Firmenkultur II: Wie funktioniert eine Hochleistungskultur?

00:00:00: Digital Kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich Führung mit deinem Moderator Joel Kaczmarek.

00:00:06: Los

00:00:06: geht's!

00:00:16: Hallo Leute, heute habe ich wieder den lieben Erik Fanmöller bei mir zu Gast.

00:00:19: Ihr erinnert euch vielleicht?

00:00:20: Die Culture Code Foundation ist sein Unternehmen wo ihr anderen Unternehmen beibringt wie gute Firmkultur funktioniert.

00:00:26: und er war ja schon mal bei mir vor kurzem.

00:00:28: da haben wir Teil eins aufgenommen.

00:00:29: Da haben wir so ein Stück weit auseinander genommen Wie funktioniert denn FirmKultur?

00:00:32: worauf sollte ich achten?

00:00:33: Und auch richtig schon so ActionToDo's mitgenommen.

00:00:36: und Heute treiben wir das Ding noch ein Stück weiter und zwar reden wir heute darüber wie baue ich eigentlich eine Hochleistungskultur und dass indem ich Partizipation in meinem Unternehmen etabliere und überhaupt ist ermögliche.

00:00:47: So, und Erik weiß auch wovon er redet?

00:00:48: Der hat ja schon zwei Firmen erfolgreich verkauft nach seinem zweiten Exit dachte dann so hoch was ist denn hier los?

00:00:53: hab ich irgendwie eine Firma gerade verkauft?

00:00:54: wir merchen ihm mit noch einer dritten zusammen und mein Team performen fünfzig Prozent besser und da hat er angefangen mal unter die Haube zu gucken woran das liegt.

00:01:01: es ist so im Herzen Blut übergegangen bei ihm dass er daraus eine eigene Mission gebaut hat in seine Beratung besagte Culture Code Foundation.

00:01:09: Die wird der perspektivisch auch gemeinnützig stellen als ihr seht.

00:01:12: ihr merkt ihr habt einen Überzeugungstäter zu tun.

00:01:13: Ich werde jetzt auf ihr lang fortreden.

00:01:15: Lieber Erik, schön, dass du noch mal da bist!

00:01:16: Moin moin!

00:01:17: Danke Joel, danke für die Einladung.

00:01:18: immer wieder gerne bei dir.

00:01:20: Ja, schön.

00:01:21: also um nochmal einen ganz kurzen Recap zu machen.

00:01:23: Also wir haben schon über Firmkultur geredet und wie das auch ein Wettbewerbsvorteil ist.

00:01:27: Du hast ja in dreißig Minuten echt eine hohe Dichte an Punkten mitgegeben.

00:01:30: Warum ist das vorteilhaft?

00:01:32: Worauf sollte ich achten, was sind Dusse, was die Symptome und so weiter und

00:01:35: sofort?".

00:01:36: Und heute geht es wie gesagt um Hochleistungskultur.

00:01:39: und bei dir mit dem Zusatz durch Partizipation!

00:01:42: Vielleicht können wir ja damals ein Stück weit anfangen... Hast du vielleicht als erstes noch einen Buchtipp by the way für unsere Shownotes?

00:01:47: weil ich weiß meine Hörerinnen, die stehen da auch drauf wenn's mal geile Sachen zum Lesen gibt?

00:01:50: in der letzten Folge hatten wir das auch.

00:01:51: Schreiben wir wieder rein.

00:01:52: Was wärs diesmal?

00:01:53: Dieses Mal würde ich gern Daniel Koyle The Culture Code The Secrets of Highly Successful Groups empfehlen.

00:01:59: Das ist so ein typisches Businessbuch, in der ersten Folge hatte ich einen Harvard-Professor empfohlen, der seine ganze Karriere der Forschung verschrieben hat – das ist jetzt ein Businessbuch!

00:02:08: Der ist zu den Navys gegangen und zu anderen Gruppen und hat geschaut wie machen die das?

00:02:11: Wie schaffen sie das dieses Teamwork zu machen?

00:02:13: Dass sich nicht nur blind vertrauen sondern dass die auch wirklich da Dinge schaffen.

00:02:17: Und das ist ein praktisches Businessbook Wenig empirisch, aber mit tollen Geschichten und wirklich interessanten Sachen.

00:02:23: Und als Bonus dazu gibt's ein Vollgebuch das heißt The Culture Playbook und da geht es dann um ich glaube fünfzig oder hundert Actionable Tudus für Firmenkultur beides gut zu lesen.

00:02:33: Sehr

00:02:33: gut!

00:02:34: Dann lass uns mal rein starten.

00:02:35: also was ist damit eigentlich gemeint?

00:02:37: wenn du sagst Partizipation?

00:02:38: Also was würdest du so als partizipativen Prozess oder auch als participative Kultur bezeichnen?

00:02:43: Um einmal eine Definition vorzulesen Es ist ein Führungsstil, bei dem Führungskräfte ihre Mitarbeitenden aktiv in Entscheidungsprozesse einbeziehen.

00:02:51: Dieser Führingsstil basiert auf Vertrauen und Kommunikation auf Augenhöhe und gemeinsamer Verantwortungsübernahme.

00:02:58: Mitarbeiter können Ideen einbringen, Vorschläge machen oder auf Problemlösungen einwirken.

00:03:02: Die Führunskraft ist dabei mehr Coach als klassischer Vorgesetzter.

00:03:07: Und mit dem zusammen vielleicht nochmal zusammengefasst hat eigene Wurden so Mitarbeiter participativer Führungen.

00:03:12: man bindet seine Leute ein Man ist sehr transparent, es gibt keine Büropolitik.

00:03:17: Man vertraut in die Kompetenzen der einzelnen Mitarbeiter und des Teams.

00:03:21: Es gibt eine gemeinsame Co-Creation.

00:03:23: also wir gemeinsam setzten die Ziele nicht ich Chefs sag wo's hingeht sondern wir als Team.

00:03:27: Und das führt dann auch zu einer hohen Motivation in Identifikation.

00:03:30: man sagt doch Engagement der Kollegen zur Firma und zu ihrem Job.

00:03:33: Ich denke

00:03:34: daran, bei meinem Bäcker wo ich immer bin.

00:03:36: Die hat hinten in der Küche wo sie dann immer so die Baguettes schmieren hat diese eine Postkarte.

00:03:40: da steht immer ich Chef du nix und dann küsst ihr einer so die Füße.

