Strategieentwicklung 🎯: In 7 Schritten zur Umsetzung mit Wirkung

00:00:00: Digital Kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich Führung mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Stefan Lamas.

00:00:07: Los

00:00:07: geht's!

00:00:16: Hallo Leute, mein lieber Freund der gute Stefan Lamas ist wieder zu Gast bei mir.

00:00:19: Ihr wisst ja, er ist Executive Companion für Führungskräfte aller Couleur, egal ob Start-up oder KMU und darüber hinaus.

00:00:26: Und er und ich reden ja mal fleißig über Führungsthemen.

00:00:28: Genauer gesagt High Performance-Führungsthemen!

00:00:31: Heute haben wir uns ein ganz hartes Brett vorgenommen nämlich das Thema Strategieentwicklung weil vielleicht geht es dir auch so echt schwierige Disziplin fällt gar nicht so leicht auch lange in die Zukunft zu denken und sich da einen Plan zu machen und sich daran dann auch zu halten.

00:00:43: Und Stefan hat sogar einen Gast mitgebracht.

00:00:47: Also, wenn das mal nicht eine Seltenheit ist normalerweise er weiß alles selber.

00:00:50: aber wenn er nach noch jemanden mitbringt dann kann ich euch sagen da kommt nochmal Wissen on top.

00:00:54: also die war Stefan.

00:00:54: erstmal schön dass du da bist und still uns doch mal deinen Gast hier noch vor.

00:00:57: Ja ich find's ja total toll weil wie du wieder einsteigst moin moin erstmal und ich weiß immer alle selber das weiß ich streng von mir.

00:01:06: und da hab' ich heute wirklich den Strategie Experten mit gebraucht.

00:01:09: und Strategie Was ist das eigentlich?

00:01:11: Das ist auf jeden Fall kein Schachspiel mit perfekten Informationen, sondern dass es aus unserer Sicht Mut zur Lücke Dinge anders zu machen.

00:01:18: Klarheit, Trotz Unsicherheit und darum geht's heute genau.

00:01:22: Und ich freue mich auf die Folge weil wir über Dingel sprechen, die in vielen Unternehmen einfach viel zu sehr auf dem Papier bleiben.

00:01:30: aber die Frage ist wie entsteht eine gute Strategie?

00:01:32: vor allen Dingen auch Wie wirkt sie dann?

00:01:35: Und womit wir uns heute auch beschäftigen wollen ist, warum es so schwer ist langfristig zu denken.

00:01:39: Warum Umsetzung kein Selbstläufer ist und warum Strategie eben kein einmaliges Event ist sondern eben echt einen laufenden Dialog auch im Topmanagement braucht.

00:01:48: Dazu habe ich heute den Mann mitgebracht, den ich einfach in der Zusammenarbeit kennengelernt habe als exzellenten Sparingspartner und exzellenem Vermittler von Strategie ansetzen.

00:02:00: Das ist der Hubert Preisinger Und ihr werdet jetzt gleich hören, der kommt aus einem ganz, ganz fremden Land.

00:02:07: Das hört man dann am Akzent an der einen oder anderen Stelle.

00:02:09: Der kommt nämlich aus Österreich.

00:02:11: aber ich kann euch eins versprechen In den Momenten, wo ich mit Hubert zusammengearbeitet habe und mit anderen waren die Kunden immer total begeistert über das Wissen was er vermittelt hat.

00:02:22: Über die Ideen, die er mit reingebracht hat, über die Ansätze bringt sie einfach auch am Ende wirklich wirken.

00:02:27: Insofern herzlich willkommen Hubert!

00:02:28: Schön dass du da bist heute bei uns.

00:02:30: Ich freue mich in dieser lesenden Runde dabei zu sein.

00:02:33: Vielen Dank für die Blumen lieber Stefan.

00:02:35: Ja, schön ihr beiden.

00:02:36: Dann haben wir hier alles am Tisch was wir brauchen und lasst uns doch mal rein starten.

00:02:40: also ich habe es ja eben auch im Intro grad schon.

00:02:41: kurz gesagt so eine langfristige Perspektiven einzunehmen fällt uns Menschen immer ein bisschen schwer Wir sehen's auch auf dem Klimawandel.

00:02:47: lange in die Zukunft zu denken ein bisschen tricky.

00:02:49: Vielleicht steigen wir doch da mal ein.

00:02:51: So Hubert wenn das so dein Berit ist Was ist denn da so dein erster Zugang zu?

00:02:55: Mein erster Zugang ist, dass die Frage durchaus berechtigt ist.

00:02:59: Macht es überhaupt Sinn langfristig zu denken und eine langfristige Perspektive zu entwickeln?

00:03:03: Und warum soll ich das tun wenn sich die Welt rundherum sehr schnell ändert?

00:03:07: Die klare Antwort ist ja.

00:03:09: Es macht Sinn als Unternehmen und als Führungskraft eine Strategie zu entwickeln weil man kannte Aussage Als Führungskraft habe ich so es hundertzwei Aufgaben zu erledigen, nämlich Strategie entwickeln, Strategie umsetzen und Menschen führen.

00:03:25: Und das sollte siebzig bis achtzig Prozent meiner Tätigkeit ausmachen.

00:03:29: Viele Führungskräfte sind viel zu stark in operative Tätigkeiten eingebunden und haben deswegen gar keine Zeit, Strategien zu entwickeln weil sie so im operativen Geschäft sind damit aus meiner Sicht vernachlässigend ihre Führungen.

00:03:43: Was sind so die Zeiträume, in denen du Strategien baust?

00:03:45: Also gerade auch in diesen volatilen Zeiten mit KI und all den Krisen.

00:03:49: Also reden wir davon ein, zwei, fünf, zehn Jahre – wie strukturierst du das?

