Change: Warum scheitern 80% und was kann ich dagegen tun?

00:00:00:

00:00:15: Hallo Leute, hier ist Joel und ich habe heute einen tollen Gast, nämlich die Liebe Judith Andresen.

00:00:19: Die hat eine gleichnamige Beratung, also ihr habt es schon erraten, Beratung Judith Andresen.

00:00:23: Und die Liebe Judith ist Agile Coaching und Agile Organisationsentwicklerin.

00:00:27: So, und jetzt Ohren aufgespitzt.

00:00:29: Ich hab mit der schon mal eine coole Folge gemacht, fünf Dinge, die ich gerne mit zwanzig gewusst hätte.

00:00:32: Verlinke ich euch mal in den Shownoten.

00:00:33: Dann hab ich gemerkt, alles klar, die hat ihr einiges auf der Pfanne, die die bejudet.

00:00:37: Wir sollten mal öfter so ein bisschen intensiver über Organisationsentwicklung reden.

00:00:40: Und damit fangen wir heute an.

00:00:41: Und zwar mit einer ganz basic Frage.

00:00:43: Und wir machen es auch schnell.

00:00:44: Also ihr müsst jetzt hier nicht achtzig Minuten hören und ewig eintauchen, sondern Ihnen den richtig zack, zack Expresswissen mit.

00:00:49: Und die Frage ist, warum scheitern eigentlich achtzig Prozent aller Changes?

00:00:52: Wir werden also mal eintauchen, was ist denn das eigentlich ein Change?

00:00:55: Warum scheitern den so viel davon?

00:00:56: Was heißt denn eigentlich scheitern?

00:00:58: Und was gibt's denn noch für Arten von Veränderungen?

00:01:00: Also, ich glaub, ihr nehmt dort ganz viel mit.

00:01:01: Long story short.

00:01:02: Sonnet, being said, you're beudet, hello.

00:01:04: Endlich mal in Auftakt, freu ich mich, für dass du da bist.

00:01:07: Hallo, Soell.

00:01:08: Wie schon angedroht.

00:01:08: Fangen wir mal an mit ganz Basic.

00:01:10: Change, das sagt man so allgegenwärtig.

00:01:12: Ich hab mit meiner lieben Freundin, der guten Maria, schon mal gemerkt, dass ich das auch alles in einen Top-Werfer.

00:01:17: Also, für mich ist z.B.

00:01:18: digitale Transformation, Change.

00:01:20: Und so ist es, und wie alles, das Gleiche ist es aber nicht.

00:01:22: Also, ich bin immer auf deiner Giffe angewiesen.

00:01:23: Was verstehst du unter Change?

00:01:24: Ich glaube, ich muss anfangen, was viele Menschen unter Change verstehen, und dann können wir später noch mal klären, was ich unter einem Change verstehe.

00:01:31: In vielen Organisationen glauben Menschen, wenn sie irgendwas verändern, also sei es die CI-Farbe, die Struktur, die Art, wie sie Homeoffice machen, das nennen die alles Change.

00:01:45: Und dann gucken ziemlich viele Leute blöd aus der Wäsche, weil das, was sie sich dann vorgenommen haben, ganz oft nicht funktioniert.

00:01:50: Dazu gibt es Studien, viele, viele Studien, und die sagen so ... Wesentlich ein Achtzig Prozent von diesen Vorhaben scheitern.

00:01:57: Wahrscheinlich, weil Achtzig Prozent davon gar kein Change sind.

00:02:00: Hör ich denn bei dir raus?

00:02:02: Das wäre die kurze Antwort, ja.

00:02:04: Okay, was ist es denn dann, wenn es das nicht ist, was du gerade beschrieben hast?

00:02:09: Also ein Change ist ja, also wenn man ins Leber guckt, ist ein Change ein geplantes, einmaliges Veränderungsvorhaben, das zeitlich begrenzt ist mit einem festen Ausgangspunkt und einem festen Ziel.

00:02:22: Und wenn ich das alles habe, dann kann ich einen Plan bauen und dann habe ich einen Change von mir.

00:02:26: Das ist tatsächlich die Definition.

