Wie bringe ich Performance Orientierung in ein großes Unternehmen?

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00:00:17: Hallo Leute, ich mache heute mal wieder eine neue Freundin aus dem Hause Signal Iduna, weil vielleicht kennt ihr das ja, ich bin ja regelmäßig mit den Jungs und Mädels dabei und wir unterhalten uns darüber, wie die denn eigentlich digitalisieren, wie sie transformieren, was sie dabei so lernen.

00:00:29: Das heißt, die Idee ist immer, andere Personen, anderer Bereich, andere Learnings.

00:00:34: So, und heute wird es, glaube ich, ein bisschen komplex, aber auch total wichtig, weil ich rede mit der lieben Jonna, Dina, darüber, wie ich denn eigentlich eine Performance-Orientierung in meiner Firma etabliere.

00:00:45: Weil wenn ihr hier schon so ein bisschen zuhört, dann habt ihr ja mitbekommen, die Kollegen und Kolleginnen von der Signal Iduna, die machen ja da relativ spannende Sachen, was so Struktur angeht.

00:00:52: Also, da kommen dann sowas wie Zielgruppen, Journeys, Tribes, die Wies dazu und, und, und.

00:00:57: Also, da steht ganz viel Systematik dahinter.

00:00:59: Und dann hast du ja aber die Aufmerksamkeit, Selbst wenn wir jetzt ein System hast, vielleicht mit OKRs und Co, das irgendwie ans Fliegen zu kriegen.

00:01:05: So, und die liebe Jonna, die ist Leitung Agile Steuerung, so nennt sich das dort, hat vorher ganz, ganz lange in der Automobilindustrie gearbeitet.

00:01:11: Ich hab schon gelernt, sie hat damals Car to Go und Drive Now zu Share Now zusammengeführt.

00:01:15: Das heißt, sie kennt sich aus mit digitalen Produkten.

00:01:17: Und da bin ich mal ganz gespannt drauf, wie sie denn eigentlich in ihrer Einheit arbeitet, was sie da genau macht und dass wir, wie gesagt, ganz viel darüber lernen, wie ich dann immer Performance dann auf die Straße kriege.

00:01:25: Und daher, that being said, liebe Jonna, schön, dass du da bist, hallo!

00:01:28: Vielen Dank dir, Joel.

00:01:29: Ich freue mich drauf.

00:01:31: So, jetzt helfen wir mal, weil du hast ja einen komplexen Job.

00:01:34: Du hast ja schon gemerkt, ich habe mich hier ein bisschen rausgewuselt und habe dich sozusagen oder einen Alten vorgestellt.

00:01:39: Jetzt will ich ja von dir mal live selbst hören, was du denn in deinem jetzigen machst.

00:01:42: Wenn wir das mal verstehen, können wir nämlich, glaube ich, auch zu unserem Thema hingeführt.

00:01:46: Ja, genau, gerne.

00:01:47: Die agile Steuerung in der Signal Iduna ist dafür da, in der Delivery Unit, die die krossfunktionalen Teams abbilden, die die Produkte und Services bauen für unsere Kunden.

00:02:00: Genau dafür eine verbindende Faktor zu sein und sehr nach vorne geblickt zu gucken, welche Priorisierung müssen wir in unseren Produkten, die wir bauen haben, was braucht der Kunde als nächstes und wie können wir da flexibel darauf reagieren.

00:02:16: Also diese Delivery Unit, die baut im Prinzip Produkte für eure Kunden und du bist so die Steuereinheit, die da drüber hängt und das alles koordiniert.

00:02:23: Genau.

00:02:25: Wir gucken da gemeinsam drauf, was ist das Portfolio, was wir nun schon haben in einem laufenden Jahr, welcher Priorisierung folgt das?

00:02:32: Wie sieht die Ressourcesteuerung da drin aus?

00:02:34: Welche internen Kapazitäten setzen wir auf welche Themen?

00:02:37: Wo brauchen wir Entwickler?

00:02:39: Weil wir etwas schnell an die Rampe stellen wollen für unsere Kunden, wie eine App zum Beispiel.

00:02:44: Oder wo müssen wir mit externem Budget arbeiten, damit wir Dienstleister anbinden können?

00:02:49: Und all das mit Blick vor allem auf, wie richten sich Business und IT in der Signaliduna aus und wie kriegen wir da eine Performance Orientierung hin?

00:03:00: Ganz schön Bretata Job, würde ich sagen.

00:03:02: Also bist du da nicht auch irgendwie, sage ich mal, über mehrere Abteilungen quergelegt?

00:03:05: Also musst du da nicht auch mal nach oben eine Anbindung haben, was da Prioritäten sind, nach unten, wo man nah am Kunden dran ist, wie das und die Resonanz ist, musst du alles dazu hören, oder?

00:03:14: Absolut.

00:03:15: Wir sind total breit aufgestellt, sehr crossfunktional, auch von den Profilen bei mir im Team mit unterwegs.

