Organisationsdesign: Wie baue ich eine stabile Firma?

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Digital Compact.

00:00:20: Und ihr glaubt es kaum, wer hier sitzt?

00:00:23: Also mein Name ist Joel Kaczmarek – mich kennt er ja!

00:00:26: Der nette Typ mit der blauen Mütze.

00:00:28: Aber wen hab ich heute hier, den Josef und den Gero?

00:00:32: Und worum geht es?

00:00:32: Es geht um das Thema Organisation.

00:00:34: Man hört ist ja allen halben Leute sind wichtig.

00:00:38: Ohne Leute gibt gar nix.

00:00:40: Auch in Zeiten von AI ändert sich das auch nicht.

00:00:44: Menschen sind im Zentrum des Erfolges.

00:00:46: Darum sollte's gehen!

00:00:48: Also let´s go.

00:00:49: Das hätte ich nicht besser sagen können.

00:00:51: Wir wollen heute verstehen, wie Organisationsdesign wirklich gut funktioniert?

00:00:54: Wie baue ich eine stabile, erfolgreiche Firma auf?

00:00:56: und die beiden Herren hier haben das ja schon... A. Teilweise mehrfach gemacht.

00:01:00: B machen sie es sehr lange.

00:01:02: C tut mir leid, dass ich keine Frau mit an Bord genommen habe aber ich war in der Komfortzone und hab gedacht, ah geil!

00:01:06: Mit wem musst du drüber reden Josef und Gero?

00:01:08: Das ist so Würfenstein oder du triffst den richtigen wenn du mit denen über das Thema redest.

00:01:11: von daher freue mich, dass ihr beide da seid.

00:01:13: Hallo Josef auch an dich.

00:01:14: Ja vielen Dank bin froh, dass Du keinen Stein geworfen hast.

00:01:20: Ja, cool.

00:01:20: Wollen wir mal ganz dumm anfangen?

00:01:22: So ganz basic dieses Buzzword-Organisationsdesign... Was heißt das eigentlich Josef?

00:01:27: Vielleicht nimmst du uns mal so an die Hand wenn du darüber referierst.

00:01:29: ich weiß es beschäftigt dich ja sehr viel.

00:01:31: was ist das für Dich?

00:01:32: Effektive Organisation?

00:01:34: also Ich würde es gar nicht so abstrakt formulieren sondern ein Teamorganisationen.

00:01:39: Ein Unternehmen der seine gute Kultur hat und gut funktioniert Und dir dadurch einen wettbewerbsvorteil gibt weil wenn Du in einem Markt unterwegs bist in denen auch deine competitor unterwegs sind ihr ein ähnliches Product-Marketoffering habt oder einen ähnlichen Auftritt, dann wird das Team und die Effektivness von diesem Team den Unterschied machen.

00:01:57: Und um das geht es diesen Wettbewerbsvorteil zu heben.

00:01:59: Gero Salman Hand aufs Herz!

00:02:00: Hast du dir über solche Gedanken... also Dinge schon Gedanken gemacht als du damals die Gnavio gestartet hast bevor du dann Jahre später nach Finanzierungsrunden und viel Schweißblut und Tränen verkauft hast?

00:02:09: So Zielbild und Vision und Organisation wie bräuchte's auf?

00:02:13: war das bei dir da schon von Anfang an drin oder hast du das so down the road gemacht?

00:02:17: Die spannende Frage ist ja, wann fange ich mit Organisationsdesign an?

00:02:21: Wenn ich als Team mit drei, vier Leuten starte, würde ich mal behaupten die wenigsten Leute haben da einen Kopf dafür und brauchen das auch im großen Stil.

00:02:30: Manche machen es viel zu spät und erzähle mich dazu wir haben erst mit ungefähr zweihundert Leuten wirklich darüber Gedanken gemacht wie eine Organisation aussehen soll Und davor kann man mit vielen guten Leuten und vielen nach vorne gestolpere erstaunlich viel erreichen.

00:02:46: Aber es ist erstaundlich hinterher, wieviel mehr man erreichen kann wenn man sich dann zum ersten Mal auch strukturiert Gedanken

00:02:52: macht.

00:02:53: Josephs is wahrscheinlich auch was du so in der Praxis siehst ne?

00:02:55: Du coacht ja auch viele Gründer... Ich glaub das ist ganz akkurat beschrieben oder?

00:02:59: Ja ich coach jetzt ein bisschen weniger weil ich nicht mehr arbeitslos bin Amt und Würden bin.

00:03:06: Aber mir ging es ähnlich, also auch bei Chulex das war das dritte Unternehmen habe ich auch nicht so bewusst eine Organisation gebaut.

00:03:14: aber ich hatte das Glück dass sich Menschen um mich hatte wo wir das intuitiv gemacht haben ab einer gewissen Größe und erst bei Relayer war dann der Zeitpunkt wo ich wirklich mir auch nicht von Tag eins definitiv nicht will erstmal ein Verständnis gewinnen musste, ob wir überhaupt eine Daseinsberechtigung haben.

00:03:33: Aber wenn sich das mal eingependelt hat und du merkst dass die Firma eine Dasseinsberechigung hat dann solltest du schon so mit mit fünfzighundert Leuten mal darüber nachdenken wer du denn sein willst weil du heiasst ja danach.

00:03:43: deine Kultur entsteht nicht nur durch dein eigenes Vorleben wie du selbst agierst sondern auch dadurch wie du auswählst und wer halt neu dazukommt und das glaube ich mit fünfzichhundert leuten solltest er schon gut Sattelfest sein.

00:03:58: Ich hab vor Kurzem mit Martin Schilling und Florian Heinemann auf eine Folge zum Thema Nordsterden aufgenommen, also eigentlich so diese typische Visionen, Missionen oder auch Value-Preposition... Also man könnte ja sagen das ganze Zielbild ist es das womit ihr anfängt wenn ihr sowas beide baut?

00:04:13: Oder wie geht ihr so was an?

00:04:15: Die Frage ist ja, was ist die Challenge, die ich gerade vor der Nase habe?

00:04:19: Und wenn ich ein junges Unternehmen bin, ist die challenge erstmal ich muss ein vernünftiges Produkt bauen, was die Welt braucht Und dann muss ich irgendwie einen Weg bauen, dass sich dieses Produkt rausbekomme an den Markt und die Kunden das erfolgreich einsetzen können.

00:04:32: Das ist ja sozusagen das Mandat der Stunde.

00:04:34: Ich hab mal einen anderen Gründer getroffen, der hat so ein bisschen zugespitzt und sagt only talk to me about customers and revenue.

00:04:40: everything else can be fixed later.

00:04:43: Das war sozusagen ein bisschen spitzformuliert, dass man sich manche Dinge auch einfach leisten kann in einem Unternehmen- und Organisationsdesign gehört dazu Aber es ist einfach ein notwendiger Schritt, wenn ich weitergehen will.

00:04:55: Wenn ich als Unternehmer nicht untergehen

00:04:57: will.".

00:04:57: Das heißt die spannende Frage ist jetzt zum Beispiel welche Symptome kann man denn in einem Unternehmen entdecken?

00:05:03: Die zeigen dass ich mich zu wenig mit dem Thema beschäftigt habe.

00:05:07: Josef du hast schon die frage in den Raum geworfen wen stelle ich denn ein?

00:05:10: und in dem moment wo du als gründer nicht mehr intuitiv und jeden einzelnen Mitarbeiter auswählst Sondern auf einmal hast du Recruiter und Kollegen, die das hauptamtlich machen.

00:05:19: Die wollen wissen, worauf muss ich achten?

00:05:22: Und gut viel ist schön aber ... Bewusstes auswählen und einen Plan ist entsprechend besser.

00:05:28: oder wenn Leute dir zum ersten Mal sagen, Gero also wir treten uns hier ständig gegenseitig auf die Füße.

00:05:34: Wir machen hier Dinge doppelt und dreifach und die Übergaben klappen nicht.

00:05:38: Das ist ein klares Indiz dafür dass irgendwas rumpelt in der Organisation.

00:05:45: Das fühlt sich hier alles total schlecht an.

00:05:47: Ich kann hier nicht wachsen, ich find hier nicht meinen Platz.

00:05:52: Ich muss einfach woanders hin weil das schuldig mir selbst eine bessere Umgebung zu

00:05:56: haben.".

00:05:56: Das sind mal drei Indizien oder Symptome und da gibt's noch viele mehr die dann sagen lieber Chef, lieber Gründer, lieber wer auch immer jetzt ist die Zeit gekommen sich über die Organisation Gedanken zu machen.

00:06:09: Ja ich würd es wenn ich darf unterstreichen um vielleicht noch kompletzieren In der ersten Phase, das hat Gero gerade gesagt.

00:06:17: Geht es darum?

00:06:17: Braucht uns die Welt?

00:06:19: Also braucht diese Welt dieses Company und dieses Offering.

00:06:23: dann zweite Frage ist warum wir?

00:06:26: also warum sollten wir dieses Thema angehen?

00:06:28: und dann stellt man sich die Frage wie man das macht.

00:06:31: Das ganze Thema Product Market Fit und da würde ich komplett bei dem anonymen Gründer sein den der Gero grade zitiert hat weil es hilft natürlich auch nichts wenn du mit der besten Organisation in der sehr charmant untergehst.

00:06:44: Das macht ja auch keinen Sinn, aber wenn du ein Product Market Fit erreicht hast, unterschätzen viele Gründer die zweite Phase und das ist deine Position zu verteidigen.

00:06:55: Und diese Long-Term Defensibility wird nur dann funktionieren, wenn du eine gute Organisation hast.

00:07:01: Also wenn du das aufteilen willst in Phasen uns um Company Building würde ich sagen in dieser Defensability Phase wo du nachhaltig deine Position stärken ausbauen oder erfolgreich sein willst Da solltest du Organisationsentwicklung schon einen zentralen Teil deiner Aufgabe machen.

00:07:18: Hast Du das schon so nahein?

00:07:20: Die Fensibilitifase direkt nach Product Market Fit, ich habe immer das Gefühl die Leute stümpfern ein oder zwei Jahre rum bis sie gefunden haben was verfängt.

00:07:27: und dann hast Du eine Scale Phase und ich dachte dann kommst Du erst in diesen Modus.

00:07:30: Ich weiß nicht ob ich die Scalephase von Product Market fit so stark entkoppeln würde oder ob es nicht ne Brücke zwischen diesen zwei Punkten ist, die ich jetzt angewandt hab ... dem Product Market Fit, den kannst du aus meiner Sicht relativ schnell grundsätzlich identifizieren.