00:02:28: Einmalig, geplant, zeitlich terminiert.

00:02:32: Und dann auf die ganze Organisation bezogen oder auf einen Aspekt?

00:02:36: Also im Normalfall auf irgendeinen Aspekt.

00:02:40: Aber das Kasse ist, dass viele Leute sagen, oh, wir haben eine Veränderung, dann haben wir einen Change.

00:02:46: Dann setzt ganz oft irgendwie das, ich weiß gar nicht, ob klein oder großhirn aus, aber irgendwas setzt aus, weil dann irgendwie vergessen die Beteiligten darüber nachzudenken, was denn jetzt das Einmalige ist oder was da Ausgangspunkt ist oder was das Ziel ist oder wie der Plan eigentlich gehen sollte und dann geht es halt schief.

00:03:03: Also ehrlich gesagt, die meisten, die in diesem Prozess sind, den ich geredet habe, die wagen alle, Change ist eigentlich immer.

00:03:10: Also, wenn du fertig bist, schwenkst du wieder das nächste, und es hört eigentlich nie auf.

00:03:13: Deswegen hätte ich gedacht, dass viele dann genau den Fehler machen, das nicht zeitlich beendet zu sagen, zu betrachten.

00:03:19: Also, Veränderung ist immer.

00:03:23: Wenn ich das fairerweise change das englische Wort für veränder, ne?

00:03:25: Ja,

00:03:26: aber das ist, tatsächlich, wenn du dir das jetzt im Deutschsprachigen Raum anguckst und da zum Beispiel bei den Organisationspsychologen guckst, die sagen halt, change ist ein einmaliges Veränderungsvorhaben.

00:03:37: Das ist was anderes als eine Veränderung.

00:03:42: Und es gilt, Organisationen, da kommen wir sicherlich in einer späteren Folge mal zu, sind ja hoffentlich lernend.

00:03:48: Das heißt, Veränderung ist immer.

00:03:51: Aber nicht jede Veränderung ist erst mal ein Change.

00:03:54: Also im Sinne von, ich sag wo will ich hin, wie sieht es genau aus, wie ist der Weg?

00:03:58: Also wenn ich einen Plan machen kann, habe ich das wie klar und das was klar.

00:04:03: Und in vielen Stellen wissen wir ja gar nicht.

00:04:07: wie es genau geht oder wo wir genau hin wollen und dann habe ich keinen change mehr von mir sondern dann habe ich vielleicht eine transition also irgendwas wo ich sagen kann na ich habe so eine idee davon durch welche art von veränderung wir irgendwie beworben wir erzeugen aber ich weiß gar nicht so genau wo wir landen.

00:04:24: dann bin ich in der transition.

00:04:25: das was anderes

00:04:28: also transition ist mit unklarem ziel dann sozusagen

00:04:31: mit einem wir sagen wagen zielraum also man weiß so ungefähr wo man also Vielleicht weiß man so was wie, es wäre ganz cool, wenn wir irgendwie mit Fehlern besser umgehen können und eine Lernkultur haben und innovativer sind.

00:04:44: Aber wie das genau aussieht und was das eigentlich heißt, muss man irgendwie auf Strecke rauskriegen.

00:04:49: Das ist eine Transition.

00:04:50: Und eine Transformation wäre dann im Fall gleich dazu was?

00:04:54: Transformation, da können wir mal in den Duden gucken.

00:04:57: Es ist eine Veränderung durch äußeren Druck.

00:04:59: Also ich sage, ich habe einen Metall transformiert und es ist durch eine Presse gegangen.

00:05:04: richtig in Form gebracht.

00:05:07: Und so geht auch eine Transformation einer Organisation.

00:05:10: Ich habe einen, vielleicht innerlich, meist äußerlichen Druck, der eine Organisation hin bewegt.

00:05:16: Also wir haben zum Beispiel alle erlebt, wie wir unter den transformatorischen Druck einer Corona-Pandemie die Art der Zusammenarbeit verändert haben.

00:05:29: Was würdest du sagen, warum reden so viele Menschen gerade von Change?

00:05:31: Also warum ist das so ein allerweltswort geworden?

