auch von allen Beteiligten dabei gewesen weil es eben ein Thema ist wo viele darauf haben, das auch wirklich in die Tat umzusetzen.

00:24:05: In einer Industrie, die vielleicht sonst auch häufig eher ein bisschen trocken ist und ich kann ja mal so ein bisschen erzählen was so die Herausforderungen waren nicht?

00:24:11: Also ich glaube in diesem BtoB-Umfeld ist immer die Herausforderung dass halt die Saleszyklinien sehr lange sind.

00:24:16: es vergeht einfach viel Zeit von der Erstansprache bis jemand mal eine Entscheidung trifft überhaupt mit potenziellen Kunden in Kontakt treten zu können um den das mal erklären zu können weil es auch ein erklärungsbedürftiges Produkt ist was nicht auf Anhieb jetzt nur mit einem rein Pitch Deck irgendwie verstanden wird ist auch eine Herausforderung.

00:24:32: Und so haben wir uns entlang dieser Herausforderung gehangelt, um es zu dem Punkt zu bringen.

00:24:36: Guck mal das ist jetzt das richtige Setup auch mit den richtigen Daten.

00:24:39: Die Daten mussten oftmals sehr umfangreich gesäubert werden und überhaupt wirklich entsprechende Empfehlungen bekommen zu können.

00:24:45: Dann sind wir schlussendlich damit an den Start

00:24:47: gegangen.".

00:24:58: Ich

00:24:59: glaube, es ist alles Teil der Reisen um ehrlich zusammen und wenn uns Datenpunkte fehlen.

00:25:04: und wir an Exploration laugen, dann ist es halt auch ein wesentlicher Schritt nicht vor über acht Monate Planung sicherzustellen dass jeder Fehler vermieden wird.

00:25:13: Zumal ich gar nicht wie vorhin schon gesagt die Datenpunkt habe um das zu analysieren sondern ich muss mal einen Weg beschreiben bei dem ich feststelle das funktioniert so einfach nicht Ich muss es anpassen.

00:25:23: Ich glaube das wichtigste ist darin halt dieser iterative Ansatz und dann auch inkrementell zu investieren.

00:25:29: So ein bisschen wie bei Poker und Textesholen.

00:25:31: Man geht halt nie wenn du deine beiden Karten hast.

00:25:35: Mir fehlen jetzt hier Flop River und die tatsächlichen Begriffe, aber du gehst nie all in, wenn du die beiden Katten hast sondern du versuchst noch weiter zu verstehen.

00:25:42: erst mal mitzugehen, die nächsten Karten zu bekommen, zu gucken was die Mitspieler am Tisch machen.

00:25:48: das ist glaube ich das wichtigste auch als herangehensweise an die Exploration von einem neuen Geschäftsmodell.

00:25:53: nicht ganz vorne all-in zu gehen sondern in kleinen iterativen Schritten und incrementellen Investments dafür zu sorgen dass ich immer besser verstehe was sollte ich weitermachen, was soll ich lassen festzustellen?

00:26:05: Dass manche Sachen nicht funktionieren gehört einfach dazu.

00:26:09: Ich würde auch niemandem sagen wollen, das macht es auf keinen Fall.

00:26:12: Gerade das zeichnet ja Leute und auch Unternehmer aus sich eine Idee zu haben und die dann genauso zu verproben.

00:26:19: Und wenn ich jetzt sage, dass mach' auf keinen fall mag', dass für den anderen wieder genau der richtige Ansatz gelesen sein.

00:26:24: Das was ich sagen würde, was man vermeiden soll ist ganz vorne einen straffen fixen Plan mit Zielen zu haben, mit KPIs zu haben bei denen ich weiß, ich will sie jetzt schon umsetzen sondern eher klarbrauchig Stage geht's, klarbrauche ich Nachweis, klar brauche ich die Bereitschaft weiter zu investieren und muss auch das Geschäft zunehmend validieren.

00:26:41: Und ein Nachweis-Evidence dafür besorgnet, dass es funktioniert.

00:26:44: Das ist aber ein Prozess der wie gesagt nicht hundertprozent planbar ist und ich würde auch davon abraten, das so durchzuplanen.

00:26:51: Du brauchst eine Vision, du brauchst ne Idee, brauchst du ne Idee wie du dich da hinentwickelt was die richtigen nächsten Schritte sind.