00:07:46: Da musst du aber sehen ist das wie groß ist denn mein Market?

00:07:49: Das ist dann deine Skalierungsfrage.

00:07:51: also wenn du ein Product Market fit für Kunde N gleich eins hast, da ist es zwar schön... Aber du bist ja gleich fertig mit deinem Markt!

00:08:00: Aber dieses Long-term Defensibility wird so unterschätzt weil du aus meiner Sicht in einer Organisation gewisse strategische Fähigkeiten aufbauen muss.

00:08:09: Das kannst du dich über deine Technologie differenzieren, über deinen Marketing, über Sales, über deine Leute und da gibt es halt total interessante Studien dazu wie welche USPs die weltweit am schnellstwachsenden nachhaltig wachsenen Unternehmen haben?

00:08:27: Und die haben... Es gibt glaube ich fünf oder sechs der fünftig schnellsten Wachsinunternehmen in der Welt Focus Areas, was die Organisation betrifft.

00:08:38: Also MacKinsey hat Talent als Beispiel.

00:08:42: Google hat Innovation und Technologie.

00:08:45: Und es gibt ganz, ganz wenige Apples eines davon, die zwei haben wo du quasi People und Innovation hast.

00:08:52: Deswegen ist diese Long-term Defensibility aus meiner Sicht wichtig weil es dir einen Fokus auf deine strategische Fähigkeit gibt und dann kannst du darum eine Organisation bauen diese Fähigkeit aufbaut und dann als wirklichen Wettbewerbsvorteil auch angesetzt werden kann.

00:09:08: Ich gucke mir das Ganze aus zwei Dimensionen an, die sich über die Zeit verändern.

00:09:13: Eine Dimension ist die Frage, wie lange plan ich denn eigentlich mit meinem Unternehmen?

00:09:17: Wenn man gerade startet und so von Monat zu Monat stolpert, dann isst man ja schon froh, wenn man drei Monate später, sechs Monate später noch lebt.

00:09:24: Und dementsprechend versucht man auch Abkürzung zu nehmen und pragmatisch zu sein.

00:09:29: Man belastet sicher gar nicht mit den Themen, die vielleicht erst in einem Jahr oder zwei oder drei wieder auf einen zurückkommen können.

00:09:37: So, dass dieser Zeithorizont da wacht man irgendwann auf und denkt so oh Mist.

00:09:42: Bisher hab ich ja doch ein bisschen zu kurzfristig gedacht und manche Dinge haben mich jetzt gebissen.

00:09:47: Und manche Abkürzungen, die haben wir jetzt weh getan.

00:09:49: Jetzt muss sich das jahrelang ausbaden.

00:09:52: Hätte ich das mal nicht gemacht, sondern hätte ich zwei Schleifen mehr drüber nachgedacht.

00:09:57: Das kommt schneller als man denkt, dass auf einmal die Planungszyklen oder die Denkzyklinien ein, zwei, drei oder noch mehrere Jahre da sind.

00:10:04: Gerade wenn wir über risikofinanzierte Unternehmen sprechen ... Dort kauft man immer die Zukunft.

00:10:11: Und dort wettet man auf die Zukunft, das heißt spätestens dann fragen sich alle die Frage ... Das ist toll was sie heute machen und die letzten ein, zwei Jahre geleistet haben aber wo werden die wahrscheinlich in zwei, drei, fünf Jahren stehen?

00:10:23: Da guckt man sich das Potenzial an, da guckt es sich die Zukunft an.

00:10:26: Also Zeithorizont ist das eine.

00:10:28: Das Zweite ist Komplexität.

00:10:30: Wir hoffen ja alle dass wir hier über Firmen sprechen, die mit der Zeit größer werden.

00:10:34: Eine Unternehmung, die nur zehn Mitarbeiter groß ist Die ist relativ einfach managebar und da hat man viele Effekte.

00:10:42: Aber wenn wir über Firmen reden, die von zehn auf hundert auf tausend Mitarbeiter gehen oder noch größer werden ... Da hat man irgendwann eine inherente Komplexität, die einen dazu zwingt, über Dinge nachzudenken und sich zu fokussieren, die man vorher nicht hatte.

00:10:57: Wenn man das nicht macht, versinkt man im Chaos.

00:11:00: Es ist ganz einfach, Tausend Leute beschäftigt zu halten Aber es ist ganz schwer, tausend Leute so beschäftigt zu halten.

00:11:06: Dass auch am Ende sinnvoll was rauskommt und dass man weitergekommen ist als mit hundert Leuten.

00:11:11: Und das verlangt einfach, dass man dort über gewisse Dinge nachdenkt und sich die Zeit nimmt und investiert.

00:11:17: Im Endeffekt geht's um Output.

00:11:19: Was ist dein orchestratorischer Output?

00:11:21: Du kannst halt nicht ineffizienzend durch Menschen ersetzen.

00:11:25: Weil wenn du eine inhärente Ineffizience in deine Organisation hast weil du zu viele Schleifen drehst weiß ich die Leute nicht vertrauen weil du Politics hast, dann wirst du untergehen.

00:11:36: Weil dein Output oder deinen Wirkungsgrad wenn du so formulieren willst wird einfach nicht optimal sein und deswegen... bisschen früher draufschauen.

00:11:44: Ja, ist ein bisschen wie bei Fahrzeugen, wo dann irgendwann Elektro kam als Alternative zu Benzin mit einem ganz anderen Wirkgrad... Wie machst du es denn heute?

00:11:51: Also was ist denn so wenn wir jetzt mal richtig konkret werden?

00:11:54: Julex hast du gesagt war's noch nicht so?

00:11:56: Relayer war schon besser!

00:11:57: Jetzt Nutri United geht die Post ab.

00:12:00: Wie fängst du sowas an?

00:12:01: Was sind deine ersten Steps für ein Du-was-Baus?

00:12:03: Strategisch konzeptuell inhaltlich, prozessual?

00:12:06: Ganz die Post geht noch nicht ab aber ich hoffe dass sie bald abgeht.

00:12:10: Das sind ja noch frühen unserer Reise.

00:12:13: Ich zähl mal ein bisschen so aus der Praxis von beiden, von Relayer und von Nutsch United.

00:12:21: Als Relayer dreihundert Leute war oder zweieinundfünfzig ungefähr als wir diesen diesen Freshhold erreicht haben habe ich mir als eigenes Ziel gesetzt dass ich gesagt hab ich muss diesen Nordstern des strategische Zielbild wie auch immer du das formulieren willst Das muss sich im Auge halten Und muss das vernünftig an alles Dakeholder kommunizieren können, Kunden, Mitarbeiter und Investoren.

00:12:43: Ich muss die Leute mit auf diese Reise nehmen.

00:12:45: Das ist meine Aufgabe Nummer ein Zielbild definieren, Leute vom Ziel begeistern und hinter uns versammeln können.

00:12:52: Und zweiter Punkt nachdem man sie versammelt, ist dann eine Organisation zu bauen, die uns so effizient wie möglich zu diesem Zielbild bringt.

00:13:02: Und da habe ich dann extrem viel Zeit damit verbracht.

00:13:04: Das heißt, ich war viel beim Kunden und auch viel bei den Mitarbeitern und hab dann alle sechs Wochen das Management-Team aus der USA dabei, Indien dabei oder Europa in die bayerischen Alpen verfrachtet um dort nur über Organisationsentwicklung zu reden.

00:13:20: Ich habe das ziemlich kaltmäßig aufgezogen.

00:13:23: also wir hatten eigene bayerische Sortrachten Janker Mit einem eigenen Slogan hinten drauf.

00:13:29: Es war schon, also Team und da viele Übungen gemacht wie wir uns vertrauen... Da dürftest du nichts operatives besprechen weil ich gesagt habe jede operative Herausforderung hat den Kern irgendwo in einem organisatorischen Defizit.

00:13:46: Das war immer so.

00:13:47: dieses Mantra ist dieses Team und nur dieses Team das Team dass diese Entscheidung treffen muss oder die Entscheidungen in der Organisation getroffen werden.

00:13:57: Wenn ihr Antwort nein war, ist jede Entscheidung zurück in die Organisation geprügelt worden damit du dir ziehst dass sie selbst entscheiden.

00:14:04: und dann jetzt bei Nutsch United ist es ganz spannend weil wir auch anorganisch wachsen.

00:14:10: das heißt wir haben so ganz komische Entwicklungssprünge von null auf sechzig auf... Es ist nicht so eine klassische Reise sondern wir wachsen organisch und anorganis und vereinen noch zusätzlich unterschiedliche Kulturen.

00:14:23: Also muss dazu sagen, ihr kauft regelmäßig nicht gastronomische, sondern Foodbetriebe auf oder Unternehmen die im Foodbereich sind.

00:14:30: Das heißt, ihr schreibt dann sozusagen so Sprungwachstum.

00:14:32: deshalb dieses unnatürliche...

00:14:34: Genau!

00:14:36: Ein Bayern-Bildcase also kaufen, Unternehmen wollen Synergien heben und so weiter.

00:14:41: und da hab ich quasi die Organisationskulturen und die Diversität in diesen Kulturen.

00:14:46: Und ich habe dann quasi nochmal mein Team das quasi am Tag eins nichts zu verwalten hat, am Tag zwei sehr viel zu verwalten hat und dieses Wachstum managen muss.

00:14:59: Und da ist meine größte Herausforderung der Fokus auf dem Thema das ganz wenige auf den Radar haben.

00:15:04: Das heißt ETO.

00:15:05: ETO ist ... Kannste dir vorstellen wie so ein Barometer von null bis zehn?

00:15:11: Null ist.

00:15:12: du bist einen jungen Gründer in der Garage und sagst, ich mach das mal alles sehr pragmatisch, Buchhaltung interessiert mich nicht.

00:15:18: Zehn ist das Corporate Controller bei Siemens.

00:15:23: Und diesen Spannungsgrad zwischen Pragmatismus und wie genau wollen wir denn sein?

00:15:27: Wir sind in dem Unternehmen, es ist bei Nutrients zu teilen spannendes Thema und auch ein Konfliktthema im Team weil wir schon Zahlen sehr genau machen wollen IFRS Accounting machen von Leuten die nach HGB Accountings seit hundert Jahren gemacht haben, die halt teilweise keine Arbeitsverträge haben.

00:15:45: also dieser Spannungskrad ist sehr entscheidend.

00:15:49: an der letzte Gedanke.

00:15:50: Was

00:15:50: ist denn aber Eto?

00:15:50: noch mal, um die Abkürzung zu verstehen?

00:15:52: Das ist

00:15:52: quasi was jetzt ausgeschrieben ist.