00:03:53: Minimum drei Jahre, weil sonst kannst du keine strategische Perspektive entwickeln.

00:03:58: Operativ bedeutet für mich immer ein Jahresbudget, ein Jahresplan also einen zwölf Monaterhythmus zum Beispiel.

00:04:05: Um aus diesem operativen Denkmuster herauszukommen ist es sinnvoll mindestens drei Jahre in die Zukunft zu denken.

00:04:12: Strategie hat man früher, fünfzehn-zwanzig Jahre Zeiträume gedacht.

00:04:18: Dann hat sich das schrittweise verkürzt bis auf drei Jahre und dann ist man drauf gekommen, drei Jahre sind eigentlich zu kurz um eine qualitive strategische Perspektive zu entwickeln und jetzt beginnen die Zeiträumen wieder länger zu werden.

00:04:32: Das heißt wir sind bei fünf Jahren teilweise auch bei sieben Jahren in der strategischen Perspektiv.

00:04:37: Bois Staudner, Stefan wie geht's denn dir damit?

00:04:38: Ich weiß ja du setzt sich auch viel mit KI auseinander.

00:04:41: Ich hab ja immer so das Gefühl, KI zerlegt gerade Modelle die ich mir vielleicht auf fünf Jahre angelegt habe im Wochentakt!

00:04:48: Ja absolut wir brauchen sozusagen diesen langfristigen Fahrplan.

00:04:52: der heißt aber eben nicht und das ist glaube ich das was viele Leute heute noch nicht begreifen aus meiner Sicht dass dann das festgeschrieben ist für fünf Jahre.

00:05:00: das heißt wir machen eine Strategie für heute für Und das heißt, wir gucken uns die wieder an.

00:05:08: Sondern sie gehört eigentlich für eine Führungskraft in den täglichen Review.

00:05:12: wo sind wir da gerade unterwegs?

00:05:14: Was sind unsere Ziele, die wir erreichen müssen um dahin zu kommen?

00:05:17: und wenn es nicht erreichbar ist weil gerade eine Veränderung so stark da ist heisst dass sich mehr A überlegen muss.

00:05:23: was heißt das für eine Anpassung die ich vornehmen muss in der in der Operationalisierung der Strategie?

00:05:29: Oder aber ich muss auch die Frage stellen, ob wir uns für die strategischen Ziele, die jetzt gerade anstehen nochmal Ergänzung mit reinbringen müssen oder auch gegebenenfalls zu einem bestimmten Zeitpunkt.

00:05:39: Wenn es wenn die Disruption zu groß ist beispielsweise da auch die Strategie anpassen müssen.

00:05:44: natürlich ist der Fokus gerade im Moment sehr stark auf dem Thema KI und die Firmen, die gerade gehypt werden.

00:05:49: das sind Firmen die maximal zwanzig Mitarbeiter haben, die haben keine Büros mehr gar nichts Und die schaffen es, auf einmal riesige Umsätze zu machen.

00:05:56: Die in der Relation von Umsatz pro Mitarbeiter so gigantisch unterschiedlich sind.

00:06:00: zudem was an Produktivität heute läuft Das wird Einfluss haben und das wird uns auch dazu nötigen dass wir unsere Strategien wieder anpassen und überdenken.

00:06:08: aber das ist Führungsaufgabe diese Dinge mit reinzunehmen.

00:06:11: aus meiner Sicht

00:06:12: Wir haben früher eine Strategie gemacht für einen langen Zeitraum und hat versucht sich strikt daran zu halten.

00:06:18: warum?

00:06:19: weil die Welt gut basierend auf einer Analyse vorher separat war

00:06:24: D.h.,

00:06:24: je mehr ich in Analyse hineingesteckt habe, desto besser konnte ich die Zukunft auch voraus klaren und voraussähen und antizipieren und konnte mich sehr strikt an diese Pläne halten.

00:06:36: Heute hat sich die Situation komplett gewandelt d.h.

00:06:39: ich entwickle eine langfristige Perspektive aber immer auf einer groben Big Picture Ebene.

00:06:45: dann versuche ich einen Weg.

00:06:48: Zukunft.

00:06:48: in dieser möglichen zukünftig betrachte auch nicht eine so mehrere zukünfte, die auf mich zukommen können.

00:06:54: Versuche ich einen groben Weg dorthin zu bauen mit Meilensteinen und mit entsprechenden Kennzahlen aber nie zu genau.

00:07:00: Strategiearbeit ist keine Detail-Arbeit als eine grobe Arbeit.

00:07:04: Das ist ein Big Picture!

00:07:05: Wenn ich das dann habe, bin ich in dem hundertprozentigen Bewusstsein dass sich diese Strategie sicher nicht so durchführen kann.

00:07:15: Warum?

00:07:15: Weil viel wahrscheinlich nicht berücksichtigt habe, was auf mich zukommen wird.

00:07:20: Das heißt es geht nicht darum einen Plan zu entwickeln und den dann umzusetzen sondern viel mehr einen groben Weg zu entwickeln zu erkennen, an welchen Zeitpunkten muss ich meine Strategie adaptieren.

00:07:33: Wenn jetzt zum Beispiel das Technologischub KI kommt dann muss ich mich fragen hey was bedeutet es für meinen Weg in die Zukunft?

00:07:42: Ich gebe das Ziel nicht auf dass sich in diese langfristigen Perspektive erreichen will aber ich bin bereit den Weg zu ändern und solche Technologie schübe zb auch zu nutzen um meine Strategies zu adaptieren.

00:07:54: Kannst du das vielleicht nochmal präzisieren, Hubert?

00:07:56: Was dann so das Denkmuster ist für Unsicherheit.