00:03:21: Und was natürlich entscheidend ist für uns ist, dass wir wie du sagst von oben in Anführungsstrichen, aber das ist die Aussteuerung entlang der Strategie.

00:03:30: Wir müssen die strategischen Leitblanken verbinden mit, wir sind nun mal in einer Branche unterwegs, die regulatorisch aufsichtsrechtlich hohe Anforderungen hat und da die Verbindung herzustellen mit Wertorientierung für unseren Kunden.

00:03:44: Also was ist das, was der in Zukunft braucht?

00:03:46: oder wo sagt er, wo er in Zukunft sein wird und wir hin müssen, das in dem Portfolio abzubilden, in den Produkten, die wir bauen müssen, das ist interessant.

00:03:53: Ja.

00:03:54: Okay, also Denksport-Aufgaben, merke ich schon, liegen dir.

00:03:57: Und vielleicht kannst du mich ja nochmal ein bisschen abholen.

00:03:59: Also ich habe ja schon viel dazu gehört, aber ich glaube, euer Setup mal gut zu verstehen ist wichtig, wenn wir jetzt gleich darüber reden wollen, wie ich Performance eigentlich reinbringe.

00:04:05: Also wir arbeiten ja eigentlich.

00:04:07: Was ist denn so eure Methodik, Ziele, wie baut ihr das alles?

00:04:10: Vielleicht so ein schneller Wrap-up?

00:04:13: Genau, also wir sind, sag ich jetzt immer, ich bin nicht in der Agilität groß geworden.

00:04:19: Für mich ist das... Keine Religion, aber absolutes Mittel zum Zweck und das hat sich auch bewiesen in den letzten Jahren in der Transformationsarbeit in der Signal Iduna, dass wir in einem agilen Betriebsmodell unterwegs sind.

00:04:30: Was bedeutet das?

00:04:31: Wir sind diejenigen im Haus, die eigentlich alle Datenpunkte zu all den Initiativen, die es im Haus gibt, die wir im Portfolio haben, verbindet.

00:04:38: Wir haben einen breiten Blick darauf.

00:04:40: Wir identifizieren darüber, okay, wo haben wir Risikosituationen?

00:04:43: Wo haben wir Handlungsbedarf, den wir mit den Tribeleads, mit den Chapterleads in der Ressourcenlage oder auch mit dem Vorstand dann gemeinsam beschließen müssen?

00:04:51: Das heißt, wir sind ganz starke Transparenzmacher.

00:04:56: und verbinden Datenpunkte, um gemeinsam zu identifizieren, worüber müssen wir entsprechen und wo müssen wir Lösungsräume schaffen.

00:05:03: Wir wollen, ich will weniger in der Steuerungsfunktion kontrollieren, sondern ich will sehr klare Ausrichtung bieten.

00:05:13: und Klarheit darstellen und dass wir immer wieder auch iterativ auf Quartalzzyklen, in denen wir unterwegs sind, die Themen besprechen, die wichtig sind.

00:05:21: Ich weiß, es ist für dich jetzt sozusagen lastig, weil du es wahrscheinlich atmest und total verstehst, aber kannst du mir trotzdem nochmal diese ganzen Systematik auseinander nehmen?

00:05:29: Also wenn du sagst Tribe, Leads, Chapter, Leads, ich glaube, es gibt jetzt schon Menschen, die zuhören und damit nicht so richtig was anfangen können.

00:05:34: Wie seid ihr da aufgebaut?

00:05:36: Genau, die Delivery Unit hat sich aufgebaut vor rund... Es ist schon drei, vier Jahre jetzt aktiv, in dem Tribes gemäß unserer Kunden anliegen.

00:05:46: Unterwegs sind da drinnen liegen die Squads, die sozusagen die Produkte bauen und die Ressourcen, die da drin gemanagt werden.

00:05:57: Das passiert über die Chapterleaf.

00:05:59: Die sind verantwortlich für welche Ressourcen brauchen wir auf welchen Themen.

00:06:03: Wo brauchen wir zukünftig zum Beispiel?

00:06:06: Mehr Cloud Engineers, weil wir wissen, wir wollen in die Cloud, weil wir wissen, wir wollen Genial-Technologien nutzen.

00:06:12: Wen müssen wir anborden?

00:06:13: Wo müssen wir Stellen reinholen?

00:06:15: Das ist deren Funktion.

00:06:16: Und mit denen sind wir gemeinsam unterwegs in Form von Initiativen.

00:06:20: Das ist die Logik, in der wir unser Portfolio bauen, ganz bewusst auch weg vom Wort des Projektes, weil wir im Sinne des agilen Arbeitens daran glauben, dass es eine andere Reaktionsfähigkeit als Projektmanagement braucht.

00:06:37: Und das ist das System der Delivery Unit, das wir da auch in Quartalzyklen agieren können.