00:03:43: also das ist genau nicht.

00:03:45: Ja aus dem Witz kann man das ja machen und man kommt ja nicht aus diesem.

00:03:50: sozusagen ich der eines Chefs der eines nicht der Chef da kommt man nicht raus und es geht nicht darum dass zu hundert Prozent zu eliminieren sondern klar hervorzuheben.

00:03:58: Sozusagen natürlich habe ich eine sogenannte Area of Responsibility.

00:04:02: Ich Erik bin der Gründer und sie oder Firma, ich bin der Geschäftsführer.

00:04:05: Natürlich muss ich entscheiden wer in dieser Firma arbeitet und wer nicht?

00:04:08: Gleichzeitig hab ich diese Verantwortung.

00:04:11: du hast diese Verantwortung.

00:04:12: wir beide teilen uns die Verantwortung.

00:04:14: Du hast deine.

00:04:15: ich habe meine ich rede dir nicht rein Und ich glaube dass du deine gut machst und ich will dir helfen als sozusagen Führungskraft dein Job besser zu machen.

00:04:22: Ich lasse dich partizipieren!

00:04:25: Ich sehe dich als Mensch der gerne arbeiten möchte.

00:04:28: Vielleicht kurzer Exkurs, es gibt so zwei Leadership-Prinzipien.

00:04:31: Es gibt diese.

00:04:32: man sagt die Theory Y. das ist ein Menschenbild wo man sagt Menschen wollen arbeiten, Menschen sind eigentlich motiviert Dinge zu tun.

00:04:38: gib ihn nur die richtigen Rahmenbedingungen und dann wachsen sie über sich hinaus.

00:04:42: Und dann gibt's Theory X was sozusagen das x wie das Gegenteil ist.

00:04:46: Menschen wollen gar nicht arbeiten Menschen sind faul und Menschen müssen mit Druck und Angst motiviert werden.

00:04:52: Sonst funktioniert das nicht.

00:04:53: Und Partizid über die Verführung ist faktisch, dass Führungsmodell zu Menschen wollen eigentlich gute Dinge machen, geb ihnen die Rahmenbedingungen um erfolgreich zu sein.

00:05:01: Erfordert natürlich immer auch, ich sag mal so, um Vertrauen?

00:05:05: Und eine gewisse lange Leine, also Freiheit würde ich jetzt vielleicht mal übersetzen.

00:05:09: Weil wenn wir so dieses typische, es gibt ja glaube ich immer transformationaler und transaktionaler Stil... ...und transaktionale, wenn ich das jetzt nicht durcheinanderbringe ist ja dieses was eben so scherzhaft mit Ich Chef du nix beschrieben habt, wenn jemand sagt Du machst es so oder machst so, ich entscheide alles.

00:05:22: Also wenn es wie so ne Pyramide gebaut ist und von oben wird immer heruntergeworfen Was getan werden soll?

00:05:26: Das funktioniert natürlich mit sowas dann kolossal gar nicht.

00:05:29: Wenn ich so ein Bestimme Kontroll Mindset habe und aber eigentlich den Leuten ermöglichen soll, dass die selbstständige Entscheidung treffen.

00:05:36: Nach meiner Logik, die ich vielleicht vorgebe nach dem gemeinsamen Rahmen?

00:05:39: Also da braucht es ja eine definitive Voraussetzung bei den Leuten, die dafür...

00:05:42: Das was du sagst ist genau richtig!

00:05:43: Und wenn Ich jetzt mach mal das hierarchische Beispiel Wenn ich führe mit Ich treffe die Entscheidung und ich fühle mit Aufgaben und nicht mit Zielen.

00:05:53: Ich bin sozusagen dein Vorgesetzter und ich gebe dir Anweisungen statt dich unterstütze Dich deinen Job zu machen.

00:05:58: Ich bin nicht in die Entscheidung rein, ich sage dir wie es gemacht wird.

00:06:01: Dann starte dich um deine ehrliche Meinung zu fragen und so sagen ich habe dir zugehört.

00:06:04: das sind meine Argumente.

00:06:06: Ich behandle dich wie ein Untergebner oder ich behandle mich auf Augenhöhe.

00:06:09: Deine Meinung zählt mir genauso viel!

00:06:11: Ich frage eigentlich gar nicht viel nach Input und zentralisiere meiner Entscheidungsfindung im Vergleich zu... ...ich habe verstanden dass der Input eines Teams participativ zu mehr Informationen führt.

00:06:21: Ich höre meine Mitarbeiter an.

00:06:23: Das heißt nicht, dass es einen Konsens bei Entscheidungen gibt.

00:06:25: Sondern ich möchte die beste Entscheidung treffen und ich erkläre euch die Argumente

00:06:29: dafür.".

00:06:29: Das sind sozusagen so Vor- und Nachteile.

00:06:31: und was du sagst das ist ein Mindset!

00:06:33: Und das führt dazu wenn ich hierarchisch geführt werde und jetzt mal im Extrem, so ein Chef der in Meetings auch mal schreit.

00:06:40: Ich will jetzt keinen sehr erfolgreichen deutschen Unternehmensgründer nennen Den wir alle kennen aus den früheren Zeiten.

00:06:45: einfach mal Leute anschreiten im Meeting und da gehst du an, ich will auf keinen Fall angeschrien werden weil dann schmeißt der mich raus wenn eine schlechter Lorna so natistische egozentrische Gründer.

00:06:53: Das führt dazu dass man versucht kein Fehler zu machen und das ist faktisch sozusagen die Entscheidung zentralisiertes.

00:07:01: aber es ist nachgewiesen dass die Summe der einzelnen Köpfe und einzelne Arbeit mehr isst.

00:07:07: Wenn Leute motiviert und engagiert sind

00:07:08: was würdest du sagen?

00:07:09: was sind sonst so weitere Voraussetzungen für seine partizipative Kultur?

00:07:13: Vertrauen.

00:07:14: Vertrauen ist die Basis für alles, das heißt kann ich meinem Chef ehrlich anvertrauen wenn ich Fehler gemacht habe?

00:07:21: Kann nicht mein Kollegen vertrauen oder um Hilfe bilden?

00:07:24: dieses Asking for help ist ein ganz ganz wichtiges Thema.

00:07:27: so ein bisschen dieses mehr bei drei Kinder und ich sag zu unserer Kinder es gibt ein paar Menschen den du uneingeschränkt dein gesamtes Leben in jeder Dimension immer vertrauen kannst deine Kernfamilie und deine Großeltern.