00:15:55: Weiß ich nicht.

00:15:56: Da könnte man jeder Google... Aber es ist quasi dieser Grad zwischen Pragmatismus und Genauigkeit den du da haben willst.

00:16:05: Und da gibt's wirklich Messgrößen dafür, welchen Eto grato haben willst'n.

00:16:11: An der letzten Punkt, den man auch miterwähnen muss Da Gero hat das einleitend gesagt, ohne es zu sagen.

00:16:19: Du hast halt auch operative Zwänge.

00:16:21: Also du wirst in Situationen kommen wo du weißt, fuck organisatorisch habe ich jetzt ein kleines Problem aber ich kann eine gewisse Änderung nicht machen oder ich muss noch mit dem Thema leben weil's quasi taktisch operativ gerade das Richtige ist.

00:16:36: und wenn ein Unternehmen gesund genug ist dann glaub ich musst du harte Entscheidungen treffen um diese organisatorische Gesundheit wirklich zu schützen.

00:16:46: So viel mal zu Josef's Frontbericht, wie wartest du bei dir, Gero?

00:16:49: Als die Momente sich turmten, dass die Leute zu dir kamen und sagen, wir treten uns auf den Füßen rum.

00:16:54: Wir machen da dies, das was hast du so eingezogen?

00:16:57: An vielen Stellen bin ich einfach nur jeweils an das einzelne Problem rangegangen und dann haben wir versucht das zu klären.

00:17:03: Also Beispiel ... Ich hab ja vorhin gesagt, Recruiterin kommt zu dir und sagt, ich soll jetzt fünfzighundert Leute einstellen.

00:17:11: Was sag' ich denen denn wo die hier hinkommen?

00:17:13: Was finden die denn dann vor?

00:17:16: Und dann sagt man, es ist halt ein cooles Unternehmen.

00:17:21: Dann sagt sie aber das reicht nicht Gero, weil das sagen alle von sich, dass die ein coolen Unternehmen

00:17:25: sind.".

00:17:26: Woher weiß ich, dass die Person passt in dieses coole Unternehmen?

00:17:29: Was macht das denn aus.

00:17:32: Und dann haben wir versucht, da Selbstfindungen zu machen und so weiter und sofort.

00:17:37: Dann findest du eine Formulierung, die völlig nichts sagen ist, nur fluff ist und überhaupt nix beschreibt aber irgendwie sich ganz toll anhört.

00:17:45: Das sind Themen, da reicht es auch nicht, sich mal ne Stunde oder zwei damit auseinanderzusetzen sondern etwas wo man halt sich über eine längere Zeit ... wo man reflektieren muss, in sich reinhorchen muss.

00:17:56: Wie man das für sich bearbeitet?

00:17:58: Das ganze Thema Rollen ... wie schneiden wir Teams?

00:18:03: Welche Ziele gebe ich eigentlich verschiedenen Leuten?

00:18:07: Wie teile ich die Arbeit auf?

00:18:09: Da war mein Trick die meiste Zeit.

00:18:11: Ich guck mir andere Unternehmen an.

00:18:13: Meistens hat man Situationen, die nicht so unterschiedlich sind zu dem, was andere Unternehmen vorfinden.

00:18:20: Und da gibt es Leute, die sich da wahrscheinlich Gedanken drüber gemacht haben und die da schon Modelle gefunden haben.

00:18:25: Also ich habe jetzt meine gesamte Zeit in der Softwareindustrie verbracht.

00:18:30: Da hat man über die letzten zehn, fünfzehn Jahre gelernt wie man cloud-native Software Development macht und welche Rollen es gibt und sozusagen ganz grob wie die Arbeitsteilung dort läuft und was man aufschneidet oder was man nicht aufschnedet oder wie Marketing, Demand, Management, Sales ineinandergreifen.

00:18:48: Da ist meistens das ja so, dass man Achtzig Neunzig Prozent Inspiration einfach von anderen sich holen kann und dann klar gibt's immer Dinge die anders sind oder weil man gerade die Leute hat, die man hat Dass man da leicht davon abweicht.

00:19:01: aber dieses Thema Benchmarking, Inspiration von außenholen Ist dort ein ganz wichtiges.

00:19:07: Das was ich nicht externalisieren lassen kann und wo auch kein Benchmark von außen hilft, ist das was Josef auch ein Stück weit angeschnitten hat.

00:19:16: Ich sag mal dieses Thema Team-Dynamik wie kommen eigentlich die verschiedenen Leute miteinander klar?

00:19:24: Wer hat eigentlich welche Selbstverständnisse?

00:19:26: Wer ist durch was motiviert?

00:19:28: Was bringt die verschiedenen Leuten auf die Palme?

00:19:31: Wie baue ich Teams so dass sie bestmöglich funktionieren?

00:19:37: Das ist immer anders.

00:19:38: Weil die Leute, die Teil dieses Teams sind, immer anders sind und das gleiche Profil hat wie jemand anderes.

00:19:45: Und das war für mich der größte Aha-Moment bei der ganzen Team- und Organisationsthematik.

00:19:52: Das haben wir sehr spät gemacht da weil die Firma schon riesengroß und wir waren viele Jahre unterwegs.

00:19:58: Dass es tatsächlich Profis gibt, die man sich von außen holen kann, Die tief reingucken in die verschiedene Leute, was treibt die an?

00:20:07: Wie sind sie gebaut.

00:20:09: Um abzugleichen haben wir hier eine total homogene Suppe und sind auf drei Augen blind oder haben wir eine total dysfunktionale Kombination von Leuten.

00:20:21: Was ist das, was uns fehlt?

00:20:22: Was ist es, was übermäßig ausgeprägt ist?

00:20:25: Wo sind die Stärken der einzelnen Personen?

00:20:28: Und dann ist die Frage ... Sowohl auf persönlicher Ebene, also jeder Einzelne.

00:20:35: Was sind die Dinge an denen ich arbeiten müsste?

00:20:38: Oder was ist das, was ich fürs Team machen kann?

00:20:43: Kann ich dort zusätzliche Leute dazustecken?

00:20:47: Muss ich sie austauschen?

00:20:49: Muss sich da etwas komplett anders machen?

00:20:51: und da hat meine Erfahrung gezeigt immer wenn ich Teams neu zusammenbringe unterschätzt man wie lange es dauert oder wie intensiv die Arbeit ist bis man zu einem funktionierenden Team kommt.

00:21:03: Diese Zeit muss man sich nehmen, weil es recht sich.

00:21:07: Anders als bei einem McKinsey-Assignment, wo alle vier Wochen zusammengewürfelt wird und jeder muss schon reinpassen in die Dynamik, hat man nicht die Zeit.

00:21:16: Das ist in den meisten Teams anders.

00:21:18: Die sind länger als vier Woche zusammen.

00:21:20: Da lohnt sich das Invest ein Team sauber aufzusetzen auf allen Ebenen.

00:21:25: Ist interessant.

00:21:26: Wie ging's euch mit dem, was du eben psychometrisch genannt hast?

00:21:30: Das hört man ja öfters, dass du so Persönlichkeits-Tests machst und entweder nach Farben oder noch Typen eingeordnet ... Zeichnet das wirklich gute Ergebnisse, wenn du auf sowas hörst und die Teams danach konfigurierst?

00:21:41: Oder seid ihr manchmal mit Bauchgefühl und Firmkultur besser gefahren?

00:21:45: Also meine Erfahrung ist es gibt diese Tests, die man online selber machen kann, dann kriegt man eine Farbe oder einen Buchstaben zugewiesen.

00:21:52: Aus diesen Geschichten hab ich in der Vergangenheit nicht viel raus.

00:21:54: gezogen.

00:21:55: oder Teams, die allein so was gemacht haben.

00:21:57: Da habe ich nicht viel Aplift, nicht viel Effekt gesehen.

00:22:01: Sondern dort wo vor allen Dingen auch Profis mit ... Oder Leute, die ein Auge dafür haben, sag' ich jetzt mal von der Seite mit drauf geguckt haben Auch dieses Eigenwahrnehmung, Fremdwahrnehmungen Dort ein Stück weit besser oder gut einschätzen können.

00:22:14: Das hat einen riesen Riesenhebel und Manche Leute haben Angst davor sich selbst kennenzulernen Weil sie Angst dvor haben eigene Schwächen zu erkennen die ihn vorher vielleicht nicht so bewusst waren.

00:22:27: Manche haben das Gefühl, es ist irgendwie ein Seelenstriptis, den ich gar nicht nötig habe.

00:22:32: und warum soll ich eine Professional so ungefähr?

00:22:36: Und ich kann da schon drüber wegbügeln.

00:22:38: Klar sieht man häufig aber ich hab bisher immer nur gute Effekte gesehen und am Ende hat sich jeder mit dem ich bisher gearbeitet hatte, jeder darauf eingelassen auch so eine Deep-Infrospection zuzulassen und das auch offen mit den Kollegen zu teilen.

00:22:52: Es ist besser, zu sagen hier gibt es zwei Dinge.

00:22:54: die sind bei mir ein bisschen quirky und anders.

00:22:57: aber ich erzähle euch die und wenn ihr das beobachtet könnt ihr's dann wenigstens einordnen.

00:23:02: Aber by the way das ist mir jetzt auch zu anstrengend das ändern zu wollen.

00:23:05: Ja entweder wir kommen alle damit klar oder halt auch nicht Und dann muss mich eine andere Umgebung suchen.

00:23:13: Aber diese Ehrlichkeit im Umgang zu haben, ist unglaublich wertvoll.

00:23:16: Weil man immer weiß, woran man ist und man weiß auch, worin man die anderen zu packen bekommt oder womit man die andere unnötigerweise auf die Palme bringt.

00:23:26: Dadurch kriegt man wahnsinnig viel Effektivität in Teams rein, in Organisations ... Und dieser Effekt, dass man sonst das Gefühl hat, man redet aneinander vorbei?

00:23:36: Man hat was zum Meeting besprochen und hinterher ist alles ganz anders.

00:23:39: Diese Effekte vermeidet man dann halt alle!

00:23:42: Und man weiß, wenn jemand das sagt dann habe ich das so und so zu interpretieren.

00:23:46: Oder kann ich auch entsprechend damit umgehen?

00:23:48: Ich glaube

00:23:48: dass der absolut elementare Teil einer gesunden Organisation ist weil es im Endeffekt geht's um ein paar Attribute die total wichtig sind.

00:23:57: als erstes Vertrauen.

00:23:59: Um deinem Gegenüber vertrauen zu können musst du dich öffnen Du musst deine Schwächen zeigen und du musst erklären warum du Entscheidungen triffst und wo du herkommst.