00:05:35: Naja, sagen wir mal, der äußere Druck ist halt relativ groß, ne?

00:05:38: Also die, und wenn ich jetzt kein anderes Vokabular dafür habe, dann muss ich das ja irgendwie benennen, sag ich, wir brauchen Change.

00:05:44: Du musst ja irgendwie darauf reagieren, da kommt ein äußerer Druck und entweder ich nehme das hin und dann werde ich halt irgendwo hinentwickelt oder ich sag, ich nehme es in die Hand und die einzige Art, wie die meisten etwas in die Hand nehmen können, ist ein Change.

00:05:59: Und was dann passiert ist, ich sag, wir müssen jetzt irgendwie reagieren auf... Denklimawandel, eine veränderte Weltenlage, eine veränderte Einkaufspolitik.

00:06:10: Vielleicht muss ich ändern auch.

00:06:11: Ich reagieren oder agieren mit künstlicher Intelligenz.

00:06:15: Also, da ist viel Veränderung im Raum.

00:06:18: Und wenn ich nichts tue, dann wird mir etwas passieren.

00:06:22: Da bin ich in der Transformation.

00:06:24: Da wissen viele, das ist irgendwie nicht so gesund.

00:06:26: Da wollen sie weg, dann sagen sie, wir brauchen ein Change.

00:06:29: So, aber ... Wenn ich nicht genau sagen kann, wie die Veränderung geht und wo ich nicht genau will, dann ist es kein Change.

00:06:36: Wenn ich ungefähr weiß, wo ich hin will und so eine Idee davon habe, wie die Bewegung erzeugt, damit ich eine Transition, wenn ich das immer noch nicht weiß, dann bin ich in Experimenten.

00:06:46: Also da muss man so Sachen machen, wie wir glauben, wenn wir ABC tun, wird DEF passieren.

00:06:52: Also das ist so richtig wie im Chemielabor.

00:06:56: Tupor zwei Dinge zusammen und gucken, was dabei rauskommt, wie was dann passiert in der Organisation.

00:07:00: Das wäre eine Experimente.

00:07:02: Das ist voll spannend.

00:07:03: Also meine Freundin Maria, die mich immer hier quält mit Definitionen, die würde sich jetzt freuen, wenn ihr das hört.

00:07:08: Aber das finde ich wertvoll.

00:07:09: Und jetzt können wir nochmal eine weitere Definition anschließen mit Scheitern.

00:07:12: Also was heißt denn dann eigentlich Scheitern, wenn man sagt, achtzig Prozent davon Scheitern?

00:07:16: Also wäre das dann funktioniert überhaupt nicht oder nur zum Teil, wird abgebrochen?

00:07:20: Weißt du, was ich meine?

00:07:21: Mhm.

00:07:23: Also man sagt, dass ein Projekt anscheitert, wenn ich die Projektziele nicht eingelöst habe.

00:07:27: Und bei Changes gilt ganz häufig gibt es gar keine guten Ziele, wo man sagen kann, die sind echt, also die kann ich wirklich gut messen.

00:07:36: Und da fange ich quasi beim Scheitern an, bevor ich loslege, weil ich gar nicht weiß, was ich erreichen kann.

00:07:41: Dann habe ich auch keine Chance, das zu erreichen.

00:07:44: Und an anderen Stellen schreiben Leute Ziele auf.

00:07:49: die ihnen aber, die gar nicht erreichbar sind, weil sie etwas voraus geplant haben, was so gar nicht eintreten kann.

00:07:57: Also, nochmal, wenn ich ein Zielraum hab, dann sag ich, ungefähr so wird's sein.

00:08:01: Wenn ich jetzt versuch, da drauf ein Change zu modellieren, dann schreibe ich halt irgendwas Konkretes auf, also so was wie, wir haben hinterher, sechzig Prozent der Leute, die im Homeoffice arbeiten, denke ich mir so, ja, okay, was haben wir davon?

00:08:15: Also, welchen Wert hat das?

00:08:18: Das steckt ja in dem Ziel gar nicht drin, also da kann ich nur daneben liegen.

00:08:22: Also braucht ein Ziel auch immer so eine Art Wozu oder eine Beschreibung noch hinten dran?