00:07:37: Bei allen anderen Menschen musst du zumindest ein bisschen hinterfragen, ob sie vielleicht andere Interessen haben.

00:07:40: Aber bei uns wird das niemals passieren.

00:07:42: auch natürlich im Kinderkonflikt ist ja auch wie ein Team zu mitigieren.

00:07:46: Vertrauen ist unglaublich wichtig.

00:07:48: Transparenz.

00:07:50: Transparens ist ein Begriff wenn wir mit Filmen arbeiten.

00:07:53: den muss man definieren weil es gibt vollkömmende Transparents alle Mitarbeiter alle Zahlen transparent alle Gehälter transparent oder einen Teil transparent.

00:08:01: Das heißt zu wissen was ist transparent und was nicht?

00:08:04: Ist eine Frage.

00:08:05: oft stelle ich die frage Liebes C-Level, seid ihr bereit eure C Level Meetings zu transkribieren und online zu stellen mit Video für eurer Mitarbeiter?

00:08:15: Und auf die frage man ganz unterschiedliche antworten.

00:08:18: Das ist schon mal eine Frage von Transparenz nämlich besprechen wir die Dinge so als ob theoretisch alle unsere Mitarbeiter im Raum wären und ich meine nicht dass es Dinge gibt über die man lieber einzelne spricht kritische Dinge persönliche Dinge private Dinge sondern Geschäftsentscheidung werden die so besprochen.

00:08:33: ist das transparent?

00:08:35: Ich weiß, es ist jetzt das schwierigste zu sagen.

00:08:37: Management-Meeting sollen online sein aber Transparenz ist wichtig und ich kann dir aus Erfahrung sagen zwei von hundert Leuten schauen mal in die Memo rein und gucken was haben sie da besprochen?

00:08:46: Ja das Thema war mir wichtig!

00:08:48: Das wurde anders entschieden als ich's vorgeschlagen habe.

00:08:51: Was waren denn deren Argumente?

00:08:53: Und dann kann man reinhören oder man kann nachfragen und dann sagt ihr ja dort ist das Entscheidungsmemo wir haben das aufgeschrieben.

00:08:59: Wir haben uns aktiv gegen diese Optionen entschieden.

00:09:01: weil also Vertrauen, Punkt eins.

00:09:03: Transparent ist Punkt

00:09:04: zwei.".

00:09:06: Der dritte Punkt ist Empowerment.

00:09:07: Das ist immer so ein schönes Wort und ich finde kein besseres Deutsches sowas wie Mitarbeiter Freiräume geben und Verantwortlichkeit einfordern gleichzeitig.

00:09:16: das heißt du sagst nicht Ich als Chef bin verantwortlich für alles sondern ich bin nur verantwortlicher Chef dass die Singe zusammengehalten werden.

00:09:23: aber Du bist verantwortliche Für Und ich fordere auch die Accountability dazu Und das ist Empowerment und es hängt viel mit Entscheidungen zusammen.

00:09:33: Wir stellen oft die Frage, gibt es bei euch klar geregelte Verantwortlichkeiten?

00:09:37: Und überschreibt der Vorgesetzte die Entscheidung eines Individual Contributors.

00:09:44: Das heißt sagt der Chef Nein wir machen das jetzt anders.

00:09:47: Dieser Satz ist Gift weil er ist hierarchisch Was du machen musstest.

00:09:50: im Gegenteil Du musst sagen Empowermint.

00:09:53: Ich habe verstanden.

00:09:53: hier gab's ein Problem.

00:09:55: Lieber Mitarbeiter Lass uns gemeinsam überlegen wo die Ursache ist.

00:09:58: lass uns gemeinsamen Lösungen Brainstorm und dann gebe ich dir meine Erfahrung mit.

00:10:02: Und du triffst eine Entscheidung, Ich mache ein Beispiel dazu!

00:10:04: Wir haben mal vor drei vier Jahren in den Büro eingerichtet für fünfzig Leute Berlin Mitte richtig schön.

00:10:11: und die Kollegin fragte soll ich die Tische jetzt kaufen?

00:10:13: Also die HR-Kollegin, HR schrickst dich Office-K kollegen und ich sag fragst du mich jetzt um Advice oder um Approval?

00:10:20: weil wenn ich approval gäbe ist es meine Entscheidung Dann bin ich verantwortlich für das Büro.

00:10:24: Möchtest du, dass ich verantwürdig bin?

00:10:26: Dann mache ich es aber auf meine Art und Weise.

00:10:27: bitte übergibt mir alle Informationen nicht keine Entscheidung

00:10:30: treffen.".

00:10:30: Und wir hatten ganz klar die sogenannte Advice-Policy im Bereich von Entscheidungen nämlich niemals gibt jemand Approval für eine Entscheidung sondern nur ein Rat!

00:10:38: Und mein Rat war zusammengefasst ja, das waren Secondhand-Mobile, die waren gut, die wohnen günstig Das waren fair, das war gute Sachen.

00:10:44: und die Kollegin hat dann alles gedacht und ich habe da nur gefragt sag mal doch mal deine Argumente und die Alternative.

00:10:50: Und da kam was.

00:10:50: als die alternative schlechter ist und teurer habe ich gesagt, gut wenn ich jetzt du wir dann hätte ich gute Argumente für Antwortung für meine Entscheidung zu übernehmen.

00:10:58: Aber du triffst die Entscheidung.

00:10:59: ansonsten ist es mein Job.

00:11:01: und Ich hab noch ein anderes Beispiel mit einer Marketingleiterin, die ich eingestellt habe Und sie kam aus einem Corporate Umfeld und sie ist unglaublich exzellent fachlich gut und ich hatte ein sehr gutes Gefühl.

00:11:10: und Wir haben auch rückblickende unglaubliche gute Zeit gehabt.

00:11:13: also bitte nicht falsch verstehen Sie ist unglaublicher kompetent.

00:11:16: sie kam aber aus dem hierarchischen umfeld und eines unserer ersten Themen war Eric was mein budget?

00:11:21: Was ist mein Marketing Budget?

00:11:22: und ich sage, ich sag dir nicht was dein Marketing Budget ist sondern Marketing ist ein Return on Investment Thema.

00:11:27: Und du sagst mir wie die Marketing Strategie ist an welches Budget dafür brauchst?