00:24:10: Ich bin ja sehr arm aufgewachsen als Beispiel und das hilft den Leuten, wenn ich da offen drüber rede bestimmte Reaktionen von mir einzuordnen.

00:24:21: Genauso kann man eine Kollegin eine ganz schlechte Erfahrung in einem bestimmten vorherigen Job oder eine Rolle gehabt haben.

00:24:30: Wir haben ja alle einen Rucksack, den wir tragen Und wenn du diese Rucksäcke deines Teams nicht kennst dann wird es nie ein vertrauensvolles Band entwickeln können sondern du hast immer so dieses bisschen suspicious, warum macht er sich das?

00:24:44: Ich verstehe es nicht und verstehst aber die Perspektive nicht.

00:24:47: Und kann sich nicht darauf einlassen.

00:24:49: Das ist der entscheidende aus meiner Sicht wirklich Vorteil, den du als junges Unternehmen hast gegenüber diesen großen Corporate-Strukturen weil dort oftmals Menschen in Führungsposition gekommen sind, weil sie vielleicht ein bisschen bully waren oder weil man keine Schwächen zu gibt.

00:25:06: Und wenn du so ein Team hast, das sich total öffnet und den anderen versteht, wird es die extra Meile für den Anderen gehen.

00:25:13: Das wird den Wirkungsgrad, den wir vorhin besprochen haben, unterm Strich signifikant erhöhen.

00:25:19: Wer sich damals ein bisschen einlesen will, da gibt's ein wunderbares Buch, dass ich jeder Portfoliofirma von mir gebe – d.h.

00:25:26: The Advantage.

00:25:28: Und das ist geschrieben von jemandem der quasi als externer Coach diese Teambilding-Übungen gemacht hat, groß und klein auf der ganzen Welt.

00:25:38: Und da hast du ganz viele praktische Tipps wie du quasi Vertrauen wirklich aufbauen kannst, wie du Leichen die keiner rausholen will, wie Du die aus dem Klasse daraus bekommst und es ist ein wirklich sehr, sehr praxisnahes schönes Buch das ich jedem noch empfehlen kann.

00:25:55: Ich hab genau darüber nachgedacht.

00:25:58: Wenn du an solche Themen rührst, da fließen schnell mal die Tränen und in so einer High-Performerumgebung wie ihr sie immer baut, stell ich mir das schwierig vor, sich zu öffnen und das Innere nach außen zu kennen?

00:26:12: Wie habt ihr was gemacht in euren konkreten Fällen?

00:26:15: Ganz konkret brauchst du ein paar Zutaten.

00:26:17: Erstens, du brauchst ein bisschen Zeit.

00:26:20: Allein schon zwei, drei Stunden ... sich dafür zur Seite zu nehmen, alle Handys sind aus.

00:26:27: Reicht häufig schon um so einen ersten Schritt zu machen.

00:26:29: Zweitens du brauchst ein sicherer Raum.

00:26:33: Du brauchst die Sicherheit.

00:26:35: das was jetzt geteilt werden wird, dass das was du in anderen Leuten sagst.

00:26:40: Du brauchtest das Commitment, dass es auch in diesem Raum bleibt und nicht sofort weitergetragen wird und hinter dem Rücken sozusagen an Hinzu- und Kunst weitergetragend wird.

00:26:50: Und das Dritte ist du brauchtest ein mutiges Beispiel.

00:26:53: Wenn du Gründer der Firma bist oder CEO, ist das genau die Person, die starten sollte.

00:27:00: Es gibt einen einfachen Trick, dass du sagst ... Wir teilen alle zwei bis fünf Minuten Maximum eine Story aus unserer Kindheit.

00:27:09: Wo wir uns schwach gefühlt haben und wo wir unsicher waren und ungeschützt oder das Gefühl hatten, wir sind gescheitert.

00:27:20: Dann gräbt jeder ein bisschen, in seiner Kinder hat's solche Geschichten.

00:27:23: Und dann ist die Frage wie Hardcore willst du da unterwegs gehen?

00:27:27: Aber das Beispiel setzt an den Ton und dann teilt so eine Geschichte aus ... Kindheit ist weit genug weg für die meisten Leute, dass man es hoffentlich verarbeitet hat aber meistens nahe genug dran, dass es irgendwie noch nachhaltt.

00:27:41: Da kommen Geschichten, wie Kinder dazugekommen sind, dass sie sich beweisen mussten weil sie immer unterschätzt wurden oder Möglichkeiten beraubt sind, und dann mussten sie Dinge dreimal so machen.

00:27:54: Dann kannst du verstehen ... Aha!

00:27:55: Das ist jemand, der krampfhaft womöglich im schlimmsten Fall an irgendwas festhält oder unbedingt beweisen muss, dass er jetzt oder Sie jetzt recht hat?

00:28:05: Oder was auch immer es ist, was hinterher als Folge, dreizig-vierzig Jahre später, immer noch hingeblieben sein kann.

00:28:12: Aber so einen Raum zu schaffen, eine Session zu machen zwei bis drei Stunden, wie gesagt sechs, achtzehn Leute im Raum sichere Umgebung und quasi der mit den höchsten Schulterklappen, oder die mit den Höchsten schulter Klappen beginnt.

00:28:26: Und setzt den Ton.

00:28:28: diese Übung habe ich häufig schon gemacht und die funktioniert.

00:28:30: also bei mir hat sie bisher jedes mal funktioniert und auch Die leute wo du sonst irgendwie sagen würdest ja der oder die gibt überhaupt gar nichts von sich preis hab Ich bisher nie gesehen sondern alle haben sich geöffnet und ich habe bisher immer Von Leuten etwas erfahren was ich vorher noch nicht wusste.

00:28:44: und dann gehst Du aus dem raum raus und du bist dir unglaublich nah Und du bist dir unglaublich vertraut und alle sind erleichtert, dass das was sie jetzt gesagt haben auch nicht irgendwie total weird ist oder irgendwie ganz komisch angenommen wird.

00:28:58: Also da hab ich mit einem sehr guten Erfahrung gemacht mit solchen Übungen.

00:29:01: Klingt toll!

00:29:02: Ja geht mir genauso also unterscheibe ich komplett.

00:29:04: Das der einzige Zeitpunkt aus meiner Sicht wo der Most Senior Manager im Raum als Erste spricht.

00:29:10: ansonsten sprichst Du in der Regel immer als Letzter.

00:29:13: Aber im Endeffekt geht es darum, Verletzlichkeit zu zeigen und deinem Panzer abzunehmen.

00:29:18: Und dass die Leute dich wirklich ... Die Personen hinter dem Professional sehen?

00:29:23: Ich will jetzt nicht renundant sein.

00:29:24: Darum sage ich wiederhole ich die Punkte vom Geron.

00:29:26: Ich würde nur einen hinzufügen, das ist Regelmäßigkeit!

00:29:29: Die meisten Leute unterschätzen... Die lesen Buch hören Podcasts und sagen okay so baut man eine gesunde Organisation.

00:29:34: Er zeigt doch die Übung gemacht aber Petra ist immer noch scheiße zu mir.

00:29:39: Wir haben auch am Montag erst die Übungen gemacht Und deswegen die Regelmäßigkeit, diese Konstanz da drin und dass man von Anfang an weiß das ist eine Reise.

00:29:49: Und dieser Reise wird Rückschläge haben!

00:29:51: Ich mag es ja Menschen zu ziehen ganz jung zu haben und dann wenn sie noch nicht irgendwie versaut sind von irgendeinem anderen Arbeitgeber.

00:30:00: aber manchmal kriegst du halt auch Senioliders weil du sie brauchst um eine gewisse Siniorität in eine Organisation reinzubekommen Und die haben manchmal ein anderes Leben, ein anderes Corporate-Leben davor gelebt.

00:30:10: Dann ist es nicht besser oder schlechter, das einfach nur anders und setzt auf andere Werte... ...und da musst du dich darauf einlassen dass das teilweise einen Jahr dauert bis so'n Team ein Team ist umdass das fragil ist und dass das schützenswert ist.

00:30:24: Bei Relayer wie gesagt haben wir's alle sechs Wochen gemacht.

00:30:26: bei Nutcio United machen das jetzt auch alles sechs Wochen bekommen zusammen und reden nur über Trust.

00:30:32: wo kommen wir her?

00:30:33: Wer wollen wir als Team sein?

00:30:34: Wie gehen wir miteinander um?

00:30:36: Wehverhaltensregeln sind uns wichtig und das halte ich für absolut essentiell.

00:30:41: also Regelmäßigkeit noch mal mit reinbringen.

00:30:43: Was ist denn so ein typischer Ablauf bei dir, wenn du das alle sechs Wochen machst Josef?

00:30:46: Also es ist wie bei Gero dass man sagt hier Kindheitserfahrung oder hast du eine Agenda oder ein Übungsmodell?

00:30:52: Das hangelt sich entlang einer so eine Roadmap die ich mir am Anfang des Jahres zusammenbaue und dann aber auch irgendwas was gerade zeitlich reinpasst.

00:31:03: Wenn wir jetzt zum Beispiel fetzen weil jemand gerne pragmatischer wäre und jemand anders aber gerne ready für den IPO.

00:31:11: Und wenn dann diese unterschiedlichen Qualitätsstandards, also ETO wieder zusammenkommt, dann Effectiveness Thurness Index heißt das übrigens, wenn ich mich richtig jetzt erinnere... Wenn sowas wieder auf kommt, dann sind sich manchmal Menschen spinnefeind und dann hilft es total des Rational dahinter in so einem Workshop zur Arbeit, weil beide wollen ja wirklich nur das Beste für die Company.

00:31:38: Aber haben unterschiedliche Ansätze und dann such ich mir irgendwelche Übungen raus, die ich dann mache.

00:31:43: Und auch diese Übung um den Leuten es zu ermöglichen dass sie die Perspektive des Gegenübers verstehen.

00:31:50: also warum hat denn Paula so agiert?

00:31:53: Okay da kommt sie her und sie muss ja meine Scheiße immer aufräumen.

00:31:56: danach und sie hatte schon mal ... Sie war CFO in einem Public Unternehmen und das hat dann richtig zu Problem geführt.

00:32:04: Daher kommt es.

00:32:05: Jetzt verstehe ich

00:32:06: sie.".

00:32:07: Und diese Übungen mache ich dann quasi auch mal opportunistisch.

00:32:10: oder wenn Sie eben gerade reinpasst?

00:32:12: Und sagt man, wie mitigiert ihr denn?

