Choleriker im Chefsessel: Strategien im Umgang mit explosiven Vorgesetzten 💥

00:00:00: Digital Kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich Führung.

00:00:03: Mit deinem Moderator Joel Kaczmarek.

00:00:06: Los geht's!

00:00:15: Hallo Leute, hier ist Joel und ich habe wieder die liebe Vanessa Laszlo am Start.

00:00:18: Ihr wisst ja, sie ist die ultimative Sparringspartnerin für euch, wenn es euch um High Impact-Kommunikation geht im Business.

00:00:25: Und was machen wir jedes Mal?

00:00:26: Wir nehmen uns Führungssituationen ganz kleine und kompakte und sprechen die genauso kompakt durch.

00:00:31: Und auch heute haben wir wieder eine Frage eingereicht bekommen und ich glaube eine, die leider recht viele Leute beschäftigt, ist aber eigentlich fairerweise immer so.

00:00:39: Und zwar vom lieben Simon.

00:00:40: Der Name wurde natürlich auch wieder von der Redaktion geändert und Simon fragt uns, Wie kann ich professionell mit meinem Chef umgehen, der sehr schnell wütend wird, kaum Kritik verträgt und regelmäßig cholerisch reagiert?

00:00:52: Oha, da hab ich ja mein heißes Eisen hier.

00:00:54: Aber erstmal Hallo, schön, dass du da bist, liebe Vanessa.

00:00:56: Hey Joelle, schön hier zu sein.

00:00:58: Danke.

00:00:59: Ja, auch eine coole Frage in der Tat.

00:01:01: Ja, cholerig sozusagen, was ja wahrscheinlich häufig auch mit Kritikunfähigkeit einhergeht, wenn man Pech hat.

00:01:06: Was war so der erste Gedanke, der dir aufkam, als du die Frage von Simon gelesen hast?

00:01:10: Ich dachte, um das mal vorwegzunehmen, müssen wir um die Frage gut zu beantworten, zwei Probleme klären.

00:01:16: die der Simon jetzt noch nicht gesagt hat.

00:01:17: Und das Nächstes hab ich gedacht, cholerisch kennt jeder.

00:01:20: Ist ja auch so ein total gängiger, poppsychologischer Begriff.

00:01:23: Wir müssen den erst mal ein psychologisches Konzept einordnen.

00:01:26: Das ist vielleicht nicht unbedingt für Simons Dilemma relevant, aber vielleicht ganz interessant.

00:01:32: Also, cholerischer Verhaltensstil ist keine Pathologie in einem klassischen Sinne.

00:01:36: Sondern wenn ich das jetzt übersetze in etwas, was psychologisch konzeptionell tatsächlich vorhanden ist, dann würde ich sagen, okay.

00:01:44: Hier haben wir jemanden vor uns, der hat eine hohe Extraversion.

00:01:47: Also ist der Durchsetzungsstark sehr energisch, sehr aktiv.

00:01:51: Der hat aber auch eine hohe emotionale Reaktivität.

00:01:54: Also eine hohe Neigung zu Ärger, zu Frustration, zu impulsiven Reaktionen.

00:01:58: Leider noch dazu eine geringe Toleranz für Frustration.

00:02:02: Obstacles, Warten, Verzögerung und so kann man nicht so gut ab.

00:02:06: Und vermutlich eine hohe Dominanzorientierung.

00:02:09: Also ein Bedürfnis nach Kontrolle und Einfluss.

00:02:12: Wenn man das jetzt mal in so eine klassische Persönlichkeitsdimension bringt, z.B.

00:02:16: Big Five, dann ist es extra Version hoch, Gewissenhaftigkeit hoch und Neurotyzismus hoch.

00:02:21: Also haben wir jemand, der es emotional ist, und wahrscheinlich ansonsten breit bestückt mit Wissen, mit Erfahrung, mit Führungskompetenzen, also mit einer Lerngeschichte, die sagt, wo ich bin, ist vorne.

00:02:34: Was ist Neurotizismus?

00:02:35: Neurotizismus heißt, du hast eine emotionale Instabilität.

00:02:39: Also bist nicht so resilient gegenüber Gegenwind, gegenüber Schwierigkeiten und so weiter.

00:02:44: Kannst du nicht so gut mit umgehen, was natürlich heißt, du hast keinen resilienten Muster ausgeprägt, sondern reagierst impulsiv.

00:02:51: Und dann kann ich mir vorstellen, je nachdem mit welcher Message der Simon kommt, wird wahrscheinlich während ein relevantes Verhältnis zueinander haben, oft sprechen.

00:02:59: Dann passiert wahrscheinlich für Simon der sogenannte Kill-the-Messenger-Effekt.

00:03:03: Aus dem Mittelalter weiß man ja, dass der Überbringer einer schlechten Nachricht quasi geköpft wurde.