00:07:59: Wir gehen davon aus ja dass die Zukunft unsicher ist.

00:08:02: Ich muss eine große Klarheit darüber gewinnen als Unternehmen.

00:08:06: was ist meine Position in einem zukünftigen Markt.

00:08:10: Was ist mein Weg wie ich diese Position erreichen möchte und wie es meine Ausgangssituation ist, meine Lage.

00:08:16: Und wenn ich große Klarheiten im Führungsteam, weil Strategie ist keine Einzelarbeiter.

00:08:23: Teamwork unter Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter in einer möglichst hohen Transparenz im Unternehmen.

00:08:31: Und wenn ich hier ein gemeinsames Bild schaffe, kann ich sozusagen in diesem Mindset arbeiten und kann beginnen mit meinem Team auch out of the box zu denken.

00:08:42: Das heißt nicht auf das zu kommen was sich alle denken sondern aus dem Auszubrechen Und das ist ein Mindset, das benötige ich.

00:08:50: Das heißt bewissen, dass heute zum Beispiel Wettbewerber nicht oder sehr selten aus der gleichen Branche kommen in traditionellen Industrien

00:08:58: z.B.,

00:08:59: sondern die kommen sehr oft aus der IT- oder seiner anderen Branche, die sich einfach zwischen dich als Hersteller und deine Kunden hineinsetzen und das Geschäft übernehmen.

00:09:09: Und dann selber out of the box zu denken um mögliche Angriffe aus Ecken, die ich heute gar nicht vermute.

00:09:16: konzipieren zu können, aber selber sozusagen auch Geschäftsmodelle zu entwickeln die mein eigenes Erfolgsmodell das ich heute habe dass mich dort hingebracht hat als erfolgreiches Unternehmen wo ich heute stehe.

00:09:28: die dieses Geschäftsmodell auch kanibalisieren und angreifen, das ist ein komplett anderes Denkmuster als Unternehmen heute haben.

00:09:35: Und bei sehr vielen Führungskriften vorhanden ist diese Denkmüster im Strategiedenken zu nutzen um das eigene Geschäfts-Modell anzugreifen.

00:09:44: wir müssen es hundmal lieber ich greife mein eigenes Geschäfts Modell an und verändere es also macht jemand andere und disruptiert mich vom Markt und zum operativen

00:09:54: Brauche

00:09:55: eine eigene Stimmung, eine eigene Atmosphäre um in dieses Denkmuster hineinzukommen.

00:10:00: Das geht nicht neben dem Tagesgeschäft.

00:10:03: Das Tagesgeschäfte ist operativ geprägt.

00:10:05: Strategie heißt sich vom operativen Tagesgeschäft abkoppeln, in eine Vogelperspektive gehen, weit in die Zukunft denken an Dinge denken, in die ich im operativem Geschäft nicht denke und das ist ein anderes Denkmustel, es ist ein anders Mindset und dazu brauche ich diese Abkoppelung von Tagesgeschätten.

00:10:23: Deswegen ist meine Erfahrung auch, dass Strategie Prozesse oftmals gut gerade so diese Kick-offs und so weiter außerhalb der eigenen Geschäftsräume stattfinden.

00:10:31: Und so blöd sich das jetzt anhören, sich auch Gedanken darüber zu machen was ist der Ort wo wir langfristige Perspektive entwickeln können?

00:10:39: also wo schaffen wir es eine Energie auch zu erzeugen?

00:10:42: Langfristig zu denken!

00:10:43: Da schaffe ich nicht in Tagungsräumen die dunkel sind, die im Kellerraum oder sonst irgendetwas sondern da brauche ich auch eine Perspektiv für die Zukunft.

00:10:50: Das hört sich so Mini an, aber das ist einfach wichtig um gut aussteigen zu können.

00:10:55: Aus diesem operativen.

00:10:56: Das ist sehr hilfreich, einfach auch Plätze zu wechseln.

00:10:59: Okay, gern verstanden also Tagesgeschäft ist ja fast dann mehr eher taktisch oder reaktiv während der Strategie im Prinzip aktiv ist, also planerisches Vorgehen.

00:11:07: und jetzt bin ich natürlich mal neugierig von euch beiden zu verstehen wie ich denn eigentlich gute Annahmen entwickeln?

00:11:12: Also was ist so der Prozess den ich beschreite damit ich annahm formuliere die trotz Unsicherheiten Bestand haben und die halt sehr konsistenz zueinander sind?

00:11:21: Das Ergebnis eines Strategie-Prozesses ist... eine mögliche Zukunft, zu die ich mich entschieden habe.

00:11:27: Die ich nicht weiß ob sie so eintreffen wird und einen Weg dorthin, bei den ich als Unternehmen beschreiten möchte mit Meilensteinen und Kennzahlen, wo ich auch nicht weiß, ob der funktionieren wird.

00:11:37: Und alles was aus einem Strategieprozess herauskommt passiert auf Annahmen.

00:11:41: Diese Annahme aber konkret zu formulieren und ein gemeinsames Bild über diese Annahmungen im Führungsteam zu schaffen ist ein extrem wichtiger Prozess in einem Strategietheen.

00:11:53: nicht bestand haben, weil wenn du mit einer Annahme neben der Realität liegst dann kommst du sehr schnell drauf.

00:12:00: Vorausgesetzt du hast die Annahmes ja konkret formuliert.

00:12:03: ich muss den Punkt erkennen wo ich meine Strategie adaptieren muss.

00:12:07: Nicht das Ziel aber den Weg.

00:12:09: fatal wäre Ich beharre auf meinen Annahmen und ignoriere Realitäten die diese Annahmung entgegenstellen.

00:12:16: ist es gut, wenn du mit Methoden arbeitest.