00:06:42: Okay, also ihr habt diese Tribes, die sind nach den Kundenanliegen sortiert, dann habt ihr da drunter die Squads liegen und dann habt ihr quasi Chapter Leads, die auch wie so eine Art Steuerungseinheit so ein bisschen koordinierend machen, was sozusagen jetzt wie umgesetzt wird.

00:06:53: Wie mischt ihr denn eigentlich ab zwischen bottom-up und top-down.

00:06:58: Also bottom-up heißt für mich, Kundschaft signalisiert mir einen Interesse, da gibt es einen Potenzial und top-down heißt für mich eigentlich Vorstandbaustrategie.

00:07:06: Also die beiden Ebenen treffen ja so ein Stück weit aufeinander.

00:07:09: Genau, die beiden Ebenen treffen aufeinander und das ist glaube ich auch gut so.

00:07:13: Ich glaube, es muss ein Mix von diesen beiden Themen sein und wie... Mit welcher Methodik verbinden wir, das haben wir uns über die Objectives und Key Results, sogenannte OKRs, eigentlich in der Signale DUNA aufgelegt, zu sagen, lass uns.

00:07:27: Unsere Strategie ist auch nicht eine, also vom Wort her, agieren wir mit Organisations Objectives und Key Results.

00:07:35: Das ist unsere Marschrichtung und die werden runtergebrochen.

00:07:38: Hinter jedem Objektiv steht eine gewisse Anzahl von Key Results und das wird runtergebrochen auf Initiativen.

00:07:42: Und dann heißt es, mit welchen Aktivitäten können wir unsere Objektives dann erreichen?

00:07:48: Wo was brauchen wir dafür?

00:07:49: Mit welcher Ressourcenausstattung, mit welches Geld brauchen wir von externen?

00:07:53: Das ist die Logik, wie wir, sage ich mal, top down, Wunsch, Strategieausrichtung des Vorstands, Marktentwicklung, Branchenentwicklung antezipieren können und Kundenentwicklung gleichermaßen durch die Produkte abbilden.

00:08:07: Okay.

00:08:07: Und von den Priorisierungen her, wie arbeitet ihr da?

00:08:11: Also ist es ein bisschen so, wie du es gerade angedeutet hast, dass ein Vorstand sich so eine Art Karte legt, auf fünf Jahre schaut sich die Potenziale an und danach entscheiden die sich.

00:08:19: oder habt ihr auch so eine gewisse Art Toc-Fähigkeit mit drin?

00:08:23: Wir haben so eine Logik uns aufgebaut, dass wir so vier Ebenen uns stark angucken.

00:08:28: Das ist auf der einen Seite natürlich in dem Portfolio, wie hoch ist auf einer initiativen Ebene ein Strategiebeitrag?

00:08:36: Wie ist die Wirtschaftlichkeit?

00:08:39: Wir sind ein betriebswirtschaftliches Unternehmen, ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit.

00:08:42: Wir müssen uns anschauen, was ist der ROI von einzelnen Produkten?

00:08:47: Wir gucken uns an, vor allem in der Branche natürlich Compliance und Risiko.

00:08:54: Worauf zahlen wir da ein?

00:08:56: Was müssen wir uns absichern?

00:08:57: Und wir müssen schauen, und das ist der vierte Faktor, die Dringlichkeit, die Umsetzungsgeschwindigkeit und die Dringlichkeit dieses Themas.

00:09:04: Und daraus ergibt sich quasi eine Logik der der Priorisierung in einem Portfolio und eine Gliederung.

00:09:11: Natürlich gibt es da immer mal wieder offen gestanden, dass wir können nicht alle Marktentwicklungen oder politischen Gemengelagen in einem Jahr voraus antizipieren, aber wir können dadurch, dass wir halt in Quartalzyklen agieren, darauf ziemlich schnell reagieren, wenn es Adaptionen gibt, die es erfordern, dass zum Beispiel ein neues Produkt mit reinkommt in dieses Portfolio.

00:09:32: Okay, so jetzt haben wir schon mal den groben Aufbau verstanden.

00:09:36: Jetzt brauchst du ja auch immer so eine gewisse Anbindung in diese beiden Richtungen.

00:09:39: Also einmal an die Strategie und einmal an die Wertorientierung, die du dem Kunden gegenüber hast.

00:09:44: So, wie steuert dir das?

00:09:46: Grundsätzlich gibt es pro Initiative natürlich auch nochmal einzelne OKAs, die erreicht werden sollen und wir gucken uns da diverse Datenpunkte an.

00:09:54: Auf der einen Seite ist es der Fortschritt, die Risikoeinschätzung, ist es, wo steht, dass der externen Budget wird, Verbrauch, wie sind die internen Ressourcen ausgelastet.

00:10:05: In dem Betriebsmodell der Signali Duna ist das schon sehr stark, wie sind die Airpics?

00:10:10: Also, die haben alle Backlogs diese Teams, die arbeiten in Sprints.

00:10:14: Und die gucken wir in Reviews nach meistens drei Wochen Taktungen an.