00:32:14: Also du hast grad erzählt die Petra ist trotzdem immer gemeint, auch weil man grade die Session hatte.

00:32:19: Vielleicht versteht man doch noch warum sie gemein ist.

00:32:21: aber es gibt ja trotzdem manchmal solch eine Reibung wo also klar Reibungsmacht irgendwie Wärme.

00:32:26: Ja, da entsteht auch Veränderungen.

00:32:28: Aber das kommt ja schon manchmal der Punkt wo man so voll am Kotzen ist und sich sagt passt das eigentlich?

00:32:34: Wie erkennt ihr das, wann ist so ein Punkt wo es vielleicht mehr Verständnis braucht oder mehr Arbeit an einem selber?

00:32:41: und wo's vielleicht aber auch einen Punkt wo ich sage okay nee da kann man mit dem mit der Konstellation so nicht mehr weiterarbeiten.

00:32:46: Ja also ich fühlts meistens du merkst ja will jemand.

00:32:51: Merkst du dass sich jemand macht jemand die Übung weil Gero oder Josef gesagt hat macht die Übung und sitzt dann da und zieht eine Fresse und sagt so ein Scheiß ich könnte eigentlich gerade mehr verkaufen oder sowas.

00:33:03: Die verstehen ja gar nicht, was wirklich wichtig

00:33:04: ist.".

00:33:05: Wenn keine Willingness da ist dann beende es das wirst du nicht hinbekommen.

00:33:09: wenn aber Progress da ist und Du hast so jemanden damit geholfen besser zu werden oder dass der mehr Spaß hat oder effektiver Dann hast Du jemand gefunden der eine ganz große Loyalität zu dem Thema entwickelt hat Und das ist dann wirklich schön.

00:33:24: Also das ist einer der Entscheidungshilfen die ich mir nehme.

00:33:27: also merke Ich habe jemand wirklich will und sehe ich dort progress und wie gesagt immer Verstehend, dass es Rückschläge geben kann.

00:33:33: Wo ich tatsächlich am meisten kämpfe mit mir selbst ist als CEO bis zu Teil eines Teams und es ist schwierig solche Sessions zu moderieren um gleichzeitig Teil des Teams zu sein.

00:33:50: Und deswegen bei NutriMice jetzt ein bisschen opportunistisch.

00:33:54: aber wenn Firmen sich das leisten können dann hole ich einen externen Coach rein der das moderiert, weil ich mag in diesen Sessions einer von gleichen sein und nicht der Chef.

00:34:08: Das ist tatsächlich mein größter Struggle, Moderation zu machen um gleichzeitig Teilnehmer zu sein.

00:34:14: Gero, wie sind's bei dir?

00:34:15: Bei Josef ist es so die Skill Will Matrix.

00:34:18: Wie gehst du vor wenn du Konflikte merkst?

00:34:20: Also das Spannende mit dem Will ist mit der Motivation sich auch verändern zu wollen kommt ein bisschen auf die Rolle drauf an und auch auf die Phase des Unternehmens.

00:34:32: Ob die Veränderung wirklich notwendig ist, weil manchmal hast du Leute ... Du weißt das etwas off?

00:34:39: Und dann hast du ... Und du merkst, die Person ist jetzt sehr gut in etwas und macht das immer weiter.

00:34:46: aber es fällt der Person einfach unglaublich schwer sich dort zu verändern.

00:34:52: einen anderen Weg dort einzuschlagen.

00:34:55: Und es würde auch eine Ablenkung kreieren von dem, vom Task at hand.

00:34:59: Ich hab schon Beispiele gehabt wo uns allen klar war dass die Veränderungsbereitschaft nicht da ist oder die Veranderung Fähigkeit nicht da is.

00:35:09: und trotzdem ist die richtige Wahl war die Person weiterhin an Bord zu halten in einer bestimmten Position.

00:35:17: sei's das man sagt Es gibt jetzt ne Phase für die nächsten zwei Jahre oder drei Jahre oder was auch immer.

00:35:22: Da brauchen wir genau das.

00:35:23: Wir akzeptieren es, dass es an manchen Stellen Reibungspunkte gibt und suboptimal ist.

00:35:27: Wir müssen drumherum bauen und das akzeptiert oder die Situation ermöglicht es nicht.

00:35:32: Man wünscht sich immer die perfekte Welt, dass die Leute mega schlau, megamotiviert überall mitziehen und begeistert sind und die Begeisterung weiter tragen.

00:35:44: je größer ein Unternehmen wird, desto mehr habe ich auch Wertschätzung für die Verschiedenartigkeit der Leute und manche verändern sich einfach nicht leicht und schnell.

00:35:54: Und machen trotzdem einen phänomenalen guten Job in manchen Dingen?

00:35:58: Da muss mal einfach gucken ob es in das Gefühl reinpasst oder nicht.

00:36:01: aber ich sage mal wenn ich jetzt gerade so eine Unternehmenspitze angucke also ich sag mal so die top fünf Top zehn Top fifteen Leute in dem Unternehmen dort will ich halt schon überall Rockstar sitzen haben Im Sinne von, das sind Vorbilder für andere.

00:36:17: Da soll nicht das Vorbild sein, da ist jemand verbohrt und macht seit zehn Jahren das Gleiche.

00:36:22: Und verändert sich nicht, weil das wäre dann die falsche Message in die Organisation hinein.

00:36:27: Aber an anderen Stellen ist es womöglich fein, die Leute so zu nehmen wie sie sind.

00:36:32: Solange ich verstanden habe, wie Sie sind oder wie manche Dinge auch zu interpretieren sind.

00:36:38: Das kann funktionieren.

00:36:39: Wie gesagt, wenn die Organisation weniger als hundert Leute ... Wenn die Organisation größer als tausend Leute ist, da hat man alle möglichen Leute.

00:36:49: Da kann man wunderbare Organisationen trotzdem bauen, selbst wenn jeder nicht maximal flexibel und weiterentwicklungsfähig ist.

00:36:59: Manches hat ja auch einen Preis, ne?

00:37:00: Ich erlebte es immer gerne so bei Künstlern mit denen ich jetzt mehr und mehr zu tun hab die dann auch mal sagen.

00:37:03: Ja, das ist halt ein Künstler!

00:37:05: Mit dem kannst du nicht erwarten dass der pünktlich kommt.

00:37:08: also wenn man dann so'n Mozart auf der Programmiertastatur ist mag das ja so manches ausgleichen.

00:37:12: aber vielleicht können wir nochmal weil du gerade auch sozusagen zur Zusammenstellung geredet hast über Kompetenzen reden.

00:37:17: Also was würdet ihr denn sagen Was euch immer wichtig ist Wenn ihr eine Organisation baut welche Kompetenz darin auf jeden Fall total wichtig sind und besetzt werden sollten

00:37:26: Kompetenzen, die mir am wichtigsten sind, außerdem fachlichen.

00:37:31: Die Flachfachlichen ergeben sich ja durch die Company, die Phase und die Bedürfnisse, die du hast.

00:37:37: Wenn lassen wir mal die fachliche Kompetenz weg, habe ich gerne dass der oder diejenige, die die Finanz macht eher konservativ geprägt ist von der Einstellung zurückhalten für das Thema brennt und für das Team aber so ein bisschen auch dieser Realität Garant ist, dass man ... Ich möchte als CFO keinen Sales-Typie haben.

00:37:59: Das wär schwierig!

00:38:02: Dann hätte ich gerne eine schöne Diversität in den unterschiedlichen Ausprägungen im Team also introverts, extroverts Leute die pragmatisch voran stürmen Menschen, die Dinge mehr durchdenken.

00:38:16: Bei Relayer zum Schluss hatte ich einen indischen Global Sales Head, ich hatte einen orthodoxen Juden der CFO war.

00:38:25: Ich hatte einen total witzigen Berliner, der Marketingchef war und die kam alle aus different walks of life.

00:38:34: und diese Diversität jetzt nicht auf das Geschlecht oder sowas bezogen oder die Herkunft hat uns so unglaublich gut getan.

00:38:42: was mir aber auch wichtig ist Das Retrospektiv ist mir sehr klar geworden, das ist eine intellektuelle Tiefe.

00:38:49: Also es hilft total wenn du in so einem Teamsysteme denken kannst also wenn du weit nach vorne schauen kannst, okay wenn wir dessen das jetzt so und so machen, organisatorisch technisch wie auch immer dann erreichen wir dieses Zielbild als jemand der so um die Ecke und nach vorne denken kann und nicht nur im Tagesgeschäft verankert ist.

00:39:07: Das ist mir total wichtig geworden dabei.

00:39:10: Es ist ein zweiter Softskill, der mir wichtig ist Und was ich dann auch angefangen habe zu machen, ist Rorschaden.

00:39:18: Also ich hab dann gesagt Sales-Lieder und der der Professional Services macht die tausche ich mal so ohne Ansage nach zwei Jahren oder vielleicht auch mit Ansage für dazu dass das Salestype weniger scheiß verkauft weil er nicht weiß ob er das irgendwann mal ausbaden muss.

00:39:34: und du kringst eine unglaublich große Resilienz in die Organisation rein weil diese Querwanderung du dann in der ganzen Organisation hast Und du läufst da nicht in so eine Gefahr rein, dass du promotest nach technischen Skills.

00:39:50: Das ist im Engineering oftmals ein Riesenthema, der geilste Engineer also macht ja einen Engineering Teamleiter finde ich eine Katastrophe weil er kann halt menschlich vielleicht die Menschen nicht so entwickeln.

00:40:00: und du nimmst dann eine supergeile Engineering Resource heraus und hast den scheiß Manager denn der den Job auch nicht mag.

00:40:05: aber durch dieses quasi Querbewegungen Da habe ich mich immer sehr wohlgefühlt, weil jeder alles übernehmen konnte.

00:40:13: Das sind jetzt mal so ein paar Punkte nach denen ich die Leute im Team auswähle.

00:40:17: also nichts was zu gleichförmig ist Diversität in der Einstellung.

00:40:23: Aber soll man Nachfrage dazu bevor wir gleich mal Giros Antwort hören?

00:40:26: Alle erzählen das ja immer.

00:40:28: Diversität ist so wichtig und so wertvoll.

00:40:30: Gleichzeitig sage ich aber auch jeder ehrlich, es ist auch einfach anstrengend und ich erinnere mich noch... Ich meine Boris Lokschner hat das mal zu mir gesagt von Spryker der meinte du gerade wenn du international wirst wird das teilweise echt komplex weil's dann auch teilweise kulturelle Geschichten gibt die du als Deutscher gar nicht verstehst.