00:12:18: Die Methoden helfen dir Klarheit über diese Annahmen zu bekommen und auch gleiche Bilder zu entwickeln.

00:12:25: Das sind sogenannte Framing-Methoden.

00:12:27: Das heißt, wenn wir uns die Zukunft als Wolke vorstellen, die für Unsicherheit steht – Mit einer Framing Methode schlägst du sozusagen einen Rahmen in dieser Wolke und blickst auf eine dieser möglichen Zukünfte.

00:12:39: Und das Framing hilft dir, in diesem Frame Arbeitsfähig zu sein und dort deine Strategie zu entwickeln.

00:12:45: Wenn du draufkommst, das Framing war komplett falsch.

00:12:48: Die Realität ist anders!

00:12:50: Dann machst ein Reframing.

00:12:51: Zu versuchen die Wolke zu analysieren, ist ein hoffnungsloses Unterfangen.

00:12:57: Wie sieht denn so eine Framing-Methode aus?

00:12:58: Wie funktioniert sowas?

00:12:59: wie ist der Ablauf?

00:13:00: Ganz viele unterschiedliche Flaming-Methoden.

00:13:02: Viele kommen aus dem Design Thinking, also aus dem Innovationsmanagement Bereich.

00:13:06: eine Flaming Methode ist zum Beispiel die habe ich auch mit dem Stefan und unserem Kunden angewendet kooperatives Zeichnen.

00:13:12: Wenn du dir jetzt vorstellst Du bist in einer normalen Gesprächssituation Wie läuft so ein Meeting ab?

00:13:17: Die Leute sitzen im Besprechungsraum Sprechen miteinander Und ein Gespräch ist eine Sequenz So wie wir jetzt einen Gespräch führen.

00:13:24: Die Inhalte zu Beginn werden durch Inhalten ersetzt Fortschritt des Gesprächs entstehen und damit gehen die in den Hintergrund.

00:13:34: Wenn du jetzt eine komplette andere Situation vorstellst, du stehst mit einem Team zum Beispiel für einen Flip-Chart und jeder der sozusagen einen Input zur aktuellen Lage oder zu einer möglichen Zukunft oder zu einem Problemaspekt, den er auf dem Markt sieht von Kunden zum Beispiel hat Versucht, während er das sagt auch in Form eines Symbols auf dieses Flipchart zu zeichnen.

00:13:58: Dann hast du während des ganzen Gespräches zugreif auf diese Inhalte und es gibt ja auch den Spruch ein Bild sagt mehr als tausend Worte.

00:14:05: Das heißt was du aus dem Flipcharts siehst ist sehr kompakt, sehr verdichtete Information.

00:14:12: Verball brauchen wir viel länger um etwas zu erklären und es hat eine größere Unschärfe.

00:14:17: Eine kleine Zeichnung auf einem Flipchat sehr viel konkreter, sehr viel klarer für alle.

00:14:23: Und so entsteht ein kooperatives Flipchart wo du eine zum Beispiel eine Ausgangslage zeichnest mit einem Team und somit zu einem einheitlichen Bild im wahrsten Sinne des Wortes kommst und alle gendern mit diesem Bild sozusagen in die nächste Strategie-Entwicklungssegment.

00:14:42: Machst du sowas eigentlich mal sehr Daten getrieben oder ist das mehr so Erfahrungswissen?

00:14:46: Weil ich stelle mir jetzt grad zuvor, was du gerade erzählt hast.

00:14:48: Dann stehst du da auch mit den Leuten die im Vertrieb sind und die sagen hier, dass brennt da vorne an der Front so richtig!

00:14:53: Die Kunden haben Bock aber uns fehlt das falsche Werkzeug... Da ist ein Feuer und wir haben aber kein Feuerlöscher dabei.

00:14:59: Wir haben hier irgendwie nur Benzin in der Hand.

00:15:00: So dann malt ihr eine Benzinkanister an und ne Flamme.

00:15:03: Jetzt hab' ich das so visualisiert.

00:15:04: Und dann kann ich ja entweder das so betrachten oder ich kann auch sagen okay lass mal in die Daten gucken, lass mal die Zahlen gucken.

00:15:10: Alles klar Nachfrage hoch gegangen, wobei dann da hast du anscheinend ... also verstehst was ich meine?

00:15:15: Das versuche ich noch so ein bisschen besser zu greifen.

00:15:17: Welchen Zugang ich da finde!

00:15:19: Also der erste Schritt ist eher intuitiv und aus dem Erfahrungswissen heraus und Du formulierst dir de facto eine Annahme.

00:15:27: Ich nehme an das Problem ist existent.

00:15:30: es trifft für viele meiner Kunden zu, meiner zukünftigen Kunden ja und ich entwickelte einen Lösungsansatz basierend auf dieser Annahmen geht man sofort in die Daten hinein.

00:15:42: Das heißt, das Ziel ist einerseits die Ausgangslage auch zu quantifizieren und mit einer Datenlage zu hinterlegen.

00:15:49: Das kann jetzt aus den Firmen internen Daten gehen aus Kurzrecherchen.

00:15:54: also ich bin kein Fan von Marktforschen zum Beispiel.

00:15:58: Das hören jetzt viele nicht so gerne am Anfang aber in der Strategieentwicklung habe ich keine Zeit für Marktforschung.

00:16:04: Das ist zu langwierig, das ist auch zu teuer und zu genau, zu detailliert.

00:16:09: Es bringt mich nicht weiter.

00:16:11: aber eine Kurzrecherche von einer halben Stunde in einen Workshop-Strategiesetting.

00:16:16: Was ich eine halbe Stunde finde, das bringt mich weiter.

00:16:20: Das ist wahrscheinlich das was auch offensichtlich ist.