00:10:20: Und pro Quartal schauen wir auf diese Datenpunkte im Fortschritt, in der Risikobetrachtung, gibt es irgendwelche Roblox, die wir bearbeiten müssen.

00:10:27: Das sind unterschiedliche Datenpunkte, nach denen wir dann in der Steuerung gemeinsam unterwegs sind.

00:10:32: Und mal blöd gefragt, sitzt du dann in den ganzen Dingern mit drin, deine Einheit oder wie arbeitet ihr dann?

00:10:38: Also ihr seid ja quasi so ein bisschen der lenkende Kopf.

00:10:42: Genau, ich würde das gerne, weil ich viele der Themen extrem interessant finde.

00:10:45: Ich kann mich aber auch nicht mehr duplizieren und auch ich möchte auch ungern so ein großes Team aufbauen, weil ich glaube, dass wir wahnsinnig.

00:10:52: Ich möchte unbürokratisch da drin unterwegs sein.

00:10:55: Deswegen haben wir uns da mit Tools bedient unter anderem Gira oder Workpath, in denen wir eine ziemlich klare Datentransparenz für alle einsichtbar auch, was, sage ich mal, auch eine andere Führungs- und Steuerungskultur ist, aufgebaut, aus denen wir dann diese Datenpunkte auch auslesen und aggregieren können.

00:11:11: Weil das ist ja der Mehrwert, den wir bieten können als Team, dass wir diese Datenpunkte verbinden können und sehr genau drauf gucken können, okay, wo stehen wir gerade, was ist der Status, von wo springen wir gerade ab und was müssen wir besprechen.

00:11:24: Was würdest du sein, was sind so die größten Herausforderungen mit dem ganzen Prozess?

00:11:28: Die Signale Duna ist ein gewachsener Konzern mit starken Zielgruppen und einem breiten Fortstand.

00:11:34: Und ich glaube, wie in jedem anderen Unternehmen gibt es da drin einfach auch gewachsene Machtstrukturen.

00:11:39: An denen muss man sich, sage ich mal, mit politischer Intelligenz, mit starker Diplomatie durchwurscht stellen.

00:11:47: Die muss man antizipieren können.

00:11:49: Manchmal ist auch Transparenz schon viel.

00:11:53: Damit muss man umgehen und wir müssen diesen Datenpunkten, die da ausgelesen werden, in meiner Kommentierung beilegen, sodass die auch nicht falsch zumindest interpretiert werden.

00:12:05: Das heißt, die Metriken, auch mal zu hinterfragen und zu gucken, haben wir eigentlich die richtigen Metriken hier gerade auf dem Schirm.

00:12:11: Sind das die, die wirken oder nicht?

00:12:14: Und natürlich gibt es aufgrund der Tatsache, dass wir in drei Spaten unterwegs sind, immer mal wieder auch Zielkonflikte, auch in der Priorisierung.

00:12:22: Da sind Themen, die müssen wir uns natürlich angucken.

00:12:25: Und ich habe es eingangs schon gesagt, es ist ein gewachsener Konzern, es hat eine starke Kraft, es hat aber auch Herausforderungen.

00:12:32: in welche Datenqualität haben wir denn hier eigentlich.

00:12:35: Wo müssen wir denn ran?

00:12:37: Also wo müssen wir vielleicht auch weg von der Oberfläche rein in den Werkraum wirklich hinten am offenen Herzen und mal gucken in der Komplexität der Produkte, die wir anbieten.

00:12:49: In dem regulierten Umfeld, in dem wir unterwegs sind.

00:12:53: Wie können wir unsere Ansätze da so flexibel gestalten, dass wir diese Komplexität irgendwie auch managen können?

00:12:58: Ich glaube, das ist eigentlich mit die größte Herausforderung diese diese drei Komponenten übereinander zu legen und da immer im Inhalt entlang auch noch die richtigen Punkte raus zu evaluieren.

00:13:11: Steh.

00:13:11: So, jetzt haben wir uns ja eine ganze Zeit genommen, um mal euren Aufbau zu verstehen, wie ihr Ziele baut, wie ihr das steuert, wie ihr diese beiden Ebenen zusammenbringt, also Strategie auf der einen, Kundenwertversprechen auf der anderen, was die Herausforderungen dabei sind.

00:13:22: Jetzt haben wir uns ja als Titel aufgeschrieben, wie etablier ich eine Performance Orientierung.

00:13:26: Wenn wir da mal langsam ran roppen, sukzessive.

00:13:29: Was sind so die wesentlichsten Merkmale, die dir als erstes in den Kopf kommen?

00:13:31: Also worauf achtet ihr da?

00:13:33: Wir gucken halt sehr stark, und ich glaube, das ist ein ganz verbindender Faktor gewesen, auch in den Themen, wie kriegen wir eine gemeinsame Steuerung zwischen Business und IT hin?

00:13:47: Also, wie kommen wir da in Co-Ownerships auch rein, in eine gemeinsame Verantwortung auch für das Outkommen?