00:40:44: also Indische Menschen arbeiten zum Beispiel nicht so gern mit britischen Menschen.

00:40:49: Arabische nicht so gerne mit irgendwie israelischem, dann hast du vielleicht Mann-Frau in manchen Kulturkreisen und so weiter und sofort.

00:40:55: also da musst du doch auch unglaublich viel mitigieren.

00:40:58: wie ist dir sowas denn gut gelungen?

00:40:59: Ich weiß nicht ob es mir gut gelingen ist.

00:41:00: ich kann ja sagen was ich gemacht habe.

00:41:02: Also es gab tatsächlich zu zwei drei Punkte.

00:41:05: jetzt hoffe jetzt quatsche ich mich nicht in den Shitstorm rein.

00:41:08: aber der orthodoxe Jude zb ein brillantes CV hat kein Alkohol getrunken Der Rest des Teams schon.

00:41:16: Vorsichtig zu formulieren, ja?

00:41:18: Und der hat gesagt das ist für ihn okay und da war ich beim Hiring tatsächlich kritisch.

00:41:24: Er kommt halt aus einem ärzkonservativen jüdischen Haushalt.

00:41:27: dann heißt er ob es gut geht und es hat unglaublich gut getan.

00:41:30: Das hat echt die Truppe entschleunigt aber keine Schwere reingebracht.

00:41:35: also der hat auch nicht belehrt und es war dann total witzig weil der ist immer mit so einem Koffer voller gefrorenen Chicken Masala.

00:41:42: Roger Food ist ja geflogen und hatte immer seinen Trolli dabei.

00:41:46: Und das sind wir in Restaurants, und es durften die da nicht anfassen, dass das halt quasi weiter kosher bleibt.

00:41:51: Das wurde dann so ein Running Gag aber mit einer großen Leichtigkeit.

00:41:57: Das hat uns gut getan, aber das war kein Diversity Hire.

00:42:02: Das war keine Checkliste, sondern der hat mit ihm sechs Monate gesprochen ... Weißt du was ich glaub?

00:42:09: Der hebt uns echt zahlentechnisch auf die nächste Ebene, weil der so ein Business-Mind als CFO hatte und wirklich sich als Dienstleister verstanden hat.

00:42:18: Und dann haben wir ja den Inder ... Der war halt einfach nur so ... Sein Vater war in der Armee.

00:42:24: Und er war halt ... Das war eine Maschine!

00:42:26: Ja?

00:42:27: Und sein Counterpart war Britta tatsächlich.

00:42:31: Und das hat halt Tension gegeben die ganze Zeit aber nur gesunde Tensionen.

00:42:35: Und deswegen waren aber jetzt komme ich zum Ende Diese sechs-wöchigen Meetings so extrem wichtig, dass du diese Konflikte aufarbeitest und das die Energie, die da entsteht in diesem Raum.

00:42:45: Du willst ja nicht, dass jeder Jahr und Abend zu allen sagst?

00:42:49: Wir haben kein Meeting beendet.

00:42:51: Das Wichtig war, wo nicht jeder gezwungen wurde seine Meinung zu sagen.

00:42:56: Jeder wurde immer gehört.

00:42:57: ob er oder sie was sagen wollte ist egal.

00:42:59: oder du sagst was Und dann entscheidet die Gruppe und dann gibt's Disagreement Commit.

00:43:04: Wenn du das nicht mitgehst, bist du nicht Teil dieser Gruppe Und das hat unglaublich gut funktioniert mit dieser diversen Gruppe.

00:43:11: Ja, man stäunt da aber ich hab auch mal ein innerkängnis... Der ist lustigerweise in Gerov's Firma gelandet!

00:43:15: Da hab' ich an SAP Cegnavia vermittelt der mir dann auch erzählte wir haben Kaschmier in den Bergen bei irgendwie drei Meter Schnee da die Grenze verteidigt hat und so.

00:43:23: also das glaube ich sofort.

00:43:25: Aber Gero, wir haben immer Kompetenzen geredet wie man so Teams bestückt.

00:43:27: Das war so die Frage und da fehlte noch so dein Blick drauf

00:43:30: Genau Also vielleicht auf die Gefahren dass ich es wiederhole Unterschiedlichkeit ist wahnsinnig wichtig Aus zwei Gründen.

00:43:38: Diversität ist unglaublich wichtig aus zwei Gründe, einmal weil ich einen viel größeren Talent Pool habe, den ich nutzen kann und zum zweiten weil ich wesentlich bessere Entscheidungen treffe innerhalb des Unternehmens und eine größeren Weitblick habe in dem was sich abschätzen kann und verstehen kann als Unternehmen.

00:43:52: aber es ist genau auf wie du schon gesagt hast anstrengend oder das kann anstrendend sein.

00:43:58: also wenn du keine Ahnung, eine Firma baust und Teil davon ist es die geilsten Partys zu feiern.

00:44:05: Und super viel Spaß zu haben!

00:44:08: So...und dann hast du einen Kollegen, eine Kollegin, die hat ne chronische Krankheit oder der?

00:44:12: Und ist einfach unangenehm oder einfach gefährlich in einem Raum zu sein mit zwanzig Leuten weil man sich dazu leicht was einfangen kann so und damit musste dann halt auch umgehen können.

00:44:25: das ist wahnsinnig wertvoll für die Organisation wie gesagt, unterschiedlich zu sein.

00:44:29: Aber diese Gradwanderung auch so einen Markenkern zu entwickeln als Organisation wo sich viele Leute darauf einkaufen können und wo viele Leute mitziehen können und gleichzeitig du nicht das Gefühl kreierst, dass du irgendjemanden außen vorlässt oder keine Möglichkeit gibst sozusagen.

00:44:46: Teil des Ganzen sein ist eine schwierige Gratwanderung Und es kostet Zeit und Empathie dort damit umzugehen.

00:44:53: Aber zum Thema Kompetenzen für mich ist eine ganz große Kompetenz die alles andere aussticht.

00:45:00: Das ist die Fähigkeit zuzuhören.

00:45:03: Beispiel ich habe ein Bewerbungsgespräch Und die Person, die textet mich einfach zu von oben bis unten.

00:45:10: Das wird sehr wahrscheinlich nicht funktionieren weil meine Erwartungshaltung ist dass die Person... ...die mir gegenüber sitzt auch ein Interesse daran hat was ich zu sagen habe oder wie meine Einschätzung zu Dingen ist.

00:45:21: Weil sonst ist es für mich einfach ein Indiz.

00:45:24: Die Person ist einfach nur auf Senden programmiert und nicht auf Empfang.

00:45:28: Also die Fähigkeit zuhören.

00:45:29: Die gute Nachricht ist, man kann's lernen!

00:45:31: Es gibt Übungen wie man sozusagen... ...die eigenen Ablenkungen im Kopf ausschalten kann wenn man anderen Leuten zuhört, wie man sich selbst zwingen kann auch mal zwei Minuten zuzuhören ohne etwas zu sagen Wie man es trainieren kann das zu verarbeiten was was die Personen die am gegenüber sitzt gerade gesagt hat und auf die eigene Realität irgendwie projizieren zu können.

00:45:51: Das kann man alles lernen aber manche Leute haben es einfach noch nicht gelernt in ihrem Leben Und dass ist so ein bisschen Yellow Flag oder Red Flag.

00:45:58: Und gepaart damit kommt die zweite Fähigkeit, um das Feedback zu geben und Feedback geben zu wollen.

00:46:06: nur wenn man die Beobachtung teilt, die man hat und lobt auf der einen Seite Dinge positiv verstärken kann aber auf der anderen Seite auch Dinge ansprechen können die nicht gut laufen oder die mindestens mal komisch sind.

00:46:21: Wenn ich diese Fähigkeiten nicht habe werde ich ein riesen Problem haben mich als schnell laufendes, sich schnell entwickelndes Unternehmen auch in die richtige Richtung entwickeln zu können.

00:46:30: Weil dann jeder immer nur noch ... immer nur in den eigenen Annahmen stecken bleibt und ganz viel Möglichkeit auf der Strecke bleibt.

00:46:37: Also diese beiden Dinge, die Fähigkeit zuhören zu können und das Zweite ist Feedback geben zu können oder zu wollen dass wenn so zwei Dinge wo ich immer sofort drauf gucken würde.

00:46:48: Das war geil!

00:46:49: Ich sollt euch beide mal öfters im Raum sperren und Mäuschen spielen.

00:46:52: also ich find es echt auch tiefgründig.

00:46:54: Von daher, vielleicht können wir noch mal ein bisschen über weitere Tools reden?

00:46:57: Also ich hab jetzt von euch ganz viele Werkzeuge gelernt in unterschiedlichen Bereichen.

00:47:01: Habt ihr so weitere Aspekte wo ihr sagt also ein Tool kann ja eine Software-Tool sein, kann ja aber auch ein Konzept sein oder kann ja auch ne Art des Umgangs sein.

00:47:09: Wo ihr sagt wenn ich ne Organisation baue ist das das das immer an meinem Rucksack?

00:47:13: Ja oder auch Rituale und Prozesse einfach die ich einführe.

00:47:17: Ein wichtiges Ritural ist Pulse Check.

00:47:21: Das war eine Sache die ich zum Beispiel bei Ich war ganz kurz bei McKinsey und eine Sache, die ich dort mitgenommen habe.

00:47:27: Die haben das damals Teambarometer genannt.

00:47:30: Dort wurde wirklich einmal die Woche oder spätestens alle zwei Wochen, wurde Team Sentiment abgefragt.

00:47:35: Das waren irgendwie drei, vier Fragen so nach dem Motto Scala null bis zehn.

00:47:40: wie viel Impact hab' ich diese Woche kreiert?

00:47:42: Wieviel Frustration, Friction war im Raum usw.

00:47:46: Es waren irgendwie so drei, Und einmal war es, hat so ein bisschen gerumpelt bei uns im Projekt und dann sind die Scores runtergegangen.

00:47:53: Irgendwie statt Average eight point acht Komma fünf war es nur sechs Komma Fünf.

00:47:59: Da war zwei Tage später jemand da um sich mit uns hinzusetzen und zu gucken was ist denn hier los?

00:48:04: Das Projekt scheint ja irgendwie in die falsche Richtung zu laufen.

00:48:06: Was können wir denn hier alle miteinander tun?

00:48:08: das fand ich sehr beeindruckend Und das Gleiche haben wir dann auch eingeführt.

00:48:12: und dafür gibt's, weil du nach Tools gefragt hattest, gibts wunderbare Software, Picon aber gibt es auch viele andere die sozusagen so regelmäßige Pulse checks in der Organisation machen.