00:16:24: Du hast vorher von KI gesprochen, KI nutze ich genauso.

00:16:27: Das heißt das was ich in der Recherche finde, challenge ich dann durch einen KI-Pront zum Beispiel und damit habe ich eine gegenseitige Plausibilitätskontrolle.

00:16:38: also ja auch solche Technologien und Techniken unbedingt einsetzen und die Annahmen auch immer quantifizieren Dann kannst du sie nicht besser überprüfen.

00:16:47: Was ist denn der nächste Schritt wenn ich zu guten Annahmen kommen will?

00:16:50: Der nächste Schritt, wenn du zu guten Annahmen kommen willst ist, dass du auf dein bestehendes Geschäftsmodell und das ist immer so eine gute Ausgangsbasis.

00:16:57: Aber es ist deine aktuelle Lage, dass dazu deinen bestehenden Geschäfts-Modell unterschiedliche Perspektiven ansetzt die für dein Unternehmen relevant sind.

00:17:07: Eine Perspektive kann zum Beispiel Technologie sein.

00:17:10: Eine spezielle Perspektiva im Rahmen Technologie kann KI sein.

00:17:14: Ich kann auch mit dem Megatrend-Konzept arbeiten.

00:17:17: Vom Zukunftsinstitut oder von Trend One sind so die zwei Gebäuchlichsten, dass ich sage okay wenn ich mich den Megatrandkonzept anschließe dann gehe ich davon aus, dass diese Megatrents mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit auf mich als Unternehmen zukommen.

00:17:31: Ich kann eine Kundenperspektive einbauen und ich kann auch in einem Strategieprozess Kunden und Lieferanten integrieren.

00:17:37: Das heißt ich kann sehr viele unterschiedliche Perspektiven, die für mich relevant sind verwenden um zu unterschiedlichen Annahmen zu kommen.

00:17:45: Und um das Ganze dann sozusagen in eine Struktur wieder zu verdichten, die mir weiter hilft eine Strategie zu entwickeln.

00:17:54: da setze ich sehr gerne eine ganz normale SWOT-Analyse also stärkenschwächenschaustenrisikenanalyser ein wo ich davon ausgehe, Stärken und Schwächen sind in meinem Einflussbereich.

00:18:04: Die sind jetzt schon sozusagen vorhanden aber ich beziehe sie konkret auf meine Annahmen die ich entwickelt habe.

00:18:11: Das heißt ich mache keine allgemeine Wortanalyse, sondern ich sage okay ich hab eine Vorstellung der Zukunft Ich habe eine Vorstellungen aus unterschiedlichen Perspektiven was auf mich zukommt Und darauf bezieh' ich jetzt meine Stärkten und Schwächchen.

00:18:22: Wo bin ich schon gut?

00:18:24: Wo habe ich Defizite auch im Vergleich zur Mitbewerbsszenarien.

00:18:28: Und das Zweite sind die Chancen und Risiken, leider wird dieses Wortanalyse ein bisschen unterschätzt weil bei Chancenguardant wird sehr oft missinterpretiert.

00:18:40: Chancen sind Dinge, die ich nicht beeinflussen kann.

00:18:42: Die für mein Unternehmen aber auch für alle Mitbewerber gelten.

00:18:45: Das heißt ein Marktpotenzial.

00:18:48: Ich sage jetzt mal wenn du im Gesundheitsbereich bist ja wäre eine Chance die demografische Entwicklung.

00:18:52: das heißt die Leute werden älter und da sehe ich einen Chancenaspekt drinnen.

00:18:56: der gilt aber genauso für meine mit Bewerber.

00:19:00: Und wenn ich diese ganzen unterschiedlichen Annahmen und Perspektiven, wo ich in die Breite gehe zusammenführe zu einer zentralen Struktur.

00:19:08: Die SWOT-Analyse heißt dann kann ich das sehr schön verdichten und kann auch den nächsten Schritt mit dem zweiten Teil der SWOT Analyse machen nämlich indem ich die Quadranten miteinander kombiniere und strategische Lösungsansätze Ideen entwickeln.

00:19:22: Und da sind wir bei einem extrem kreativen Prozess.

00:19:25: Und sag mal, wenn ich jetzt Annahmen baue.

00:19:27: Wie viel Risiko sollte ich bei sowas eigentlich immer reinnehmen?

00:19:29: Weil ich denke grad drüber nach per se wünscht man sich ja dass die Annahme eine hohe Treffsicherheit haben also das sie möglichst zutreffen was ich mir da entwickelt.

00:19:37: Und dann ist ja aber das größte Marktpotenzial in der Regel dann gegeben, wenn ich der einzige und mutigste bin, der einen Fahrt beschreitet.

00:19:43: Also Risiko- und Erfolgschancen oder sagen wir mal Erfolgesumfang vielleicht eher so haben eine gewisse Korrelation.

00:19:51: Wenn ich Glück habe, wenn es sozusagen rosig läuft, würdest du bei anderem also eher auf Mut und auf Gewagt setzen?

00:19:56: Gerade auch mit Blick auf den langen Zeitraum oder eher konservativ?

00:19:59: Oder was dazwischen?

00:20:00: Oder kommt's drauf an?

00:20:01: Letzteres, es kommt darauf an.

00:20:02: Weil das Unternehmen auch entscheiden muss wie risikoreit bin ich?

00:20:07: Wie Risiko bereiten möchte ich auch denken und dass was ich nicht möchte als Unternehmen Ich möchte nicht zu viel Risiko nehmen für meinen jeweiligen Zustand in dem ich mich befinde.

00:20:19: Gleichzeitig bin ich ein Anhänger der sogenannten Ambitextrie Das heißt du hast dein Stammgeschäft mit dem du jetzt Geld verdienst Und da entwickelst du kontinuierlich weiter.