00:13:54: Und nicht so diese Silo-Struktur zu sagen, ja jetzt liefern wir mal, was ich hier bestell, sondern... sehr genau hinzugucken, was müssen wir denn aus dem Business heraus eigentlich dem Kunden liefern?

00:14:08: Und wie kriegen wir das gemeinsam hin?

00:14:11: Und das ist glaube ich, das ist glaube ich ausschlaggebend gewesen, zu gucken, was ist denn für uns eigentlich wertorientierte Priorisierung?

00:14:20: Also was sind denn die Maßnahmen mit dem höchsten Business Impact, also der den größten Kunden Nutzen hat oder das das das größte den größten ertrag bringt oder die die höchste Effizienz hebt?

00:14:32: Was ist denn das?

00:14:34: Und wie können wir das gemeinsam im Co-Leadership schaffen?

00:14:41: Und man, da bist du ja wahrscheinlich wieder bei Daten, aber was ist denn euer Vorgehen, wenn du sagst, also wertorientierte Priorisierung, das klingt ja erst mal zu einer sehr viel Komplexität, heißt ja im Kern eigentlich nur, ich mache das als erstes, was quasi den größten Effekt bietet, den größten Nutzen mit unterschiedlichen Metriken, die man sich anguckt, also Umsatz, Dringlichkeit und so weiter und so fort.

00:15:00: Wie seid ihr denn da angegangen?

00:15:01: Wir haben uns dieses Portfolio einmal geschnitten entlang dieser vier Dimensionen, die ich vorhin auch aufgezählt hatte.

00:15:08: Und dann zu gucken, wie schaffen wir es?

00:15:10: Die Ressourcen, die wir haben, das sind natürlich auch natürliche Grenzen, die wir da haben im Unternehmen.

00:15:17: Wie schaffen wir die Ressourcen, die wir haben, bestmöglich einzusetzen?

00:15:23: Wie können wir intern, weil das ist das höchste Gut, was wir haben, unsere internen Mitarbeiter der Delivery Unit, das ist die stärkste Kraft, wie können wir die so optimal einsetzen?

00:15:32: und wo schaffen wir es, externe Abhängigkeiten zu reduzieren von Dienstleistern und somit natürlich auch externe Ausgaben zu reduzieren.

00:15:39: Und dieses Matching von okay, welche Themen haben wir und wie können wir das denn in unserer Ressourcenkraft eigentlich auch stemmen.

00:15:46: Dieses Matching, das vollziehen wir halt gemeinsam mit der Organisation.

00:15:49: Ist

00:15:49: für dich diese Externalisierung, was du gerade beschrieben hast, wenn du so externe Anbieter reinnimmst, ist es für euch so ein rotes Tuch?

00:15:54: Also seht ihr das immer eher als ein Weg, den ich nur einschlage, wenn ich Eile habe?

00:15:58: Oder ist das gar nicht so?

00:16:00: Ich glaube, es ist so ein Für und Wieder.

00:16:02: Auf der einen Seite glaube ich, dass man kurzfristig extra eine Dienstleichter gut nutzen kann, wenn wir vielleicht Engpässe haben.

00:16:10: Ich glaube aber bei den relevanten Funktionen, also die wir brauchen, um zukunftsfähig zu sein, die wir langfristig aufbauen müssen, wie vorhin schon einmal auch genannt, das ganze Thema, wir wollen in die Cloud gehen, wir wollen eine Eiernwendung nutzen.

00:16:24: Da würde ich nicht auf externe Dienstleister setzen, sondern da sichert unsere Zukunftsfähigkeit ab und da besteht, glaube ich, der Bedarf, dass wir intern die Kompetenzen ausbauen neben dem, was wir schon haben.

00:16:35: Und ja, ich bin schon auch der Überzeugung, Das ist externe Dienstleist aber auch um mal Wissen und Impulse reinzubringen, aber es kein Dauerzustand sein sollte.

00:16:44: Jetzt hast du ja eben von Co-Ownership zwischen Business und IT geredet.

00:16:47: Und das ist ja immer so ein typischer Schmerz.

00:16:50: Also von welcher Richtung nähert ihr euch denn da?

00:16:52: Und also ich meine, manchmal priorisierst du ja vielleicht das eine, manchmal das andere.

00:16:55: Wie mischt ihr das ab?

00:16:56: Wir haben uns gemeinsam einen Tisch gesetzt, einfach mal.

00:16:58: Wir haben gesagt, so jetzt lass uns doch mal gucken, wie machen wir denn das?

00:17:01: Lass uns wegkommen von, ich habe hier nochmal zehn Anforderungen und schieb euch die per Tickets mal rein, sondern zu gucken, okay, wir haben hier Vertragsdienste, die wir updaten müssen.

00:17:10: Wir haben hier technische... Technische Produkte die wir liefern müssen.

00:17:14: was ist denn das?

00:17:15: was ist denn unsere gemeinsame sicht auf die denge?