00:11:31: Und welche Neukunden zahlen oder Bestandskunden zahlen.

00:11:34: wir damit kriegen.

00:11:35: das ist deine Strategie und deine Entscheidung und dieses Mindset is Empowerment zu sagen Ich sagt ja kein Budget Sondern Du sagst mal was deine Marketing Strategies Wie viel Geld du brauchst und warum das sinnvoll ist und dann triffst du die Entscheidung so als wenn es sein eigenes persönliches Geld wäre.

00:11:49: Das ist Empowerment und das in jeder Dimension.

00:11:52: Ich fasse also zusammen Vertrauen, Transparenz, Empowerments.

00:11:56: Das war Nummer drei.

00:11:57: jetzt kommt Nummer vier Growth Mindset.

00:12:00: Growth Mind Set ist auch so ein schönes englisches Wort denn ich habe nichts Besseres dafür außer Life is Learning.

00:12:05: oder ich sag zu meinen Kindern immer das Leben ist Lernen.

00:12:08: Enjoy!

00:12:09: Du kannst jeden Fehler machen, mach ihn aber bitte nur einmal.

00:12:11: Und Fehler sind die Basis zur Veränderung.

00:12:15: Ich hab was verstanden.

00:12:16: Es geht was nicht gut, wie find ich's besser?

00:12:18: Wie kann ich mich verbessern?

00:12:20: Feedback als Wachstum zu sehen.

00:12:22: Klar tut Feedback weh!

00:12:23: Wenn ich einen Fehler mache, bin ich meist schade und traurig darüber.

00:12:27: Hab vielleicht etwas Blödes gemacht ... Aber wenn mir mein Feedback gibt, dann kann ich daran wachsen.

00:12:32: Und dieses Wachsen führt mit dem Zinsen-Zinseffekt dazu, dass man unglaublich viel besser wird.

00:12:38: Dieses Growth Mindset kann man auch im Bereich Firmenkultur und Partizipativ Einfach fair gestalten.

00:12:44: wie gebe ich feedback?

00:12:45: wann gebe ich feedback?

00:12:46: darf der andere feedback auch ablehnen.

00:12:49: Und einfach grundsätzlich zur hinterfragen, Wie kann ich es schaffen dass meine Mitarbeiter ist einfach persönlich sich weiter.

00:12:55: jeder Mensch will sich weiterentwickeln und das ist unglaublich.

00:12:57: ein positiv fürs quitsack ich habe wieder was gelernt aber ich hab was gelernt und die firma hat doch was gelern.

00:13:04: Das ist Nummer vier und jetzt schließe ich ab.

00:13:06: Nummer fünf die geht ganz schnell.

00:13:07: Kundenzentriertheit alles was man tut muss den Kunden im mittelpunkt haben.

00:13:12: Dazu gibt's ganz klare Sachen, wie die Kundenpersonas nehmen.

00:13:15: Und wenn es eine physische Firma mit dem Büro ist einfach mal auszudrucken auf ein Stück Papier, die Firmenpersonas zu besprechen.

00:13:23: Manchmal hat man einen Platz oder eine Puppe in den Meetingraum, die den Kunden symbolisiert, dass man in Kundenfernen Meetings und ich mache nur blöde Beispiele um das sozusagen so zu sagen, konzentriert.

00:13:34: halt ist, das am Kopf zu haben.

00:13:36: nicht was will ich, nicht etwas für mein Kollege, sondern was will der Kunde im Endeffekt?

00:13:41: Wenn das von der Finance Abteilung passiert, wie sind unsere Rechnungen gemacht?

00:13:44: Ist das positiv?

00:13:46: Magt der Kunde die Rechnung so und so kriegen oder ist es vielleicht anders besser.

00:13:49: Das ist in jeder Abteilungs- sozusagen dieses Durchziehen.

00:13:53: was würde der Kunden denken und zwar nicht nur im Vertrieb bei Marketing oder im Customer Success sondern insbesondere den etwas menschenferneren Abteilungen also kundenfernere Abteilung.

00:14:04: aber dieses wenn ich Kunde wäre, was würde ich gut finden?

00:14:09: Und damit nochmal zusammengefasst, ich bin ein Freund von Zusammenfassung.

00:14:12: Du hast gesagt was eine Voraussetzung für eine partizipative gute Kultur, Vertrauen, Transparenz, Empowerment, Growth Mindset und Customer's Interessity?

00:14:21: Wenn ich diese fünf Punkte mir jetzt anschaue... Braucht es, wenn ich die jetzt mal als Continuum verstehe immer den ganz rechts Hebel?

00:14:28: Also muss ich sozusagen immer bei Transparenz ganz transparent sein.

00:14:32: Alles zeigen!

00:14:33: Bei Vertrauen völlig das Vertrauen haben.

00:14:35: oder ist es auch in Ordnung mit manchen Dingen Abstufung zu haben um eine möglichst partizipative Kultur zusammen?

00:14:40: Weißt du was ich meine?

00:14:41: also wie sehr braucht's das extrem?

00:14:43: Es braucht kein Extrem.

00:14:44: und da ist vielleicht auch wichtig zu sagen zwischen hierarchischer Kultur und Partizipativerkultur gibt ein Continuum Zwar an sich ne Null und Eins, nämlich ich beziehe Menschen ein oder ich bin hierarchisch.

00:14:55: Aber die meisten haben irgendeine Mischform.

00:14:58: Und man kann sagen je mehr man sich in den Bereich Vertrauen und Transparenz geht ist es gut.

00:15:05: Es kann aber auch sein zum Beispiel dass zu viel Transparens nicht gut ist weil nicht alle Menschen oder Kulturen oder Firmen auch wegen ihrer Historie hier zum Beispiel wissen wollen was verdient mein Kollege.

00:15:15: das kann auch so Problem führen.

00:15:17: wenn nicht zuviel Verantwortung abgeben als Führungskraft zu schnell was ist ja eine Veränderung hin zur Partizipation, dann können Leute überfordert sein mit Verantwortung.

00:15:25: Meine Verantwortung führt auch zu Druck und zu Verantwortlichkeit.

00:15:28: man kann auch als Firma die nicht extrem innovativ sein muss in ihr Markt zu viel Growth Mindset haben das heißt aber zu viel Innovation gemacht und so wenig sozusagen das bestehende Exploited.