00:20:32: Dann hast Du disruptive Ideen, die Deinen Stammgeschäft auch kanibalisieren und in einer Strategie angreifen können.

00:20:42: möchte ich beides denken.

00:20:44: Ich möchte nicht nur das Stammgeschäft weiterentwickeln, nein, ich möchte auch einen disruptiven Ansatz haben.

00:20:50: aber ich möchte nicht zu viel disruptiven ansatz haben um sozusagen mein Stamm-Geschäft sofort über den hoffen zu werfen.

00:20:56: Das heißt es ist ein guter Prozenter des Achtzig-Zwanzig oder siebzig-dreißig-Siebzigprozent-Stammgeschäfte-Dissruptionen um sozusagen mir die Möglichkeit zu geben in einer Strategie auch festzuschreiben, dass ich diese disruptiven Ansätze weiter verfolge.

00:21:14: Allerdings mit deutlich geringerem Risiko weil geringere Versorzen einsetzen.

00:21:19: Jetzt bin ich einmal gespannt vielleicht steffert mal so als kleine Verordnung von dir das was Hubert gerade alles so als Prozess beschrieben hat.

00:21:25: wie viele Unternehmen machen das?

00:21:26: Also siehst du das in der Praxis auch genau so oder ist es hier ein Idealprozess den die wenigsten leben?

00:21:32: Also es gibt große Konzerne, die haben festgelegte Strategieprozesse, die einfach ablaufen in denen sie unterwegs sind.

00:21:38: Generell sage ich das Thema Strategie im Führungsproblem ist wo ich anknüpfen möchte was Hubert zu Anfang gesagt hat dass die Leute viel zu operativ heute eingebunden sind und sich viel zu selten zu wenig Gedanken über die Strategie machen und oftmals auch die Strategien ein Stück weit vom Topmanagement her wegdelegieren.

00:21:57: Das finde ich immer sehr schade, weil ich glaube einfach gerade in Strategieprozesse gehört das Topmanagement auch rein.

00:22:02: Weil sie nicht nur sozusagen die Ergebnisse präsentiert bekommen sollen sondern ja auch ihre Gedanken mit einbringen sollen.

00:22:07: und insofern denke ich dass die Aufmerksamkeit für Strategie Prozesse gerade in der heutigen Zeit einfach wahnsinnig an Bedeutung gewinnen und dass man stärker reingehen soll.

00:22:14: und wenn ich jetzt einfach an die letzte Zusammenarbeit mit Ruber zurückdenke hatten wir zwölf Personen die unter dem Vorstand gewesen sind und die wir vorbereitet haben auf zukünftige Vorstandspositionen Und für die war das echt Neuland, was sie mitbekommen haben.

00:22:29: Die waren so dermaßen dankbar dass Sie jetzt auf einmal in der Lage waren diese Prozesse ganz anders zu denken und sind auch dadurch auf ganz andere Ideen nochmal gekommen.

00:22:37: wenn Topmanager oder Manager in ein Unternehmen reinkommen dann passen sich einfach zu schnell an die Gegebenheiten an und wenn dort kein Strategieprozess ist vorher habe ich aber sowas regelmäßig gemacht dann wird nicht automatisch da reingegangen und in den Konflikt gegangen.

00:22:52: Und diese Bedeutung nach vorne gebracht, sondern es wird sich zu schnell angepasst an das System was da ist und umgekehrt.

00:22:57: die Unternehmen nutzen auch gar nicht immer die ganzen Möglichkeiten die da sind wenn neue Leute reinkommen.

00:23:02: aber ich glaube dass das in der heutigen Zeit einfach total wichtig ist dieses voneinander lernen und sich Gedanken darüber zu machen wie ich die Zukunft meines Unternehmens gestalten kann.

00:23:11: Wir reden ja immer über Disruption und wir reden über das Thema Angegriffenwerden der Geschäftsmodelle.

00:23:16: Ich würde viel lieber und öfter in Unternehmen reinkommen, wo wir Strategieprozesse anpacken, wo Unternehmen langjährig erfolgreich sind Und die Leute sich sagen Ey!

00:23:26: Wir haben mit dem Strategie-Prozess eine Möglichkeit selber einen Angreifer zu werden.

00:23:29: Wir können den Markt eigentlich revolutionieren und können ihn verändern.

00:23:33: Und lass uns auch mit dieser positiven Geschichte nach draußen gehen und gucken, wie wir ganz neue Geschäftsfelder erschließen können.

00:23:39: Es gibt so viele Möglichkeiten durch die Veränderungen, die gerade da

00:23:42: sind.".

00:23:43: Ich meine ganz spannende Stelle, an der Stefan da gerade unterwegs zu wird.

00:23:46: Also im Prinzip ja wie sieht strategischer Dialog auch aus mit Führungskräften aber auch mit dem Team?

00:23:50: Was ist denn so dein Blick darauf?

00:23:52: Weil ich mich auch grad frage, wie viel Zeit nimmt man eigentlich so ein Prozess in sozusagen einen?

00:23:56: also es gibt ja einen initialen Vorgang und dann gibt's ja einen repetitiven den Fortschreiten dass man das sozusagen was man initial entwickelt immer noch mal anschaut und auch diskutiert und wahrscheinlich auch kommunikativ ins Team trägt.

00:24:06: Was ist da so deine Erfahrung vielleicht auch eine Faustregel?

00:24:09: Wie kommuniziere ich da in welcher Intensität?

00:24:10: Wie sieht so ein Dialog aus?

00:24:12: Ich nehme einfach ein ganz konkretes Beispiel von einem mittelgroßen Finanzinstitut, die international tätig sind.