00:08:27: Also ich würde sagen, dass das, was ich formuliere, muss Handlungsleitungen und Richtungsweisen sein, nur dann macht es Sinn und ein Faktum aufzuschreiben, irgendwie x-prozent, das wird in den wenigsten Fällen weiterhelfen.

00:08:43: Wenn es gescheitert ist, wenn ich das nicht geschafft habe, Schaff ich so was trotzdem noch zum Erfolg zu führen?

00:08:49: Wenn ja, wie?

00:08:51: Ja, das schafft man.

00:08:52: Wenn man darüber nachdenkt, war eigentlich die Art, wie ich das versucht habe, zu erreichen, richtig.

00:08:58: Also, vielleicht habe ich versucht irgendwas, also ich habe versucht, einen Plan aufzustellen und dann habe ich irgendwie aufgepasst bei Cotter und Weiß.

00:09:05: Ich muss erst mal einen Bescheid sagen, Sense of Agency wecken, irgendwie lustige Sachen machen.

00:09:10: Wir früh Erfolge einsammeln, da gibt es so acht Punkte, die kann man so abarbeiten, dann stellt man irgendwie fest, eigentlich müssen wir gar nicht, wo wir hinwollen.

00:09:17: Aber wir haben rausgekriegt auf dem Weg, bestimmte Formen von Trainings oder Workshops sind irgendwie hilfreich, dass Leute in Bewegung kommen.

00:09:24: Da kann ich ja sagen, vielleicht habe ich den Hebel schon einigermaßen klar, dann kann ich es ja nochmal in der Transition probieren.

00:09:30: Und da fange ich mit weniger Leuten an, in Lernzyklen zu gehen, dann habe ich eine Chance da noch, also ich kann ummodellieren, ja.

00:09:38: Dann vielleicht können Sie die acht Punkte gleich nochmal vornehmen.

00:09:40: Vorher wäre ich nochmal neugierig, die Scheiterungsursachen besser zu verstehen.

00:09:43: Also wenn wir jetzt mal unter der Prämie arbeiten, Das ist wirklich ein Challenge und keine Transition oder Transformation.

00:09:48: Das ist richtig benannt oder richtig betrachtet.

00:09:51: Was würdest du sagen, sind so die wesentlichen Ursachen?

00:09:53: Warum so etwas scheitert?

00:09:55: Also, ich glaube, wenn den Leuten das, what's in for me, nicht klar ist.

00:10:01: Also, damit eine dauerhafte Veränderung in eine Organisation eintritt, müssen ja die Beteiligten irgendwie ihr Verhalten ändern.

00:10:09: Also, die müssen irgendwas Neues lernen.

00:10:12: Lernen ist eine stabile Veränderung von Denken, Verhalten und Fühlen.

00:10:19: Und wir können nur organisationell lernen, wenn alle Einzelmitglieder gelernt haben.

00:10:24: Und wenn ich da sitze und lernen, wissen wir alle, es ist manchmal pottenanstrengend.

00:10:28: Und in vielen Fällen sind wir nicht bereit, diese Anstrengung zu gehen.

00:10:33: Und wir sind sie genau dann nicht bereit zu gehen, wenn wir keine Belohnung dafür kriegen.

00:10:37: Also wenn das Wort Informie nicht klar ist für das Individuum, dann wird es ganz schön anstrengend.

00:10:44: Okay, ein Faktor.

00:10:45: Gibt es noch mehr, wo du sagst so die Classics?

00:10:48: In

00:10:48: vielen Fällen, also es gibt sowas, das nenn ich Management by Headlines, dann sagen jemand, wir wollen Ziel x und z erreichen, was was ich umsatzreniere, muss jetzt zwanzig Prozent sein.

00:11:00: und dann sagen Leute, ja das ist ein typisches Ziel, aber was soll ich denn jetzt eigentlich machen?

00:11:06: Also das ist da nicht greifbar, das ist nicht handlungsleitend.

00:11:10: Da machen die Leute auch nicht mit.

00:11:13: Drei will ich voller am Top drei.

00:11:15: Ah, drei willst du.