00:15:42: Auch bei Kundenzentriertheit es gibt manchmal Kunden sind einfach böse Menschen und man muss nicht immer etwas für Kunden machen die nicht gut für einen sind.

00:15:49: Warum sage ich das?

00:15:50: Und das führt mich so ein bisschen zu einem anderen Thema.

00:15:53: Ich würde über einen Framework sprechen, dass ich gern den Hörer mitgeben würde.

00:15:58: Wir haben ja viele, viele Bücher gelesen weil wir sehr strukturiert an das Thema reingehen und wir nutzen in großen Teilen das Competing Values Framework.

00:16:06: Wer das noch nicht gehört hat kann man googeln competing values framework Das hat vier Dimension.

00:16:12: Was ich so mag an dem ist, hat vier Dimensionen.

00:16:14: Jeder kann es verstehen und man kann auf Persönlichkeitstypen runterbrechen.

00:16:18: aber wenn man tiefer einsteigt dann hat das eine richtigen Tiefgang.

00:16:22: Ich erklär's kurz!

00:16:23: Es gibt vier Quadranten, es gibt einen kollaborativen Quadrantem.

00:16:26: Das heißt da bin ich sehr menschenzentriert, da bin nicht sehr positiv... Da gehts mir alles um die Zusammenarbeit der Menschen miteinander.

00:16:32: Ein Beispiel Firma wäre vielleicht eine Unternehmensberatung und wenn man diese Persönlichkeitfarben von einem Disk-Test drüberlegt, dann wär' er so gelber, menschenzentrierter Vertriebler Dann haben wir sehr innovative Firmen, die ganz viel Wert auf so sagen Kreativität legen.

00:16:49: Auf Innovation und alles auch auf ausgeglichenes tolle Ideen zu haben.

00:16:52: vielleicht eine kreative Agentur aber auch sozusagen Hightech-Firmen müssen in ihren ersten Phasen sehr sehr kreativ sein.

00:16:58: wenn man Ingenieurs mäßig was macht also Collaborate und Create.

00:17:02: Und auf den unteren zwei Quadranten hat man einmal Compete.

00:17:05: Compete wie man sich es vorstellt ist ja Ziel Wettbewerb KPI getrieben Marktanteile gewinnen, da muss man eine Ansage gemacht werden.

00:17:12: Und als typisches Beispiel so ein E-Cummerzfirma wo man manchmal auch einfach ja Marktanteil gewinnen muss und noch ein bisschen hat daran gehen muss weil der Wettbewerb härter ist.

00:17:21: Und im vierten Quadranten ist der Control Quadrant also ne sehr kontrollierte prozessorale Firma wo man sagt hey bei uns muss alles gleich laufen wenn was nicht funktioniert dann hat das ein Riesenproblem für unsere Kunden.

00:17:33: Da gibt es typischerweise Regierung.

00:17:35: so zu steuern muss einfach klappen.

00:17:37: oder so ein aviation start-up oder so eine firma du das kann nichts schief gehen in den prozessen wenn du oder ne.

00:17:43: cyber security für.

00:17:44: man muss sehr, sehr kontrolliert sein.

00:17:45: und warum sage ich dass es gibt filmenprofile collaborate create compete.

00:17:51: Und control.

00:17:53: und es gibt für jede firma zu jedem zeitpunkt ein ideales profil und zwar verändert sich das brüllen junge firma zur älterer firma.

00:18:01: da kommt was neues auf und auf einmal kommt vielleicht ein großer KI Trend oder das Internet vor zwanzig Jahren.

00:18:07: Auf einmal muss ich vielleicht was verändern in meiner Kultur,

00:18:09: d.h.,

00:18:11: die Makrotrends oder auch die Industrietrends verändern manchmal die Kultur, die ich brauche, weil was zwanziger Jahre vorher ging geht jetzt nicht mehr.

00:18:18: Vielleicht wird auch talentrer und ich muss wieder mit Menschen zentriert sein um die besten Arbeitskräfte zu kriegen und damit wird Kultur sozusagen als der Enabler für Strategie.

00:18:28: und deswegen ist es wichtig eine Kulturvision zu haben, die zur Firmenvision passt Und oftmals gibt's da kein richtig oder falsch, sondern ein.

00:18:36: das ist gut für unsere Firma.

00:18:38: Sag mal wenn ich jetzt zurückdenke an dein Beispiel mit der Marketing-Kollegin wo die gesagt hat Eric what´s the budget?

00:18:43: und dann sagst du darling Du bist hier der Profi sag mir was du brauchst.

00:18:47: Ich guck ob ich es möglich machen kann aber du gibst vor Wenn dir jetzt gesagt hätte basierend auf deine Frage mit, willst du Advice oder willst du ... Was war das andere Approval?

00:18:57: Wenn die gesagt, nee, ich möchte immer nur Approval von dir.

00:18:59: Ich komme aus so einer Kultur und find's geil zu bekommen was ich machen soll.

00:19:02: Wer die dann eine Person, die auch nicht reinpasst in sowas heißt es also ich müsste mich auch von Leuten trennen wenn die sag' ich mal mit diesen Werten umgekehrt nicht leben können weil es kann ja auch sein dass die das ist bestehende Unternehmen die Personen die da sind mit den fünf Werten gar nicht leben kann die das Management vielleicht von oben vorgibt.

00:19:17: Du kannst aber keine Gedanken lesen.

00:19:18: oder Weil?

00:19:19: wir sprechen auch über Actionable to do's für Leadership, ganz zum Schluss.

00:19:23: Und einer meiner Stichpunkte ist Take timely action with non-believers.

00:19:27: Du kannst jemanden der nicht die Kultur leben kann, nicht in der Firma behalten.

00:19:31: Das ist absolut toxisch und es ist nachdem man das erklärt Wir bleiben bei dem Beispiel.

00:19:36: ich sage nein In unserer Firma gibt es keine Prove, wir haben nur Advice.

00:19:41: Wenn das nicht funktioniert dann gibts keinen Weg vorwärts.

00:19:45: Ich stelle ganz oft die Frage, wie stark ist eure Kultur?

00:19:48: Habt ihr schon mal einen cultural fire gemacht im Sinne von jemanden, der nicht gepasst hat und den ausschließlich nicht wegen fachlicher Exzellenz sondern wegen kultureller Eignung gefeuert?

00:19:56: Und das ist ein Zeichen für eine starke Kultur.

00:19:58: also eines von vielen zeichnen.