00:24:18: Dort habe ich mit dem Organisationsteam, das heißt mit einem Team von drei Personen den kompletten Strategieprozess Design aufgesetzt und begleitet.

00:24:30: Und dieses Strategie-Prozess hat sieben Monate gedauert in der Durchlaufzeit.

00:24:34: Wie schaut so etwas aus zum Beispiel?

00:24:36: Ich habe mit den Vorständen zu Beginn gesprochen und hab sie gefragt, wie viel Transparenz wollt ihr gehen.

00:24:43: Und denkt daran, maximale Transparents ist die beste Option, die ihr habt.

00:24:48: zu euren Mitarbeitern.

00:24:50: Die haben sich dann erstmals dafür entschieden einen sehr hohen Grad an Transparemts im Strategieprozess zu gehen.

00:24:56: Und dann haben wir Mitarbeiterperspektive definiert und alle Mitarbeiter in einer Onlineumfrage eingeladen, mit einer vordefinierten Fragebogen aber auch mit immer einer offenen Antwortmöglichkeit.

00:25:09: Das waren so sieben Fragen.

00:25:11: Sechs Handlungsfelder gegeben.

00:25:13: Jedes Handlungsfeld hat einen Leiter gehabt und jeder Leiter hat ein Team nominiert von zehn bis vierzehn Mitarbeitern.

00:25:22: dort haben wir in drei Workshop Sequenzen gearbeitet und zusätzlich hatten wir noch einen Kickoff mit einer größeren Gruppe, einen Evaluierungs-Workshop.

00:25:32: Und dazwischen waren die Vorstände also das Topmanagement immer eingebaut sozusagen in einem sogenannten strategischem Dialog.

00:25:40: Der Vorstand sagt dann nicht es ist gut oder schlecht sondern der Vorstand hat dir an das gedacht?

00:25:45: Oder da hätte ich einen Input für euch?

00:25:47: oder das ist mir wichtig.

00:25:49: Und so ist ein strategischer Dialog entstanden, der dazu geführt hat, dass die Vorstände erstens einmal die Strategie zu hundert Prozent versternten haben und zuhundert Prozent hinter dieser Strategie stehen.

00:26:00: Wie

00:26:01: bringst du das Top-Management dazu?

00:26:02: Dass sie mitdenken und dass Sie nicht nur einfach hinter ihren Haken da dran machen oder Daumen rauf, Daumen runter – so den Nervoeffekt!

00:26:10: Und wie erkennst Du, dass eine Strategie zulange an alten Annahmen festhält?

00:26:17: Ich brauche ein gutes Format, wie ich mit den Vorständen kommuniziere und ich brauche sozusagen einen Vorlauf mit dem Vorstände.

00:26:24: Der Vorlaufmittenvorstand ist dass sich von den Vorstanden in einem Strategieprozess einfordere – das sage ich bewusst so – weil Vorständee exponieren sich da zu Beginn nicht so gerne.

00:26:35: Ich sag was ist eure Wachstumsambition?

00:26:37: Begründet die mal diese Wachsungsambition!

00:26:39: Wie kommt ihr auf

00:26:40: dich?!

00:26:41: Und da committen sie sich zu zahlen….

00:26:43: Das ist jetzt kein Ziel Das ist eine Ambition, das hat mehr den Charakter eines Wunsches und durch den Strategieprozess werden wir diese Ambition dann auch entsprechend validieren.

00:26:56: bin ich natürlich als Vorstand viel interessierter an Teilergebnissen, weil ich sage naja wo kommt sie jetzt hin?

00:27:02: Wie weit kommt sie dahin?

00:27:03: Wo ist meine Ambition?

00:27:06: sozusagen wird die jetzt gerade bestätigt oder wird der gerade nicht bestätig.

00:27:10: und das zweite ist wie komme ich drauf zu wenig disruptiv.

00:27:14: Das löst sich durch diese Wachstumsambitionen wenn sich die Vorstände darauf einlassen immer extrem ambitioniert, was dann auch neue Lösungen erfordert und nicht einfach das Fortschreiben des bestehenden Geschäfte.

00:27:27: So jetzt kommt ja der spannende Punkt nämlich der Transfer in die Umsetzung.

00:27:31: also was ist so die wichtige Maßgabe wenn ich das realisieren möchte?

00:27:35: Du kannst eine superbrillante Strategie haben wenn du sie mittelmäßig umsetzt wirst du immer gegen den verlieren der eine mittelmäßige Strategie hat diese konsequent umsetzen.

00:27:44: zur Umsetzung halte ich zwei Aspekte für besonders wichtig.

00:27:49: Wenn du in dem Bewusstsein arbeitest, dass aus einem Strategieprozess Annahmen herauskommen.

00:27:55: Dann möchte ich diese Annahme möglichst schnell mit möglichst wenig Aufwand, möglichst validieren.

00:28:01: und der zweite Aspekt ist Du kommst nicht nur mit Annahmen aus dem Strategie Prozess heraus sondern du kommst mit einem strategischen Multiprojekt- und Maßnahmenportfolio heraus.

00:28:13: Geht es in diesen Transferien die Umsetzung?

00:28:16: Ganz klar, für jedes einzelne dieser strategischen Projekte eine Projektleitung zu nominieren.

00:28:22: Die Projektleitung stellt ein Projekt hinzusammen, das dieses Projekt bestmöglich bearbeiten kann.

00:28:27: Dann plant jeder mal seine die Projektleichtung für sich.

00:28:30: entzerrst du daraus?

00:28:32: Das heißt du harmonisierst es weil wir wollen auf gleiche Ressourcen zugreifen und so weiter.