00:11:16: Meistens ist ja das dritte auch das Beste.

00:11:18: Da fahren

00:11:20: wir nicht.

00:11:20: gedacht, dass es operativer ist.

00:11:22: Dass man sagt, man hat im Ziegen nicht genug gesteckt oder das Tooling ist falsch.

00:11:28: Die Mannschaft passt nicht, man muss die Leute wechseln.

00:11:30: Da gibt es ja so zig operative Sachen, die mir einfallen.

00:11:33: Weil die klangt jetzt eher so nach Meta-Ebene, die dann so zu sagen, Defizitär ist.

00:11:36: Ich find es hochoperativ, wenn Leute sagen, da hab ich nix von.

00:11:40: Ja, fair.

00:11:42: Motivationsfaktor auch.

00:11:44: Großer Motivationsfaktor.

00:11:46: Ja, ich glaub, was vielleicht noch ein wichtiger Scheitergrund ist, wenn Leute sehr stark in ihrem Alter gefangen sind und keine Zeit dazu haben, Verhalten zu ändern.

00:11:57: Ich glaub, das ist noch so diesen Ding.

00:11:59: Wenn jemand sagt, der ist ja hübsch, dass du dir das vorstellst, aber wann zur Hölle soll ich denn das lernen?

00:12:04: Also, ich hab so viel auf der ... Kette hier.

00:12:07: Wie soll denn das neue da noch einpassen?

00:12:09: Ich mache lieber das alte.

00:12:11: Da weiß ich, wie es geht.

00:12:12: Also Komfortzone vielleicht, vielleicht auch mehr als Komfortzone.

00:12:18: Es ist vielleicht auch ein Überforderung.

00:12:23: Ja, ich habe gerade noch darüber nachgedacht.

00:12:24: Ich habe das Gefühl, dass viele, gerade Deutsche, also ich glaube, es ist schon ein bisschen deutsche Kulturformen, Veränderungen generell ablehnen oft.

00:12:32: Also so dieses, das haben wir schon immer so gemacht.

00:12:35: Ist es eine Fehlwahrnehmung?

00:12:36: Also würdest du sagen, wenn ich hier irgendwie das WhatsApp-Init-Formi klar habe, wenn ich eine klare Mission mit sauberem Zielraum ausgegeben habe, dass Leute dann in der Regel schon bereit sind, sich zu wandeln?

00:12:45: Oder ist es was, wo ich wirklich investieren muss, dass Leute überhaupt Lust haben, sich zu verändern und zu lernen?

00:12:51: Also es gibt ja große gesellschaftliche Muster und auch Organisationsmuster.

00:12:55: Und Deutschland ist erst mal ein Ingenieursland.

00:12:58: Und bei Ingenieuren gibt es zum Richtig und Falsch.

00:13:02: Es gibt ein Geht oder Geht nicht.

00:13:04: Und was wir gerne hätten ist, so als Gesamtgesellschaft, dass jemand sagt, du machst genau das, also macht die Maschine an und dann passiert genau das.

00:13:17: Und wir haben gerade viele Veränderungen vor uns, wo es unklare Ziele gibt oder wo dieses eins und eins ist zwei irgendwie mich so richtig klar ist.

00:13:27: Und das finden wir, glaube ich, als Gesellschaft so ein bisschen suspekt.

00:13:33: Das heißt, ich würde die Deutschen nicht als Veränderungshauel beschreiben, aber es ist schon gesamtgesellschaftlich gegen Muster.

00:13:44: Vielleicht ist es eine Drogenverfrage, vielleicht kann man.

00:13:46: also funktioniert es gar nicht, auf diesem Winkel drauf zu gucken, aber ist die Ursache für so einen Scheitern in der Regel eher top-down oder eher bottom-up?

00:13:54: Also liegt das eher im oben, dass du da nicht richtig strukturiert hast oder liegt es oft auch im unten, also, oder ist jetzt hier so hierarchisch meine, von wegen dieses... Nein,

00:14:02: das ist nicht meine Denkweise.

00:14:04: Also wir können uns auf allen Ebenen, wenn es eine, wenn es ausgeprägte Ebenenorganisation gibt, kann, kann jede Ebene sich das beeinstellen.