00:20:00: und sag mal wenn ich jetzt darüber spreche du hast eben Kulturvision aufgemacht.

00:20:04: Also ich brauche ne Kulturvision Die wird zur Firmenvision.

00:20:07: Wie gebe ich denn sowas vor?

00:20:08: also wie manifestiere ich dass bzw.

00:20:11: Ich hätte gesagt, bei Werte wäre so meine erste Ansatzpunkt gewesen.

00:20:14: Das heißt wie formuliere ich denn Werte?

00:20:15: oder was würdest du sagen sind sonst die Manifestations-Elemente mit denen ich eine Kulturvision überhaupt ins Leben rufe?

00:20:19: Wir haben als Basis einer Partizipative Kultur, die ich fast nochmal zusammen transparent vertraut, empowered, customer centric ist und ein growth mindset hat.

00:20:28: Also das war schon Leute, die haben ne gute kulturelle Basis.

00:20:32: dann ist der typische Weg Werte zu formulieren.

00:20:36: Werte sind Würter oder Wortgruppen, so was wie we are humble We are hungry Wir sind konzentriert wir sind innovativ.

00:20:43: Das sind Werte.

00:20:44: Werte brauchen eine Wertbeschreibung das ist ganz wichtig.

00:20:47: aber wenn zum Beispiel ein Wert Transparenz ist muss ich schreiben Was?

00:20:51: Was ist Transparens für uns?

00:20:52: warum ist es transparent?

00:20:54: Wie leben wir dass?

00:20:55: das ist ne Wert.

00:20:56: Beschreibung sozusagen damit alle diese abstrakte Handlungsmaxime die Einwert isst.

00:21:02: Wenn ich zb aus deutscher Uhren Manufakturhersteller bin und Tradition ist eines meiner Werte, weil ich will.

00:21:08: Ich verkörpere Traditionen.

00:21:09: Ich habe Chronographen wo sich Zahnrädchen drehen dann muss ich schreiben warum es wichtig für uns?

00:21:15: Und wie leben wir das?

00:21:16: sozusagen in grundsätzlichen Artefakten?

00:21:19: gibt's vielleicht etwas dass jeder unserer Mitarbeiter einen unserer Kronografen geschenkt kriegt zum zweijährigen Firmen Jubiläum?

00:21:24: Das ist ein sogenanntes kulturelles Arte-Fakt.

00:21:27: jetzt kommen wir zur zur Umsetzung.

00:21:29: also ich fasse nochmal zusammen Werte und Wertbeschreibungen definieren die Werte.

00:21:34: Und dann muss man geistlich einen großen Trennung machen.

00:21:37: zu Manifestationen.

00:21:39: Manifestion sind zum Beispiel, wenn der Wert Tradition ist, dass ich den traditionellen Fußballclub in der Region unterstütze als Beispiel.

00:21:48: Wenn der Wert Innovation wäre, dann könnte ich z.B.

00:21:52: sagen wie Google das gemacht hat jeden Freitag in jeder Machenwasser Will und jeder Mitarbeiter bekommt hunderttausend Euro Moonshot Budget und kann damit Machen Wasser will, wenn er einen Report schreibt und sagt was er gelernt hat.

00:22:02: Das heißt, eine Manifestation ist nicht direkt auf einen Wert sondern sozusagen ein etwas was man tagtäglich tut um die Kultur zu manifestieren.

00:22:13: Ist schwierig ohne ein konkretes Beispiel.

00:22:14: aber wenn ich zum Beispiel sage Feedback und Learning ist für uns wichtig weil ich vielleicht ein Education-Starter bin dann muss ich ja sagen wie lernen wir eigentlich dazu?

00:22:24: Vielleicht ist es so, dass man die eigene Software dafür benutzt.

00:22:27: Oder wie ist genau unsere Feedback Kultur?

00:22:28: Das heißt das zu definieren und aufzuschreiben hilft, die Kultur intaktägliche Verhaltensweisen zu besetzen.

00:22:35: Und jetzt kommt's Kulturretrospective!

00:22:38: Wir haben bei meiner vorherigen Firma alle halbe Jahre einen basisdemokratischen Prozess gemacht wo jeder Mitarbeiter jedes Wort von unserem Culture Code kommentieren konnte was anderes vorschlagen konnte und wir haben dann in Echtzeit transparent mit einer Zweidrittel Mehrheit abgestimmt Und alle halbe Jahre habe ich mir einen Halbentakt Zeit genommen mit der gesamten Firma.

00:22:56: Ich hab dieses Dokument durchgelesen und hab jeden einzelnen Punkt diskutiert, das heißt Kultur muss auch gelebt und etäriert werden.

00:23:03: Wenn etwas nicht passt dann muss es rausgestrichen werden.

00:23:06: und wenn da drin steht wir haben Wir machen und das wird nicht gelebt Dann wird's rausgenommen!

00:23:12: Das ist die das Leben von sozusagen Kultur.

00:23:15: Ich fasse nochmal kurz zusammen Werte sind abstrakte Handlungsmaximen.

00:23:19: in schwierigen Momenten musst du dich nach deinen Werten entscheiden.

00:23:22: Wenn was wenn entscheidung ansteht und ansonsten machst du dein tagtägliches nach den manifestationen nach dem.

00:23:29: Ganz einfach wie machen wir mittig machen wir feedback aber auch, warum sind wir innovativ?

00:23:34: Was tun wir besonders um besonders kpi getrieben oder kompetitiv zu sein je nachdem was man braucht in seinen firmenwerten?

00:23:41: weil die firmenwerte die abstrakten prinzipien sind die wiederum die firma unterstützt.

00:23:46: und jetzt kommt der klug der eigentliche klug.

00:23:48: wenn man das alles einmal durchdacht hat Dann kann man im Rekruting darauf achten wer kommt in die Firma.

00:23:53: und wenn ich eine Firma habe wo Leute beim traditionellen Chronographen hersteller.

00:23:57: Wenn jemand das liebt diese traditionellen Kronographen und dieser Arbeitsweise versteht, dann kommt der fühlt sich zu Hause ist engagiert und geht nicht wieder und performt einfach nur gut und da.

00:24:10: Kommt das Puzzle zusammen.

00:24:11: und wie würdest du sagen?

00:24:13: Also du hast jetzt gerade ja schön beschrieben mit diesen halbjährlichen Geschichten, wo du dich hinsetzt und sagst okay ich höre da mal rein.