00:28:36: Das heißt Du hast dann einen abgestimmten harmonisierten Projekt dran für die strategische Projekta nicht für die anderen Projekte im Unternehmen, nur für das Strategischen.

00:28:44: Wenn du einen guten Transfer in die Umsetzung schaffen möchtest, machst du ein sehr engmaschiges Monitoring in dieser Startphase.

00:28:51: Das heißt erst den drei bis sechs Monate machen wir wöchentliche Schuhe Fix Meetings mit dem Projektleitern, die in dieser Woche ein sogenanntes Lieferergebnis haben.

00:29:03: Das heisst wo irgendwas fertig wird in diesem Projekt, ein Ergebnis vorliegt Und die sagen dann, mein Status ist grün.

00:29:11: Das ist das Ergebnis.

00:29:12: Das dauert fünf bis sechs Minuten.

00:29:15: Da sind alle Vorstände mit dabei und da sind meine nächsten Schritte.

00:29:18: Damit schaffe ich sehr hohe Verantwortung für diese strategischen Projekte.

00:29:23: Stelle aber sicher, dass die Strategie auch in eine gute und sehr konsequente Umsetzung kommt – das ist extrem harte Arbeit und extreme Selbstdisziplin und Konsequenz.

00:29:34: Und das brauchen wir in der Umsetzung

00:29:35: noch!

00:29:36: Schön.

00:29:36: Wollen wir vielleicht abschließen und nochmal zwei, drei Sätze zum Thema Kommunikation sagen?

00:29:40: Weil irgendwie ist das ja am Ende immer der Casus knackt so, dass man sich Dinge überlegt und kommuniziert sie dann nicht richtig.

00:29:46: Welche Rolle misst du dem denn so bei Hubert?

00:29:48: Wenn ich eine Strategie entwickle aber auch in einer Strategie vor allem umsetzen möchte, ist der Schlüssel Kommunikations.

00:29:54: Ich kann eine Strategien nur kommunikativ entwickeln, aber auch nur kommunikativ umsetzten.

00:29:59: Deswegen die Kommunikation über den Strategieprozess, auch über Teilergebnisse, dass im Unternehmen schon kommunizieren und das genauso zu behandeln wie wenn ich eine Kundenkommunikation aufsetze.

00:30:11: Also wir haben einen höchstmöglichen Professionalisierungsgrad.

00:30:14: In der Umsetzung ist ein ganz kritischer Punkt, wie vernetzt sich dann diese einzelnen Handlungsfelder und diese strategischen Projekte miteinander?

00:30:24: Und da ist Kommunikationsschlüssel dass ich nicht immer über die Top-Ebene gehe, sondern das sich direkt miteinander vernetzen und abstimmen und mit Lösungen auf das Topmanagement zukommen.

00:30:35: Und auch das ist Kommunikation!

00:30:37: Der nächste Punkt der Strategie ist fertig – wie kommuniziere ich die jetzt wieder an alle Mitarbeiter?

00:30:42: Wenn eine Strategie bei allen Mitarbeitern bekannt ist, kommunikativ auch so adaptiert, dass sie den Mitarbeiter Abholt, das heißt ich mache im besten Fall eine Inszenierung und wenn es eine gute Inszenierung ist, erreiche ich einen hohen Emotionalisierungsgrad.

00:31:01: Der Pulsschlag geht nach oben.

00:31:03: die bekommen eine Gänsehaut und sagen cool in welchem Unternehmen arbeite ich?

00:31:07: da stehe ich dahinter?

00:31:08: Da bringe ich mich ein!

00:31:09: Das ist das Beste was du mit Strategie-Kommunikation erreichen kannst.

00:31:13: Gerade in der heutigen Zeit erleben wir an vielen Stellen, dass Strategien dann erarbeitet werden und das eine Powerpoint oder was auch immer welches Modell man heute nimmt.

00:31:21: Werden die Informationen weitergeleitet?

00:31:23: Es wird vielleicht ne Townhall gemacht oder ähnliches wo das einmal vorgestellt wird.

00:31:27: Das Wichtige ist das was Herr Hubert gerade angesprochen hat Die Emotionalisierung.

00:31:30: es muss ein Narrativ in der Organisation werden, dass sich Menschen darüber unterhalten Weil immer diese Unterstützung braucht ja auch eine Veränderung der Kultur gegebenenfalls um diese neue Strategie umzusetzen.

00:31:42: Und das erfolgt immer über die Geschichten, die in der Organisation darüber erzählt werden.

00:31:46: Deswegen ist es ganz wichtig da auch in den Dialog zu kommen und eben abzufragen, dass man ein Gefühl dafür hat was für eine Stimmung in einer Organisation ist und wie Leute über diese Strategieentwicklung oder über die nächsten strategischen Schritte auch erzählen weil dadurch entsteht die Bewegung.

00:32:02: Weil wenn die Leute darüber erzählen anderen erzählen, dass das und das die Strategie ist dann weiß man wirklich, dass die Strategier im Unternehmen angekommen sind.

00:32:10: Ihr beiden Also, ich hab das sehr genossen.

00:32:12: Ich versteh warum der Stefan A dir gerne zuhört und B deine Inhalte schätzt?

00:32:16: Lieber Hubert vielen Dank fürs Gasspiel!

00:32:18: Lieber Stefan auch dir herzlichen Dank.

00:32:19: also habe ich ja eine ganze Menge über Strategie gelernt und auf das viele deutsche Unternehmen oder europäische das jetzt gut in den Griff kriegen.

00:32:25: Vielen vielen dank euch beiden!

00:32:26: Danke

00:32:29: für's Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:32:33: Du merkst hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:32:37: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen und hey!

00:32:43: Je größer wir werden desto mehr Menschen können wir helfen.

00:32:47: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns Bis zum nächsten Mal.