00:14:15: Also jetzt können

00:14:15: wir uns auch total gut verhaken und verknoten in Organisationen.

00:14:18: Aber da würde ich nie ein, also es gibt so, ich kenne so Sprüche wie die Lehmschicht mit der, das Lüffelere Management zeignet wird, das finde ich hoch diffamierend.

00:14:30: Und ehrlich gesagt hätte ich, wenn da jemand kommt, der für Change verantwortlich ist und sagt, die Lebensschicht, da hätte ich schon keinen Bock mehr, mit den Menschen zusammenzuarbeiten.

00:14:39: Also mit einer Abwertung in die Arbeit zu starten, fühle ich ein bisschen unfair.

00:14:45: Und ich finde auch wirklich fiese, wenn man sagt, die da oben lassen uns nicht.

00:14:53: Meine Erfahrung ist, wenn Organisationen starten, in die Selbstorganisation zu gehen, dass das eine super anstrengende Massnahme ist, weil da müssen wir einmal Einzelnen in die Verantwortung gehen, in der sie vorher nicht standen.

00:15:06: Und es ist hoch entlasten zu sagen, dafür bin ich nicht zuständig, das macht XY.

00:15:10: Und was wir dann erleben in, zum Beispiel, Transitionen, ist, dass das genau das ist, was Lernzügel entbraucht, das jemand loslässt und auf der anderen Seite jemand das in die Hand nimmt, weil die Verantwortung ist wie so ein Ball, also irgendeiner wird... wird den Ball schon im Spiel halten müssen.

00:15:29: Also wir können ihn nicht einfach ablegen und sagen, ja jetzt kümmert sich keiner drum.

00:15:34: Das funktioniert halt.

00:15:36: Gefällt mir das Bild.

00:15:37: Okay, also weder die Lehmschicht noch der Fischsteg von Kopfhör, was mich noch beschäftigt ist, gibt es bestimmte Führungsdiele, die scheitern von Changes sozusagen wahrscheinlicher machen oder unwahrscheinlicher?

00:15:50: Also ich finde so ein Management bei Headlines macht einen Change nicht einfacher oder eine Veränderung nicht einfacher, weil da oft ein Nicht-Anerkennen von Arbeitswirklichkeit da Beteiligten drin ist.

00:16:05: Und ich glaube, dass Veränderungen dann gut funktionieren, wenn alle sagen können, hier sind wir und hier ist es so und das nicht werten, sondern einfach anerkennen.

00:16:17: Weil der Klassiker, der mir sonst so im Kopf umschwebte, war ja Firmpatriarch.

00:16:21: Also transaktional, glaube ich, versus transformational, also ähnlich.

00:16:25: Also dieses Entweder bin ich sehr bossy, durchregierend, oder ich bin sehr enablen, sehr auf Augenhöhe und so weiter.

00:16:32: Das sind ja zwei verschiedene Angänge.

00:16:34: Macht sowas einen Unterschied oder kann man das gar nicht sagen?

00:16:36: Das können wir auch vorstellen, dass es Organisationen gibt, die wunderbar changing, wenn du die zwar zentral gesteuert, recht... Frosch, sag ich mal, nach vorne bringst, aber wenn du die Gleit hast, könnte ich mir vorstellen, wie das, aber ich bin mal neugierig.

00:16:47: Richtig schöner Change, also einmalig, also planbar, gut durchgesteuert, ist in Micromanagement.

00:16:54: Super easy, peasy, läuft.

00:16:57: So, und die Micromanagement ist ja erst mal nur eine Übersteigerung von Command und Control und in bestimmten Systemen macht Command und Control, ist da die effizienteste und effektivste Art, zu führen und geführt zu werden.

00:17:11: Das werden wir sicherlich auch noch mal in der späteren Folge auseinander pulen, aber sie stellen mich nicht hin und sagt, das ist die perfekte Führungsform, sondern die Führungsform muss zum System passen.

00:17:21: Und auch da gilt, die Führungsform muss zur Veränderungsart passen.

00:17:26: Also ich kann nicht eine Transition durch Micromanagen.