00:48:23: Der Trick ist dass nicht nur einmal im Jahr oder zweimal im Jahr zu machen sondern rollierend die ganze Zeit.

00:48:31: also bei Picon funktioniert es so wenn eine Organisation groß genug ist dann wirst du glaube ich alle zwei Monate oder so gepinkt aber es wird immer jemand anderes jede Woche gepinnt sodass du halt sehr, sehr nah dran bist an dem was die Leute umtreibt.

00:48:44: Und das spannende, jetzt einfach mal Werbung für Picon zu machen weil ich glaube dass es sehr gut gemachte Software ist haben die gleich für Effekte die man sieht oder wo Dinge in die falsche Richtung laufen wo gleich Micro-Learnings mit angeboten werden so sagen hey hier scheint ein Problem.

00:49:00: entfolgende keine Ahnung Wertschätzung ist eine problematische Dimension.

00:49:04: Guck mal, hier gibt es in zwei Minuten Micro-Learnings im Thema Wertschätzung des Miteinander.

00:49:09: Willst du dir das angucken?

00:49:10: Dann kriegst du ein Video und ein Quiz oder was auch immer... ...und bist in dem Moment schlauer geworden!

00:49:16: Also dass jetzt mal so als ein Ding, was mir sofort in den Kopf gegangen ist gerade so eine schnell drehenden Organisation.

00:49:23: Und Josef Duas ist ja auch gesagt man muss am Ball bleiben und das sehr eng getaktet als Thema begreifen und da kann Software halt helfen weil es das institutionalisiert.

00:49:33: Ja, das sehe ich genauso.

00:49:34: Dieses Ambalbleiben ist wahrscheinlich sogar das Wichtigste.

00:49:38: Also du baust ja aus Personen eine Organisation.

00:49:41: Du entwickelst da etwas und es ist ne Reise und deswegen ist dieses Drammbleiben wichtig.

00:49:47: aber ich will jetzt nicht ins Philosophische abdriften.

00:49:50: Du hast dir nach Tools gefragt also ein Buch wie gesagt das habe ich schon vorhin erwähnt die Advantage kann ich absolut empfehlen weil der sehr viele Checklisten drin hat und Tools mit drinnen hat und Übungen die du quasi... Da kommst du locker einen Jahr lang durch um dort ein Team zu bauen.

00:50:04: Ein Tool, nicht aus dem Buch aber das ich wahnsinnig gerne nutze ist Chahari Window und es geht auf den Punkt ein dass der Gerofein angesprochen hat und zwar Self-Awareness.

00:50:16: Wenn du selbst nicht weißt wer du bist und warum du Sachen machst dann wirst du dich nicht ändern können.

00:50:22: Und es hört sich jetzt ziemlich Obvious an dass man eigentlich weiß warum man Sachen macht.

00:50:27: Viele wissen das aber nicht.

00:50:28: Denen ist gar nicht klar wie sie rüber kommen oder warum die Dinge tun.

00:50:32: Und deswegen ist dieses Chahari Window ein total spannendes Tool, weil da ganz viel Aha-Momente drin sind.

00:50:38: So nimmst du mich wahr!

00:50:39: Okay so will ich gar nicht rüberkommen.

00:50:41: es ist ein super schöner Spiegel.

00:50:42: das kann ja also total empfehlen.

00:50:44: und dann hat der Gero Einpunkt auch erwähnt hinter denen ich komplett stehe und dass ist how to give feedback.

00:50:50: Ich mache bei allen Boards die ich habe also Investments oder wo ich Chairman bin oder jetzt auch mit meinem Leadership Team sowohl im Family Office als auch jetzt bei Nutsch United habe ich weekly one-on-ones, die mache ich übers Asana und da gibt's eine eigene Feedback Session.

00:51:06: Also es ist ein wöchentliches Feedback damit die Leute lernen Feedback zu geben.

00:51:11: Und zwar nicht irgendwie im Dezember sagen weißt du noch Ende Mai wo du da den Desk gesagt hast nein no shit weiß ich nicht mehr.

00:51:18: also sagst mir in dieser Woche oder in der Woche drauf darf vernünftig Feedback gegeben.

00:51:22: und how to give and receive Feedback super wichtig.

00:51:25: Es gibt ne schöne Sammlung von Tools.

00:51:28: auf Mein Tools, kann man googeln.

00:51:31: Da gibt es ganz viele kleine Übungen die man machen kann.

00:51:34: da ist Active Listening mit dabei.

00:51:36: ich glaube das hat Geru auch angesprochen.

00:51:38: Das für die Organisationen wichtig wäre auch uns für die Gesellschaft wichtig.

00:51:42: aber da schweife ich jetzt ab und halt zuhören bevor man redet dass du ganz ganz viele kleinen Tools bei MeinTools viel Software auch dann etwas.

00:51:51: eine schöne Sammlung an Cheatsheets findest Du auf der Mockery Method Repository oder Curriculum von Google Sheets, wo alles drin steht.

00:52:04: Von wie machst du Jobbeschreibungen?

00:52:06: Wie baust du Teams?

00:52:07: Wie gibst du Feedback?

00:52:09: Was macht dein Chief of Staff?

00:52:11: How to hire how to fire ist einer der erfolgreichsten Coaches in der Welt und der coach nur zwei oder drei Sessions Und sagt dann danach musste auf autopilot sein und er hat seine dreißig Jahre Erfahrung open source gestellt.

00:52:26: Und hatten auch ein eigenes software produkt dazu, das aber nicht kostenfrei ist.

00:52:30: Das werden jetzt mal so spontane sources die mir einfallen wo man sich wirklich extrem viele viele werkzeuge sehr schnell runterladen kann.

00:52:40: Ja voll geil mega danke.

00:52:42: Also, wenn wir jetzt vielleicht gen Ende so auch ein bisschen aufzählungsmäßig werden, fallen euch auch so typische Do's und Don'ts ein oder sogar Must-Haves.

00:52:50: Wenn ihr eine Firmkultur baut, wenn ihr einen Unternehmen baut gibt es Dinge wo ihr sagt okay das kleine einmal eins ist für mich immer das abcde?

00:52:57: Ja!

00:52:57: Für mich das wichtigste ist Vertrauen.

00:53:00: also wenn Vertrauen nicht da ist kannst du gleich aufhören.

00:53:04: Wenn sich das Team nicht vertraut dann ist alles scheiße.

00:53:09: Das kannst du einfach vergessen, weil dann hast du Politics und Sneakiness.

00:53:13: Und die Leute spüren das.

00:53:14: Dieses fehlende Vertrauen skaliert dann auch negativ in die Organisation rein.

00:53:18: Also ist es wichtigste, die wichtigste Überschrift wäre für mich Vertrauen.

00:53:22: Dann zwei Punkte, die total zu kurz kommen finde ich es bekeind.

00:53:27: Die Leute unterschätzen total wie wichtig das ist, wie du eine Nachricht überbringst.

00:53:34: Wir haben ja alle mal schlechte Tage!

00:53:37: Und uns geht's allen mal schlecht.

00:53:39: Aber wir können doch immer freundlich sein, oder?

00:53:42: Das kostet doch nichts.

00:53:43: und da bin ich auch ziemlich hart, wenn jemand das nicht schafft, freundlichen zu sein.

00:53:48: Es ist Zero Effort!

00:53:50: Das kannst du immer.

00:53:50: Dann hast du einfach keinen Bock.

00:53:52: Wenn du eine Konstanz an Unfreundlichkeit hast in der Art und Weise wie du Nachrichten überbringst dann ist es ungesund.

00:53:59: Das mag ich nicht.

00:53:59: Also Be kind ist ein wichtiges Thema.

00:54:02: Und dann Commitment.

00:54:04: also wir kommen pünktlich Wenn wir Deadlines haben, halten uns dran oder wir sagen Bescheid.

00:54:10: Also der Knicke des organisatorischen Zusammenarbeitens das sind so die drei spontanen Sachen die mir einfallen.

00:54:18: und wenn du jetzt nochmal in die Richtung von Watzlerweg denkst Anleitung zum Unglücklichsein gibt es typische Dones wo du dir sagst wow mit den drei Schritten kannst du so eine Organisation sofort dekonstruieren.

00:54:28: ja wenn du gegen deine eigenen Prinzipien werte ich habe immer einen Vertrag Den ich mache mit meinem Team.

00:54:37: We are on time, no prima donors.

00:54:39: everybody cleans up his own trash bla bla.

00:54:41: Wenn du dich daran nicht hältst.

00:54:43: das ist ein klares Don't.

00:54:45: Das zweite Don't ist wenn du Prinzipien reitest also wenn du dich überhaupt nicht auf jemanden anders oder auf eine Situation einlässt.

00:54:54: Das ist ein zweites Don't.

00:54:56: Sneakiness, Politics, Lügen... Das ist alles so ein Bucket.

00:55:01: Das erschlage ich ziemlich im Kern.

00:55:04: Viertes Don't, über Leute sprechen die nicht im Raum sind.

00:55:07: Das ist ein riesengroßes Donut finde ich das einem auch mal schnell wenn man gar nichts Böses in den Kopf hat, ob man passieren kann.

00:55:15: aber da achte ich sehr darauf dass es nicht passiert.

00:55:18: Wenn du über jemanden redest oder wenn ich über jemandem rede isst er oder sie im raum und ansonsten rede ich anonymisiert Über Dinge die passieren Passiert sind aber nie über Personen.

00:55:29: Das werden so meine Dones zahlen alle auf Trust ein

00:55:33: Ja,

00:55:34: spannend.

00:55:34: Ich hab einmal in meinem Leben einen Leadership-Development-Kurs mitgemacht und das was bei mir hingeblieben ist war das Framework von dem Kollegen der das geleitet hat.

00:55:46: Er nannte das TCM Trust Clarity Momentum sozusagen als die drei wesentlichen Building Blocks für gute Organisation.

00:55:56: Und also Trust haben wir gerade schon drüber geredet.

00:55:58: ich habe letzte Woche aber interessant eine Formel für Trust zum ersten Mal gehört Und zwar Trust equals credibility times reliability, times intimacy divided by self-centeredness.

00:56:11: Also sozusagen gehöre.

00:56:13: die Credibility im Sinne von fachliche Credibility desto höher das Vertrauen Reliability im Sinne.

00:56:20: ich mache die Dinge die ich sage Und bin nicht sozusagen Fähnchen im Wind.

00:56:25: Man kann sich auf mich verlassen und in Timestie, Empathie, Nähe, Verletzlichkeit zeigen usw.

00:56:32: Und Self-Centerness erklärt sich selber.