00:26:56: Aber da immer offen zu bleiben wäre denn mein Top Gratschlag!

00:26:59: Das schnellste kleinste Ding was sich bauen kann im nächsten Schritt um den nächsten großen Nachweis zu bekommen.

00:27:04: Das isso unsere Zielsetzung

00:27:06: In deinem Umfeld, also eigentlich in einem Corporate wo ja Logistik auch super process driven ist.

00:27:11: Wo alles stimmen muss!

00:27:12: Wo Fehlertoleranz total niedrig ist... Ist das nicht voll der Pain in die Ass gewesen?

00:27:15: Dann zu erzählen Ja okay Leute wir machen jetzt hier mal Exploration Das wird wahrscheinlich fünfzehnmal schief gehen und einmal gut Und dann auch nur vielleicht.

00:27:22: Aber war das nicht ein ziemlicher Schmerz das in so einen Corporat reinzubringen.

00:27:26: Das war Arbeit.

00:27:27: Es führt halt auch keinen Weg drum herum, ne?

00:27:29: Die Kalkulation an Standardgeschäfts ist, da versuchst du möglichst alle Variablen rauszunehmen und zu sagen mir ist bewusst wie der Kunde drauf reagieren wird.

00:27:37: ich habe schon die Erfahrung von zwanzig anderen Kunden.

00:27:39: Ich kann das Wachstum simulieren oder zumindest extrapolieren Wenn das dir bisher Sicherheit verschafft hat.

00:27:45: für Entscheidungen Ist es ja logisch dass wenn jemand kommt und sagt, ich hab einfach nicht genug Datenpunkt Und ich kann dir kein finaler Businessplan hinlegen und den den ich erstellen würde Der ist möglicherweise nach dem ersten Ziel Zwei Iterationsschleifen ohnehin und noch Stand und Rauch.

00:27:58: Ich will niemandem empfehlen, sich... nicht Gedanken dazu zu machen und das nicht so analysieren.

00:28:03: Aber nur das, wozu ich schon sinnvoll Annahmen und Hypothesen erstellen kann?

00:28:08: Und wenn ich die habe, die halt zu verproben und nicht achtzehn Monate in Konzeptionierung, Skizierung, Kalkulation verbringen, wenn ich noch nicht mal weiß ob der Kunde überhaupt ein Interesse hat also Wenn ich daran zweifel hab ist der erste Schritt zum Kunden zu gehen und Interviews mit ihnen zu führen.

00:28:24: Nach den Interviews zusammenkomme Ich bastle dir mal ein bisschen.

00:28:26: was Ist dass das was du dir vorstellst Sie sich vorstellen, im nächsten Schritt auch Geld dafür zu bekommen.

00:28:33: Also das eine ist Mensch ist ganz cool dass ihr so ne Lösung habt geht mal her.

00:28:36: der nächste wichtige Schritt ist darin aber Paying Customers zu finden Kunden die bereit sind dafür auch zu bezahlen weil ansonsten wird es schwer dass das Modell für uns genug Wert kreiert dass wir's weiter umsetzen wollen.

00:28:47: wenn nicht zumindest irgendeinen Gegenwert entstehen muss jetzt noch nicht mal zwangsläufig über Geld sein Aber in den meisten Fällen ist es das und das zu verproben.

00:28:54: Schritt für Schritt hat auch jeder mittlerweile verstanden warum der Ansatz zumindest mal eine Daseinsberechtigung hat.

00:29:00: Aber das war viel Arbeit für Kommunikationen, immer wieder genau diesen Punkt zu unterstreichen.

00:29:04: Also wäre auch so meine letzte Frage zu dem Thema an dich gewesen Big Picture zu schaffen zwischen diesem Spannungsfeld?

00:29:09: Weil wir haben jetzt viel über Explore geredet aber da gibt es ja auch noch Exploit.

00:29:12: also es muss ja auch irgendwie Stichwort Ambidextrie ist muss Ja auch irgendwie in eine Verdienbarkeit kommen.

00:29:16: also es braucht ja auch einen Geschäftsmodell.

00:29:18: Es soll ja halt.

00:29:18: auch bei Korpels hat man immer dieses Das-a-move-the-Needle-Thema und Top macht genug Umsatz um überhaupt unsere Ressourcen zurechtfertigen.

00:29:25: Wie erlebst du dieses Spannungspelt?