00:17:18: welche Produkte müssen wir unseren kundene zukunft anbieten?

00:17:21: wie passt das zu all den technischen system dem hintergrund laufen und meinen gemeinsamen blick etabliert und das ist glaube ich hoch ist gut wenn wir einfach einen blick auf unsere produkt roadmap haben und nicht immer zwei.

00:17:32: Wie geht ihr denn vor, also ist es dann so, dass Business irgendwie kommt und sagt, wir haben hier folgende Anforderungen, let's talk about it, oder sagt IT irgendwie hier, wir haben jetzt gerade da einen Schmerz, das müssen wir was lösen bevor, weißt du was ich meine, also von wo so die Auftragsdelivery eigentlich auch kommt.

00:17:47: Im gegenseitigen Verständnis, ich glaube, es ist nicht nur Business, das irgendwie vordekliniert, wo müssen wir jetzt längst gehen, sondern genauso auch eine Analyse der Wertschöpfungskette der IT, wo müssen wir uns in den Zukunft hinlegen, weil natürlich auch ein hohes Interesse daran liegt zu sagen, wo können wir da vielleicht auch eine Kostenreduktion reinarbeiten, ja.

00:18:03: Also das ist ja schon eine komplexe IT-Infrastruktur, die wir am Hintergrund von so einem Versicherungsunternehmen laufen haben mit den unterschiedlichen Spaten, die wir, sag ich mal, nach vorne aus gegenüber unserem Kunden anbieten.

00:18:13: Und das geht nur, wenn wir wirklich immer beide sichten, übereinanderlegen und eine gemeinsame Roadmap entwickeln.

00:18:19: Und jetzt ja der andere wichtige Faktor ist schnell reagieren zu können.

00:18:22: Also auf der einen Seite einen Plan zu haben, der einen sozusagen weit trägt, aber auf der anderen Seite haben wir vorhin auch schon mal so kurz angerissen, eine schnelle Reaktionsfähigkeit zu haben.

00:18:30: Wie stellt ihr denn so was sicher?

00:18:32: Wir haben, wir agieren auf der Jahresscheibe in kwartellichen Rhythmos und haben so genannte, in Anlehnung an die sage ich mal OKA-Steuerungslogik, die wir etabliert haben, sogenannte OKA-Zyklen.

00:18:44: Und in denen haben wir mindestens zwei Mal im Quartal Touchpoints mit den einzelnen Rollen, die wir im Betriebsmodell haben, also mit den Tribe Leads, mit den Chapter Leads, mit den Product Owners sozusagen, und gucken auf die Daten und sagen, müssen wir was machen?

00:19:01: Oder sind wir okay?

00:19:03: Können wir so weiterlaufen?

00:19:05: Und das ist natürlich was, wo wir Total iterativ unterwegs sind und das tut der Unterzug tut unseren Produkten aber auch gut.

00:19:14: Sonst redet man auch in der IT viel von Time to Market.

00:19:17: Also wie schnell ich Sachen an den an den Start bringen kann.

00:19:20: Wie seid ihr denn da so aufgestellt?

00:19:21: Gibt ihr da vielleicht auch Maßnahmen gefunden, die das bei euch nochmal beschleunigen können?

00:19:24: Weil es ja genau unser Thema, wir performen so orientiert sein wollen.

00:19:26: Genau, das eine ist Time to Market.

00:19:29: Das andere, was ich immer ganz interessant finde, ist, was ich vorhin auch schon meinte, Time to Value sich auch anzugucken.

00:19:35: und zu sagen, okay, klar, wir haben hier ein, zwei, drei, vier, fünf, sechs Jahrespläne, die müssen wir konsiderieren, gar keine Frage.

00:19:42: Aber wie können wir das unterjährig antizipieren in der Wertschöpfung, die wir haben?

00:19:47: Also wieder dieses Thema, welche Produkte haben wir da stehen, welche Wertschöpfung oder welche Wertorientierung haben wir, dass wir nicht nur auf den Markt gucken, sondern auch auf den Wert, den wir brauchen.

00:19:58: Und den Wert, was habt ihr zu sagen, ist es wieder eure vierfach Prioritätenordnung, von der du vorhin geredet hast?

00:20:03: Also du hast ja gesagt, Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Compliance, Sicherheit und Dringlichkeit, sodass man ja eure Viel ist.

00:20:09: Ist das wonach ihr Value berechnet?

00:20:11: Das ist es.

00:20:12: Und natürlich gibt es immer wieder Themen, muss man auch sagen, in dieser Branche, die hoch reguliert ist, gibt es immer wieder Themen, die einfach regulatorisch gesetzlich, aufsichtsrechtlich notwendig sind.

00:20:22: Die haben nur einen indirekten Wertbeitrag.

00:20:25: Das ist auch okay, das ist kein Euro, den ich dahinter stellen kann, die wir aber tun müssen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit abzusichern am Markt.