00:24:20: Wie messig denn aber Kultur sonst?

00:24:22: Das ist so schwer weil sie unsichtbar vielfach an vielen Stellen oder ich krieg sie nicht mit wenn ich in der Kommunikation meiner Mitarbeiter nicht dabei bin.

00:24:30: Darüber habe ich echt lange nachgedacht Joel!

00:24:32: Und das ist einer der Punkte nämlich fast vor zweifelt bin.

00:24:34: Es gibt den typischen E-NPS, also der Employee Net Promotor Score wo man auf einer Skala von ein null bis zehn fragt und alles über.

00:24:41: also neun und zehn sind die promoters und alles drunter.

00:24:45: Bis sechs sind die detractors und dann kann man so einen score haben.

00:24:47: das problem ist der score ist nicht actionable, dass heißt die zahl geht vom dreien vierzig auf den dreien dreißig runter.

00:24:53: so was das heißt?

00:24:54: man braucht tiefer liegende dimensionen.

00:24:57: wir haben viele viele bücher gelesen und wir haben uns sechzehn dimensionen entwickelt in vier kategorien wie mein filmkultur messen kann.

00:25:04: da geht es um das thema Mission.

00:25:06: ist die Mission klar deutlich formuliert.

00:25:08: Um das Thema Richtung?

00:25:10: rudern alle in die gleiche Richtung oder gibt es Strömung im Unternehmen?

00:25:13: Wie engagiert fühle ich mich zum Unternehmen, wie konsistent ist mein Leadership?

00:25:17: Werde ich gehört als Mitarbeiter des Thema Voice?

00:25:20: Wie hoch ist der Vertrauen in unserer Firma?

00:25:23: Wie gut kann ich mich entwickeln?

00:25:25: Wie ist die Wertschätzung im Unternehmen?

00:25:26: Das waren die ersten acht.

00:25:28: und dann sozusagen im Bereich wie adaptiv sind wir an neue Trends?

00:25:31: Haben wir die besten Leute und können wir sie halten?

00:25:33: Wie innovativ sind wir, wie empowered fühlen wir uns selbst als Mitarbeiter Entscheidungen zu treffen.

00:25:39: Wie gut arbeiten Teams zusammen?

00:25:41: Wie konzentriert sind wir?

00:25:43: Wie können wir Kunden und Mitarbeiter halten?

00:25:45: Und zum Schluss, wie ist die Verantwortlichkeit bei uns in der Firma über die sechzehn Dimensionen?

00:25:49: Wir haben lange, lange Bücher gewälzt und drüber nachgedacht kann man Firmkultur zusammenfassen.

00:25:56: Und was wir machen ist, wir haben dazu ein Fragebogen entwickelt mit diversen Statements die das sozusagen unterstützen.

00:26:03: Das Ganze wird arithmetisch gemittelt.

00:26:04: und zum Schluss kommt daraus, wir nennen das CalcioScore und dieses Scala ist von null bis hundert Prozent normiert und es gibt Untersuchungen dazu.

00:26:13: Das heißt ich kann die Absolute Benchmarken und nicht relativ.

00:26:16: wenn Leute im Durchschnitt über der Überscore acht geben dann ist das off the charts weil du kannst einfach überlegen Mitarbeiter die happy sind geben wie net from motorscore ne neune oder ne zehn Und dann bist du über achtzig Prozent mit dabei, die Unhappy sind.

00:26:31: da kommen wir wieder auf den PS der auch eine Zehnerskala hat sind sozusagen unhappier unter sechs und dazwischen ist so okay.

00:26:37: Das heißt wir können jetzt in sechzehn Dimension runterbrechen.

00:26:40: wo ist eigentlich der Hase im Pfeffer?

00:26:42: Und jetzt wird es spannend, dann kannst du sagen im Kaltschor score das ist immer der erste die erste Analyse Phase, die wir machen weil wir sagen Kultur muss messbauen objektiv sein sagst Du wir haben ein Problem im Bereich Konsistenz konsistente Entscheidung Konsistenzen dass wir so schnell unsere Richtung wechseln.

00:26:57: Dann kann man daran arbeiten und sagen in dieser einen Dimension möchte ich mich verbessern.

00:27:02: Und den anderen, wo ich vielleicht schon gut bin will ich es bei behalten und so kann mein über die Zeit das messen.

00:27:07: Weil Zahlen sind gut und nicht mehr auch gefühlt und damit wird Kultur von einem subjektiven Gefühl zu einer objektivierten Geschäftspraxis.

00:27:15: Also Bauchgefühl ist schon auch gut, aber ich verstehe was du meinst.

00:27:18: Dass es da halt hilft zu wissen welchem Faktor der Kultur?

00:27:23: Wo hab' ich denn den größten Schmerz und wo haben die mit?

00:27:25: Das

00:27:25: ist ja die logisch.

00:27:26: nächste Frage weißt Du!

00:27:27: Ich habe das Ja wir messen ja eh in PS und Der geht runter oder er geht hoch.

00:27:32: Aber so aber warum?

00:27:34: man will ja Die intuitive frage stellen was ist gerade passiert?

00:27:38: Und Ja dann ist die frage Man muss tiefer nach Ursachen gründen und Dann ist die nächste frage frag doch mal Leute Wohin es hängt?

00:27:46: Das kann man aber auch vorwegnehmen und direkt mit Zahlen arbeiten.

00:27:48: Mega!

00:27:49: So, kommen wir jetzt nach hinten raus.

00:27:51: ich bin ja beim Fan davor in einer knackigen halben Stunde solche Sachen runterzubrechen.

00:27:54: du hast eben schon gesagt geil ein actionable to do hast du mir schon abgenommen in Sachen Leadership.

00:27:59: das war ja was du gerade gesagt hast mit dem entlassenen Menschen.

00:28:02: was sind denn noch so vier andere?

00:28:03: dass wenn man die ganze Hand voll machen

00:28:04: Jawoll.

00:28:05: also Wenn es Konflikt gibt in einer Organisation muss man präzise und effektiv sein Und ganz klar machen das Kultur Probleme nicht akzeptiert werden, also be precise and effective.

00:28:19: Gibt es ein kulturelles Problem in der Firma wird das angesprochen und zwar schnell und direkt und transparent und ehrlich und es wird ganz klar gemacht von der Führungskraft?

00:28:26: Das ist nicht akzeptabel als verstößt gegen unsere Firmenwerte!