00:29:26: wie geht ihr damit um?

00:29:27: Für den letzten Teil ist, glaube ich, dieser protected space oder geschützter Raum und geschütztes Budget super wichtig.

00:29:32: Auch das ist schwierig zu beantworten in so einem one-size fits all irgendwie.

00:29:36: Das ist die Antwort, die für alle passt weil es sehr stark davon abhängig ist In welchem Unternehmen sind wir?

00:29:41: Was ist die Historie, die das Unternehmen hat?

00:29:43: was ist die Kultur, die dieses Unternehmen habe?

00:29:45: Ich glaub mittlerweile bezweifelt niemand mehr dass Beides passieren muss also sowohl das Chemgeschäft optimieren als auch neue Themen zu entwickeln.

00:29:52: Großteil der Diskussion geht dann halt darum mache ich das eher strukturell Also wie wir das zumindest im ersten Schritt gelöst haben zu sagen, wir schaffen so einen Bereich der für die Exploration verantwortlich ist.

00:30:03: Den du dann nachher wieder in die Kernorganisation... also wenn wir ein spannendes Modell gefunden haben was auch relevant ist für die Kern-Organisation ist dass sicherlich mit die größte Challenge in so einem blended Ansatz sowohl Exploration als auch Exploitation zusammenzubringen weil irgendwann kommst du aus dem Punkt da musst du nicht nur explodieren sondern musst du langsam anfangen zu planen KPI's zu setzen wieder switch in den Metri vorzunehmen und das ist sicherlich eine große Herausforderung.

00:30:29: Nichtsdestotrotz glaube ich, dass viele klassische Unternehmen eine noch größere Herausforderung hätten es kontextuell zu machen also irgendwie gleichzeitig von allen Mitarbeitern einzufordern sowohl das Gerngeschäft zu optimieren als auch die neuen großen Dinge zu entwickeln.

00:30:46: Die Aufgabe ist angekommen.

00:30:48: wir müssen sie adressieren.

00:30:49: Ich glaube jedes Unternehmen muss das adressiert aber für wen welcher Ansatz In dieser Ambidextrie das Richtige ist, würde ich gerne auch jedem selbst überlassen.

00:30:57: Cool

00:30:57: Patrick!

00:30:57: Ich fand es war ein echt schöner Ritt weil viel Praxis know-how... ...ich bin auch sehr angetan von dir.

00:31:01: Ich hätte gedacht bei so einem großen Konzern wie euch wird das ein bisschen steifere Nummer heute.

00:31:04: also ich muss sagen du wirkst sehr hands on.

00:31:06: Also spricht glaube ich für eure Organisation.

00:31:08: Das nehme ich gerne an.

00:31:09: Ist vielleicht auch noch so ein Hinweis, glaube zum einen muss man schon verstanden haben wie ein Konzern funktioniert.

00:31:14: was dem warum wichtig ist.

00:31:15: weil wenn du einfach so mit dem Kopf versuchst durch die Wand zu rennen funktioniert das auch nicht.

00:31:20: und gleichzeitig ist das was sich so versucht aber als mein Verständnis was die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind um das auch umzusetzen dann braucht man glaube ich auch jemanden der pragmatisch ist und glaubwürdig bei anderen Gründern ankommt.

00:31:33: oder wenn wir die richtigen Leute suchen und ich setze mich dahin und strahlt das auch aus.

00:31:39: Und sagt, nee so hätt ich's gerne links oder rechts.

00:31:41: Ich glaub es funktioniert einfach nicht.

00:31:43: Du musst in beide Richtungen glaubwürdig sein und ich hoffe dass ich das bin um den Beide Richtung zu wirken und freut mich auch, dass das deine Wahrnehmung ist.

00:31:50: Passt auf Patrick wenn ich mit Fabian zusammensitze handhaben wir es immer so, dass wir jeden Podcast auf fünf schnelle Fragen enden lassen.

00:31:56: er und ich lese mal einer im Wechsel vor.

00:31:58: du solltest wenig nachdenken kurz knackig darauf antworten weil es gibt immer noch ein nettes Blitzlicht gewirrt.

00:32:03: zum Schluss Na gut, die Angstperren sind schon auf der Stirn.

00:32:07: Also erste Frage!

00:32:08: Was hättest du gerne schon am Anfang deiner Transformationsreise gewusst?