00:20:34: Jetzt hast du ja vorhin schon erzählt, dass Transparenz manchmal schon das eine gut ist, über das du dich freust, wenn das erzielt werden kann in so einem Konstrukt, in dem ihr da seid.

00:20:41: Und Transparenz ist ja extrem wichtig, wenn ich bei Performance rede.

00:20:45: Wie schafft ihr denn Transparenz für eure Aktivitäten?

00:20:47: Wie geht ihr da vor?

00:20:48: Wir haben der Sports.

00:20:49: Das klingt so banal, aber das ist so ein hohes Gut.

00:20:52: Wir haben einfach in Jira der Sports gebaut, um.

00:20:54: jeder kann sehen, wo wir stehen.

00:20:56: Jeder kann es auslesen.

00:20:57: Und das ist wirklich, glaube ich, ich bin jetzt auch noch nicht so lange in der Signaliduna, aber das ist ein hohes Gut, dass wir damit arbeiten können, dass wir das einfach aufzeigen können.

00:21:07: Das, glaube ich, hat schon extrem viel geholfen und dass wir es besprechbar machen.

00:21:12: Dass wir als Team, sage ich mal, der Organisation diese Daten zur Verfügung stellen, bereitstellen und dass wir mit dem Vorstand gemeinsam auf Augenhöhe, in Quarterly Business Reviews, in Annual Business Reviews darüber reden.

00:21:26: Sind das die Bias, von denen du gerade erzählt hast?

00:21:28: Ist das auch so ein bisschen euer Alignment-Tool, dass ihr sozusagen so auch mal sicherstellt, dass alle auf einer Ebene arbeiten?

00:21:33: Genau, so ist es.

00:21:33: Das machen wir viel mal im Jahr.

00:21:35: Das ist immer eine große Gruppe.

00:21:36: Da kommen bis zu vierzig Leute, sind das, die da zusammenkommen, gemeinsam mit dem Vorstand, mit dem Vorstandskreis.

00:21:42: Und da gehen wir die Themen durch.

00:21:44: Am Innern entlang, bei denen Themen, bei denen es heißt, lief gut, Erfolge werden herausgestellt.

00:21:49: Und dann wird gesagt, okay, was lernen wir daraus?

00:21:51: Und das zweite ist, dass wir dann gucken, wo haben wir Themen, wo müssen wir Lösungsräume schaffen?

00:21:56: Und genau das ist es, einen Tag lang.

00:21:58: Das sind gute Diskussionen.

00:22:01: Danach raucht einem der Kopf so.

00:22:03: So ist es.

00:22:05: Okay, wenn wir jetzt mal in die Zukunft blicken, was ist so deine Vermutung, was so der nächste Schritt für euch wird?

00:22:10: Also du hast ja schon ein bisschen was über KI auch erzählt, aber du hast auch wiederum gesagt, Agilität ist für dich nur ein Werkzeug, bist da keine Jüngeren so?

00:22:18: Was ist denn für dich so ein Ausblick, was du denkst, okay, next steps werden, glaube ich, dies und das?

00:22:23: Also was ich genau vom Inhalt entlang interessant finde, was glaube ich für uns einfach interessant wird, sowohl für mich in meiner Funktion als auch für uns als Unternehmen ist Alles rund um Agentic AI.

00:22:36: Also was bedeutet es denn, wenn ich bei mir im Team neben meinen KollegInnen einen Agenten habe, der mit agieren kann?

00:22:44: Also wie kann ich den intelligent nutzen?

00:22:48: Was bedeutet es, wenn wir in unserem Portfolio Agenten haben in unserer Wertschöpfungskette?

00:22:54: Ich glaube, das wird nochmal Veränderungen herbeifüllen, auch für eine Steuerungsfunktion, die wir innehaben.

00:22:59: Was nach wie vor auch was inhaltlich ist, glaube ich, was noch prägnanter, was noch interessanter wird, auch in der Branche ist in Summe, welche Veränderungen an Gesetzgebungen wird es geben für uns, welchen Impact hat das auf unser Geschäftsmodell und auf unser Portfolio, was wir anbieten?

00:23:14: und wie passiert da intern eine noch stärkere Zusammenarbeit zwischen den Delivery Team und Einheiten wie Risiko, wie Compliance, wie Daten, wie Recht.

00:23:26: Ich glaube, das wird noch interessant.

00:23:27: Das ist so das Thema viel Architektur des Betriebsmodells und Priorisierung der Themen.

00:23:32: Wie kriegen wir das übereinander?

00:23:34: Das sind, glaube ich, die Themen, die finde ich interessant mit Blick nach vorne.

00:23:37: Die werden noch mal was verändern.

00:23:39: Wir arbeiten momentan auf Jahresscheiben.

00:23:41: Wir müssen Mehrjährigkeit betrachten über Projekte, die, sag ich mal, oder über Themenfelder, die mehrjährige Vorhaben sind.

00:23:48: Wie können wir da an Release-Tikeln, Zyklen gut arbeiten?