00:28:29: Es ist unglaublich wichtig dass nicht unter den Tisch fallen zu lassen weil wenn wir hatten ja in erster Folge schon gesagt Culture is the worst acceptable and tolerated behavior.

00:28:39: Es gibt hier Regeln und wir halten uns daran Und das immer wieder zu widerholen ist wichtig, also be precise and effective als gute Führungskraft.

00:28:48: Versucht man Leute zu diesem selfless boundary less behavior zu akzeptieren.

00:28:53: Das heißt ein Kollege hilft aus eigen aus nicht eignutz einem anderen Kollegen und daraus kommen diese stories of cultural excellence.

00:29:02: Das heisst es gibt diese typische SAPA Story wo jemand mal einen Kollegen über acht Stunden am Telefon hatte Im Kunden-Service.

00:29:08: Es gibt eine Geschichte bei mir in meiner über zehn Jahre her, aber die wurde erzählt.

00:29:12: Wir hatten ein E-Kümmers Film, es waren Adidas Schuhe und wir haben fälschlicherweise was verkauft, das wir nicht liefern konnten.

00:29:18: Eine Lehrbestellung.

00:29:19: So Lagerfehler!

00:29:21: Und mein Kollege und guter Freund von damals hat einfach bei Amazon das richtige paar Schuhen bestellt und demjenigen nach Hause geschickt.

00:29:29: Und das war selfless behavior.

00:29:31: Das war auch empowert, weil er in dem Telefon hat gesagt ich hab verstanden dass man Schuhe Fußballschuhe führt deinen Sohn zum Geburtstag und die kommen nicht mehr.

00:29:37: Entschuldigen wir haben Fehler gemacht.

00:29:38: du brauchst die schuhe Ich bestelle sie dir jetzt.

00:29:40: und ja Wir haben bei einem anderen die kümmershändler das richtige paar Schuhen bestellt aber das war eine Selfless Boundary less Behavior In dem Falle von den Mitarbeiter.

00:29:49: Aber sowas können auf Führungskräfte Dass man einfach sagt komm hier ist was schief gelaufen.

00:29:54: ich setze mich jetzt mit euch hin und wir lösen das Problem gemeinsam.

00:29:56: es Ist eigentlich nicht mein Job aber ich helfe Und dieses positive Unterstützen führt zu Signature Stories, die sich die Leute erzählen.

00:30:05: Die Leute erzählten positive Geschichten oder negative und was man machen will als Lieder?

00:30:09: Positive Geschichten planen!

00:30:10: Hey hast du gesehen der Chef hat das und das

00:30:12: gemacht?!

00:30:13: Und jetzt komme ich zum nächsten Punkt.

00:30:14: diese Geschichte sollte mein Wiederholen.

00:30:16: Das heißt hey weißt du noch in der Geschichte wo das Lager übergequollen hat und wir einfach entschieden haben dass wir alle mitmachen und wo der Chef die Extraschicht gemacht hat und auch bis Nachts um zwölf Pakete gepackt hat?

00:30:27: Das sind Geschichten, die man auch erzählen sollte und vor allem diese Geschichten überspielen Town Halls positiv kommunizieren.

00:30:33: Also keep telling those stories!

00:30:35: Und der letzte fünfte Punkt auf meiner heutigen Liste ist nimm dir Zeit für Kulturplanung und Kulturiteration.

00:30:42: Ich weiß jeder hat viel zu tun.

00:30:44: alle haben vier zu große Agenda Punkte.

00:30:46: einmal im halben Jahr Einmal im Jahr einen halben Tag der Firma frei zu scharfen Für eine kulturelle Reflexion isst einfach best practice und führt dazu dass das Thema nicht runterfällt.

00:30:58: Okay, also ich nehm noch mal... Fast nochmal zusammen!

00:31:00: Ich dann mal mit einer, sonst mach's jetzt immer schon alleine.

00:31:03: Also Konflikte, Präzise und Effektivmanagement Selfless Boundary Less Behavior.

00:31:07: Erzähle diese Geschichten auch, also macht sie visibel.

00:31:10: Nimm dir Zeit für kulturelle Retrospectiven.

00:31:12: Und der Fünfte die wir vor den Eingangs hatten Wenn Leute nicht in dieses System reinpassen Sei da auch konsequent und nimm sie sonst raus.

00:31:18: Sollen wir noch die fünftes ersten Folge dazu übeln?

00:31:20: Da wird es ein faktisches Märzzehn.

00:31:23: Ja dann hau mal noch fünf raus wenn du dich noch zusammen kriegst.

00:31:25: Klar, sei der Che-Leder und nicht der Topscorer.

00:31:28: Das heißt, unterstütze deine Kollegen die besten Ergebnisse zu haben.

00:31:32: aber es geht nicht darum, dass du selbst die Tore schießt als Führungskraft.

00:31:35: Außerdem tu etwas was deine anderen, was deine Kollegen nicht erwarten würden ist Thema Servant Leadership zum Beispiel die Spülmaschine aus den Einräumen Müll aufsammeln einfach nur wenn er da liegt.

00:31:45: auch das, wo sie das Vorbild sein trifft Entscheidungen auf Basis der aktuellen Firmenwerte und begründende Sie mit Firmenwerten.

00:31:53: Stell lieber weniger Leute an, bezahle die aber mehr und mach stellsicher dass sie engagiert und motiviert sind.

00:31:59: Hier ist die Rechnung ein engagierter Kollege macht die Arbeit von zweien kostet aber vielleicht nur zwanzig dreißig Prozent mehr netto hat man gewonnen.

00:32:07: Und zu guter Letzt führen mit Fragen statt mit Antworten

00:32:11: guck also Ich sage halt, bis jetzt sagen die menschliche Maschine für uns in Sachen Ordnung.

00:32:17: Und ich freue mich schon auf unsere dritte Folge zusammen.

00:32:19: da gehen wir dann mal auf Konflikte ein.

00:32:20: das heißt in der dritten Episode sprechen wir darüber was sind so typische Firmkulturkonflikte und wie kriege ich sie gelöst?

00:32:25: Und darauf freu' ich mich schon.

00:32:26: tal lieber Erik.

00:32:26: von daher vielen Dank für heute und ja bleib gesund!

00:32:29: Danke

00:32:29: Jill.

00:32:33: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen.

00:32:46: und hey!

00:32:46: Je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:32:50: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen von uns.

00:32:54: Bis zum nächsten Mal.