00:17:33: Und ich kann auch nicht Experimente durchmanagen, weil Das Wesen von Experimenten ist ja, dass ich nicht weiß, was das Ergebnis ist.

00:17:40: Also, da ist nichts zu managen, sondern da ist ein Rahmensetzen, eine Richtung geben, die Ehrlichkeit zu fördern bei der Frage, ob es geklappt hat oder nicht.

00:17:51: Jetzt hast du eben von diesen acht Punkten gesprochen.

00:17:54: Die können wir zum Abschluss nochmal mitnehmen, die ich eigentlich betrachten könnte, wenn.

00:17:58: Also wenn ich möchte, dass es nicht scheitert.

00:18:00: Vielleicht kriegen wir nicht alle acht zusammen, aber mal ein bisschen grob.

00:18:03: Ja, das geht nicht um es nicht scheitern, sondern es geht um Changes.

00:18:08: Also wenn ich ein Change habe, also ich habe was, wo ich das wie relativ gut bestimmen kann, und ich kann das was relativ bestimmen.

00:18:16: Dann sagt Kotter, ich muss als erstes den Sense of urgency wecken.

00:18:23: Also ich muss allen Beteiligten sagen, was hier ... Was ja Phase ist, und das muss ich wirklich auch allen sagen, dann bilde ich eine sogenannte Führungskoalition.

00:18:32: Also ich such mir Leute, bei denen ich sage hier, das kann was werden.

00:18:36: Die können das vorantreiben, die bauen sich dann einen Plan.

00:18:40: Den muss man dann irgendwie vermitteln.

00:18:44: Dann sammelt man kurzfristige Gewinner ein, also spricht von low hanging fruits.

00:18:49: Das macht total Sinn.

00:18:50: Darüber redet man wieder.

00:18:53: Und dann rollt man aus, führt die eigentliche Veränderung über alle durch und dann gibt es zum Schluss einen Lernmoment für alle.

00:19:00: So, das stammt so aus Anfang der zweitausender und ist ein guter Weg, um planbares Veränderungsvorhaben gut zu beschreiben.

00:19:09: Was würdest du sagen, wenn ich diese Art Schritte mir angucke?

00:19:12: Wo tun sich die meisten Unternehmen schwer?

00:19:14: Gibt es da irgendwie so ein Klassiker?

00:19:15: Erstes, dritte, zweites, dritte, gleich verteilt?

00:19:18: Vorne

00:19:18: weg, beim Umwas geht es hier eigentlich?

00:19:21: Und was genau müssen wir jetzt wirklich verändern?

00:19:25: Weil die aus meiner Sicht braucht es immer, das beschreibt Kotter nicht so.

00:19:31: Das finde ich aber total wichtig.

00:19:33: Auch das ist ein, hier sind wir und hier wollen wir weg und das wollen wir auch behalten.

00:19:37: Und aus meiner Sicht scheitern da ganz viele dran, weil da gibt es so unbestimmte Dinge.

00:19:42: Also man hat vielleicht ein Ziel, aber... Es gibt wahnsinnig viel Hoffnung da drin oder es gibt auch Abwehr da drin.

00:19:52: Und wenn man das nicht gut weggeräumt hat, dann wird es recht schief gehen.

00:19:56: Ist dann so ein bisschen Fazit auch, dass Kommunikation dann oft so der Schmerzpunkt ist, weil sowas wie WhatsApp-Init-Formie klarmachen, Management bei Headlines, da sind ja alles so kommunikative Defizite irgendwie.

00:20:08: Das hat ganz viel mit Kommunikation zu tun.

00:20:11: Nun gut, also unsere Kommunikation habe ich heute sehr genossen.

00:20:14: Ich freue mich gerade noch im Buch, dass wir deine Reihe daraus machen, weil ich schön finde, wie knackig und schnell das hier geht.

00:20:17: Und freue mich aufs nächste Mal mit dir.

00:20:19: Vielen, vielen Dank.

00:20:19: Gerne, bis dann.

00:20:22: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:20:27: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:20:31: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen.

00:20:37: Und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:20:41: Also, erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns.

00:20:45: Bis zum nächsten Mal.