00:32:11: Vielleicht will das ein bisschen in das reinen was ich vorhin gesagt habe eigentlich nix.

00:32:15: genau diese Exploration und Validierung der Hypothesen war auch wesentlicher Bestandteil unserer Reise.

00:32:20: passt das für uns funktioniert dass wir uns und hätte ich irgendwas gemeint zu wissen ganz am Anfang dieser Reise hätten mir glaube ich die Schritte nicht so erfolgreich beschreiten können und fordern wir ja von unseren Gründern einen immer offen bereit zu sein zu pivotieren lernwillig zu sein.

00:32:33: Ich glaube das ist der wichtigste Teil.

00:32:35: Was ist euch überraschend gut geglückt, das zum Nachmachen empfehlen würdest?

00:32:39: Wir haben

00:32:39: jetzt ein bisschen abgedeckt mit den vier Erfolgsfaktoren die ich vorhin genannt habe.

00:32:43: Sealable Support geschützter Raum und geschütztem Budget.

00:32:46: Die richtigen Leute in die Division teilen zu heiern und an Bord zu holen um dann ein Portfolioansatz zu verfolgen und niemanden zu versprechen wenn wir das Venture oder dieses Geschäftsmodell jetzt verfolge wird dass über nächstes Jahr einen X-Million Umsatz bringen soll.

00:32:59: Wir müssen es breiter steuern um den Portfoliorensatz zu denken.

00:33:03: Okay, auf die Frage, da wirst du jetzt sagen.

00:33:05: Hab ich ja vorhin schon beantwortet?

00:33:08: Was war euer größter Fehler und was hast du daraus gelernt?

00:33:10: Ich glaub

00:33:10: eine bisschen, ne Fehleinschätzung, die ich hatte ist wie man an die richtigen Ideen kommt.

00:33:16: So ein bisschen sagen alle Ideen gibt es genug aber relevante Ideen, die wirklich auch in Hebel haben können.

00:33:21: also wir von Start-up auch erwarten dass die Tamsam Summen, also die Märkte, die für sie relevant sind auch analysiert haben und wissen wie groß das Ganze werden kann.

00:33:30: Da die richtige Ideen die Relevanz haben zu identifizieren und dann umzusetzen, habe ich glaube ein bisschen unterschätzt.

00:33:37: Und da haben wir das jetzt auch angepasst in diesen Ideation-Prozess.

00:33:41: wie wollen wir den gestalten?

00:33:42: Wie kommen wir auf möglichst viele vielversprechende Ideenansätze, Ventures die wir dann verkopen können, um genau das Portfolio ansatzgerecht zu werden?

00:33:50: Transformation bedeutet immer auch Kommunikation.

00:33:53: was war hier dein Geheimrezept?

00:33:55: Ich glaube, eine gemeinsame Vision und so ein Nordstern zu haben.

00:33:58: Irgendwas, das man als gemeinsames Ziel sowohl in den Vorstands- sowie zum Topmanagement also auch zu kunden, als auch ins Startup-Ökosystem oder einen Mitarbeiter senden kann.

00:34:08: Vision und Nordsterm von dem was ich denn am Ende dort erreichen möchte und was wir gemeinsam erreichen möchten wo man hin will und dann auch einen klaren Weg zu skizzieren.

00:34:19: wie kommen wir denn dahin?

00:34:20: Was sind die nächsten Schritte auf einem Plan dafür zu haben wo die ganze Reise gehen?

00:34:23: geht aber zumindest mal, was sind die nächsten konkreten Schritten auf dem Weg zu diesem Nordsterne und zu dieser Vision?

00:34:29: Letzte Frage.

00:34:30: Vervollständige diesen Satz!

00:34:31: In fünf Jahren ist mein Unternehmen

00:34:34: Schritt für Schritt in diesem gemeinsamen Nordstern nähergekommen.

00:34:38: Herr Vorragen, lieber Patrick es war uns ein Fest.

00:34:40: Vielen vielen Dank dass du da warst und dein Wissen geteilt hast und lieber Fabian ich freue mich schon aufs nächste Mal mit dir.

00:34:45: Danke auch an dich.

00:34:46: Lieber Dank hat viel Spaß gemacht.

00:34:49: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:34:53: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus!

00:34:57: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden

00:34:59: möchtest,

00:35:00: abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen – und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:35:08: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen von uns.

00:35:11: Bis zum nächsten Mal.