00:23:51: Das sind Themen, da gucke ich jetzt schon drauf.

00:23:53: Das finde ich spannend, das dann auszugestalten.

00:23:56: Wie könnt ihr denn aber so diese Agentik-Zukunft für euch aussehen?

00:23:58: Also ist es vielleicht so, dass so ein KI-Agent dann auch eine ganze Rolle bei euch sozusagen übernehmen könnte?

00:24:04: Oder ist das mehr ein Werkzeug, was ich ergänzen nutze?

00:24:06: Wie stellst du dir das vor?

00:24:07: Ich glaube zunächst einmal wird es wahrscheinlich ein Werkzeug sein, dass wir zum Einsatz bringen, was wir vielleicht auch anbauen können, manchmal an gewisse Legacy, die ein langjähriges Unternehmen hat in den IT-Infrastrukturen.

00:24:20: Ich glaube aber schon daran, dass wir wirklich auch mit den Agenten Wert heben können.

00:24:26: Also, dass wir es wirklich im Sinne der Entwickler-Produktivität oder auch Produktivität eines jeden Einzelnen im Ad-Workplace mit einsetzen können.

00:24:33: Habt ihr schon was am Start davon eigentlich?

00:24:35: Wir sind unterwegs in POX und testen und iterieren und das ist ja auch das Schamante an diesem agieren Betriebsmodell, dass wir so was, sag ich mal, ausprobieren können, dass wir jetzt schon auf dem Weg auch lernen können, dass wir es frühzeitig antizipieren und haben eine genaille Live-Anwendung in der Krankenversicherung auch live, ja.

00:24:54: Was ist denn POX?

00:24:55: Proof of Concept, wo wir uns ausprobieren und zu gucken, wie können wir das live bringen?

00:25:01: Okay, wir hatten ja noch nicht so viele englische Wörter hier.

00:25:02: von daher, gut, dass du noch mal eins reinbringst.

00:25:07: Okay, aber ich will dann noch ein bisschen mehr wissen zu dieser Agenting Geschichte, weil ist ja bei vielen gerade so ein großes Thema, was aufkommt.

00:25:14: Ja, und ich glaube auch viel Angst im Markt immer.

00:25:17: Wonach geht ihr denn vor, wenn ihr jetzt KI evaluiert?

00:25:20: Also ihr schaut euch an, alles klar.

00:25:21: Wir haben das sind alles unsere Prozesse, das sind unsere Ziele, das sind die Wertschöpfung, das sind die Metriken, die wir angucken.

00:25:26: Die Struktur haben wir uns gerade angeguckt.

00:25:28: So, und jetzt kommst du mit so einer KI-Anwendung rein.

00:25:30: Was muss die denn mitbringen?

00:25:31: Und auf welches Thema wendest du dir dann immer an?

00:25:33: Also unter welcher Maßgabe?

00:25:34: Also ist es zum Beispiel Wertschöpfung, ist es irgendwie Effizienzenheben, ist es Umsatzproduzieren?

00:25:40: Weißt du, was ich meine?

00:25:41: Also es fällt mir schwer zu beantworten, weil ich glaube, wir sind noch nicht soweit zu sagen, jetzt nutzen wir das nur, um Effizienz zu heben, weil wir gewisse Prozesse optimieren wollen.

00:25:50: Also ich glaube, das wird der erste Schritt sein, dass wir Prozessoptimierung wahrscheinlich herbeiführen können, weil wir natürlich in dieser Branche, in der Versicherung sehr stark über Arbeitseinweisung, über Prozesslastigkeit agieren.

00:26:03: Und ich glaube, da gibt es Effizienzen zu heben.

00:26:06: Der gezielte Einsatz, den ich wichtig finde, ist, wie können wir es so in unserer Wertschöpfung einsetzen, dass es auch unseren Kunden am Ende dann einen Mehrwert bietet.

00:26:18: Dass wir natürlich auf der einen Seite uns selbst daran etablieren müssen, wo können wir uns selbst darin optimieren.

00:26:23: Aber ich finde es in der Wertschöpfung unseres Geschäftsmodells eigentlich erst interessant, wenn es Wirkung entfalten kann, auch gegenüber unseren Kunden.

00:26:31: Ja, das geht ja noch schön aus.

00:26:33: Ich bin ja mal gespannt.

00:26:34: Also, liebe Jonner, da würde ich ja mal sagen, in einer knackigen halben Stunde haben wir ja wirklich eure wesentlichsten Mechanismen verstanden.

00:26:40: Vielen Dank dafür.

00:26:41: Und dann bin ich ja echt mal gespannt, was ich da noch so tut, was mir das nächste Mal berichtet, was KI da noch so in den nächsten Jahren bei euch hebt.

00:26:47: Von daher, keep be posted, viel Erfolg.

00:26:49: Vielen Dank dir.

00:26:52: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:26:56: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:27:00: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:27:11: Also, erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns.

00:27:14: Bis zum nächsten Mal.