00:56:35: Das fand ich spannend, um dieses Vertrauen ein bisschen zu dekomponieren in die Teile.

00:56:41: Clarity ist die Frage, was ist das?

00:56:44: In kleinen Firmen auch das Minimum dessen, worauf ich mich einschießen muss.

00:56:49: Wir haben über Nordsterngerede, if in doubt hinoptimieren wollen.

00:56:54: als Organisation, was sind die Dinge, die uns wirklich nach vorne bringen?

00:56:57: Dass dort Klarheit herrscht und keine unbeantwortete Frage oder unklare Prioritäten im Raum stehen.

00:57:04: Und Momentum da geht es um den Drang nach vorn.

00:57:07: Die Fähigkeit als Organisation ständig nach vorne springen zu können und nach vorne Springen zu wollen statt sich damit abzufinden im Status quo und auf der Stelle treten und das Gleiche tun sondern dieses Pushing the Boundaries, Moonshots, Ambitionen nach vorne zu gehen.

00:57:26: Um jetzt gleich mal deine Frage vorwegzunehmen – Don'ts?

00:57:29: Wenn ich jetzt auf der Trustdimension gehe….

00:57:32: Na ja da haben wir schon das Recipe for Failure.

00:57:35: Ich habe entweder keine Ahnung von dem was nicht tun oder ich bin wie gesagt das Fehnchen im Wind und bleibe einfach fern von Menschen.

00:57:43: Das ist alles doof!

00:57:44: Oder ich optimiere ständig und immer nur auf mich selbst.

00:57:48: Damit kann ich sozusagen im Nu-Trust einmal komplett zerstören.

00:57:52: Clarity, wenn offensichtliche Fragen im Raum stehen dann müssen die beantwortet werden ja?

00:57:58: Also... Wenn wir jetzt über Change und Transformationen reden da ist immer... Da gibt es immer dieses Bon Mo'.

00:58:07: There is no resistance to change there's only unanswered questions.

00:58:11: Das Veränderung an sich ist nichts Schlechtes.

00:58:13: Was die Leute nur auf die Palme bringt ist, wenn wichtige Fragen einfach ungeklärt sind.

00:58:19: Wenn sie im Dunkeln sind dessen was dort passiert und was dort Sache ist.

00:58:25: Und Momentum!

00:58:27: Wenn ich halt feiere... ...wenn ich den Status quo feiere ja bravo dann geht's in Bach runter.

00:58:34: Wenn ich dazu gehört die Fähigkeit scheitern zu können, scheittern zu wollen um dann daraus zu lernen.

00:58:41: Das zahlt alles darauf ein eine Kultur zu kreieren wo Leute nach vorne springen wollen und mehr erreichen wollen.

00:58:50: nicht alle Experimente funktionieren ist ja klar.

00:58:52: Und dann reden wir darüber und dann lernen wir da alle davon.

00:58:55: und morgen probieren war das nächste.

00:58:59: Niemand wird dort klein gehackt nur weil er den Kopf aus der Masse rausgehoben hat um was Mutiges zu starten.

00:59:06: Das darf nicht sein, sonst kühlt man Momentum in der Organisation.

00:59:10: Ja cool ey!

00:59:11: Vielleicht letzte Frage an euch beide?

00:59:13: Was ja im Ganzen so unterliegt ist dann eine gewisse Organisationsgesundheit und bei Josef hab ich jetzt schon rausgehört viel Bauchgefühl.

00:59:21: aber habt ihr zum Abschluss nochmal ein Hinweis?

00:59:24: wie stellt ihr fest ob eure Organisation gesund ist oder ob ihr an irgendeiner Stelle intervenieren müsst?

00:59:30: Es gibt die klassischen Metriken.

00:59:32: es gibt das Thema Employee Engagement was viele Organisationen tracken.

00:59:39: Da drunter liegen sowas wie Employee, Net Promoter Scores würde ich dieses Unternehmen meinen besten Freunden empfehlen oder andere Fragen die in eine ähnliche Richtung gehen und dann wird das häufig dekomponiert.

00:59:53: also bei SAP zum Beispiel ist Trust Index eines der am meisten angeguckten Metriken.

01:00:02: Also Trust in Leadership A trust in my overall for the company, a trust-in-my manager.

01:00:10: A trust of my

01:00:10: peers.".

01:00:11: Da wird maximal viel Effort draufgelegt wenn man dort Teams oder Organisationseinheiten sieht wo es entweder in die falsche Richtung trendet oder schon längere Zeit schlecht ist.

01:00:20: da springen dann auch zentrale Teams zu Hilfe um sowas anzugucken und ansonsten habe ich natürlich so diese ganzen ... keine Ahnung ... Produktivitätsmetriken Innovations-Output oder was auch immer, Salesquoter.

01:00:37: Du kannst natürlich all diese Metriken sind ein Indikator dafür ob eine Organisation gut funktioniert oder nicht.

01:00:45: kann sein muss aber nicht weil es kann an vielen Stellen liegen und dann gibt's auch so Metrik.

01:00:49: da muss man so ein bisschen aufpassen.

01:00:50: also zum Beispiel Attrition wie viele Leute verlassen das Unternehmen um irgendwo anders hinzugehen?

01:01:00: Die klassische Lehre sagt, je niedriger die Attrition, desto besser.

01:01:04: Es gibt auch Organisationen, da ist die Atrition unter einem Prozent und dann hast du ein ganz anderes Problem weil du da nur noch Leute sitzen hast, die seit zehn, fünfzehn, zwanzig Jahren dort sitzen Und du hast gar nicht die Rotation und die Freshness und den Influx auf New Experience aus anderen Orten.

01:01:22: Also deswegen muss man da immer so ein bisschen aufpassen Je nachdem welche Metrik man anguckt.

01:01:27: Aber Engagementindex Wie auch immer der Komponiert ist.

01:01:31: Scheint so das Standard-Vehikel zu seinen vielen Organisationen?

01:01:33: Ja, kann das alles unterscheiden.

01:01:35: Ich denke unterm Strich siehst du es in deiner Performance.

01:01:40: Wenn deine Performance relativ zu deiner Peergruppe magt wenn die nicht besser ist und das muss ja unser Anspruch sein dann schauben wir uns viel zu oft Symptome an während oftmals die eigentliche Root Cause in der Organisation liegt.

01:01:56: Also wenn du nicht die Innovations Geschwindigkeit hast, die du gerne hättest oder die Umsetzungsgeschwindigkeit.

01:02:01: Oder wie auch immer dann hast du mit großer Wahrscheinlichkeit ein organisatorisches Problem und nicht ein Problem der intellektuellen Tiefe deiner Mitarbeiter.

01:02:08: Ich nutze auch wahnsinnig gerne so MPS-Tools und so Surveys.

01:02:12: Die muss man aber richtig lesen können.

01:02:14: also wenn Du irgendwie Effizienzen gefunden hast in Deinem Unternehmen Also Wenn Du jetzt zukaufst als Beispiel Dann hast Du immer Redundanzen die du raus nimmst.

01:02:24: Dann hast du natürlich bestimmten Bereichen unbedingt immer eine sehr, sehr hohe Zufriedenheit.

01:02:29: Deswegen musst du das kontextualisieren und richtig einordnen können.

01:02:34: aber wenn du es gut machst dann kannst du daraus echt schöne Muster lesen.

01:02:39: also harte Entscheidungen führen dann in der Regel zu einer Steigerung der Mitarbeiter.

01:02:43: zufrieden weil du ein Problem löst und nicht nur drüber redest.

01:02:47: Du kannst da viel rauslesen.

01:02:49: Eine Sache noch die passt auch in deine vorherige Frage zu den Werkzeugen.

01:02:54: Ich nutze Succession tatsächlich als Werkzeug.

01:02:56: Ich habe mir so ein eigenes kleines Axlesheet gebaut und das können wir auch gerne teilen.

01:03:00: im Nachgang, da schaue ich mir an was die Mitarbeiter schafft.

01:03:05: es sind dreihundertsechzig Grad und Review Axlesheat was die quasi die Leute über mir neben mir und in meiner Organisationseinheit was sie leisten und zwar für das Team für ihr Thema und für die Organisation als Gesamt ist.

01:03:23: Und dadurch kriegst du wahnsinnig viel Input, den du ansonsten irgendwie verloren geht.

01:03:28: und gleichzeitig hast du den positiven Nebeneffekt.

01:03:31: Dass du immer weißt wen du irgendwo reinsetzt wenn jemand kündigt oder wenn du eine neue Organisationseinheit baust oder Teams größer werden.

01:03:39: da habe ich immer wahnsinn nicht viel Wissen daraus ziehen können.

01:03:42: und dann der letzte Punkt geht zu deinen Leuten.

01:03:46: also sitzt nicht in irgendeinem Scheiß.

01:03:48: wie heißt das?

01:03:49: Eifelturm, nenn ich Eifel-Turm.

01:03:50: Elfenmeinturm?

01:03:51: Ich

01:03:51: danke dir!

01:03:52: Oder man kann auch im Eifeldurm sitzen.

01:03:54: Also in keinem Turm sondern gehen mit den Leuten essen, geht aus Büro fragt sie warum bist du hier was machst du?

01:04:01: bist du happy und da kriegst du so viel?

01:04:04: Input ist wirklich wichtig.

01:04:06: einfach mal mit den leuten quatschen.

01:04:08: Ich hatte bei Gero auch heute einen Eindruck das der Field Management by Walking Around macht.

01:04:11: oder kann es sein?

01:04:13: Ja und dann kam Covid.

01:04:14: Was machst denn dann

01:04:15: Joel?!

01:04:17: Also da sind ... Covid war in vielerlei Hinsicht disruptiv, nicht in allen Belangen schlecht.

01:04:24: Aber Managing by walking around, das war mit Covid auf einmal vorbei.

01:04:28: Hey beiden!

01:04:29: Ich hab' das sehr genossen.

01:04:30: Vielen vielen Dank.

01:04:30: Es war wirklich ein geiles Potpourri.

01:04:32: Ich werd auch echt mal gucken, dass du es hinterher noch mal schön aufbereite und vielleicht können wir den Echsel da verlinken oder eure anderen Tooltipps auch.

01:04:39: Das war mein großes Fest.

01:04:40: Vielen, vielen Dank!

01:04:41: Hat Spaß gemacht.

01:04:42: Danke Joel, danke Gero.

01:04:44: Danke Joseph,

01:04:44: danke Joel!

01:04:47: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

01:04:51: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus!

01:04:56: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcastplattformen – und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

01:05:06: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen von uns.

01:05:09: Bis zum nächsten Mal.