00:03:09: Und das ist heute nicht mehr betriebliche Praxis, aber man wird quasi auf psychologische Art und Weise geköpft, indem man so eine beschissene Erstreaktion abbekommt.

00:03:17: Oder wenn es richtig schief läuft, wäre ein anderes Thema für eine andere Session, in dem das ein Reputationsverlust für mich bedeutet, wenn ich immer die oder derjenige bin, der mit den schwierigen Nachrichten ankommt.

00:03:27: Aber zurück auf Siemens Frage und im Kern der Frage steht also jemand, der vermutlich sehr laut oder irgendwie unwirsch wird.

00:03:33: Und das ist natürlich unangenehm.

00:03:35: Und der in der Hierarchie über dir steht.

00:03:37: So, wir müssen zwei Probleme lösen.

00:03:39: Erstens, cholerisches Verhalten ist ein Symptom.

00:03:43: Und das Problem ist, dass ein Symptom, wenn ich ein Symptomverhalten zeige, das ist eine wichtige Unterscheidung zwischen normalem Verhalten und Symptomverhalten, ein Symptomverhalten kann ich nicht beeinflussen.

00:03:53: Das heißt, wenn der Chef gerade cholerisch agiert, dann ist er in einem Reaktionsmuster gefangen, wo er selber nicht mehr her im Haus ist.

00:04:02: Und genau das ist das Problem, weswegen man so ein Verhalten auch... in medias res, in der Situation selbst gar nicht ändern kann.

00:04:09: Es würde gar nichts bringen, den dann anzusprechen.

00:04:11: Es würde alles noch schlimmer machen.

00:04:12: Jeder kennt das vielleicht aus einer Partnerschaft.

00:04:15: Also, wenn mein Mann zu mir sagt, ich soll mich mal locker machen, dann könnte ich durchdrehen.

00:04:20: Das sagt dann natürlich in der Situation, wo ich nicht locker bin.

00:04:24: Also, das heißt, der Simon kann jetzt nicht in der Situation sagen, Klaus, dann werden wir den mal Klaus.

00:04:29: Jetzt atmet bitte dreimal tief durch.

00:04:30: Ich würde gerne in einer anderen Qualität mit dir reden.

00:04:32: So macht das doch keinen Sinn.

00:04:34: weil dieses kolärische Verhalten ja zeigt, zeigt ja auf eine innere Not.

00:04:39: Und ich will das jetzt nicht rechtfertigen oder relativieren, ich will nur sagen, wir müssen das Problem lösen, dass es sich nicht um ein strategisches oder bewusstes Verhalten handelt, den schreihe ich jetzt mal an, damit er die Klappe hält, sondern um ein Symptom.

00:04:51: Ja, ich sage mal, die Leute werden in so einer Situation gefühlt, beifahre ihre eigenen Emotionen.

00:04:55: Das heißt, die haben sich gar nicht mehr unter Kontrolle irgendwie.

00:04:57: Die

00:04:57: haben sich nicht mehr unter Kontrolle.

00:04:59: und das heißt, das Allerschlauste, was der Simon machen kann, ist die Begegnung, wenn sie so eskaliert, so kurz und so labbidar und so flach wie möglich zu halten, weil an der Stelle gibt es nichts zu holen.

00:05:09: Wenn wir uns jetzt Interaktionen als Sequenzpläne vorstellen, hat der Simon jetzt quasi zwei viel, viel bessere Möglichkeiten, auf das Verhalten seines Chefs Einfluss zu nehmen, nämlich einmal.

00:05:21: bevor es passiert und einmal nach dem es passiert.

00:05:24: Und ja, und da gilt die gute alte Fußballer Wahrheit.

00:05:26: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel.

00:05:28: Also hast zwei viel, viel bessere Möglichkeiten, etwas zu tun.

00:05:32: Und jetzt müssen wir aber noch ein zweites Problemfeld dazu nehmen, weil jetzt reden wir hier über kritisches Feedback an deinen Chef.

00:05:38: In der Hierarchie nach oben.

00:05:39: Menschen sind Hierarchiesensitiv aus allen Seiten.

00:05:42: Das heißt, hier braucht es ganz besondere Verdauungsenzyme.

00:05:45: Und das beste Verdauungsenzymen ist es, um Erlaubnis zu bitten.

00:05:49: Der Simon kann in der Situation, wo die ein komische Begegnung haben und der Chef agiert, gar nichts befeedbacken.

00:05:55: Das kann er irgendwie mittragen und versuchen, das möglichst schnell zu beenden.

00:06:00: Und er kann aber aus dieser Erfahrung, dieser Erfahrung nehmen und jetzt ein proaktives Gespräch mit dem Chef suchen.

00:06:06: Und dann ist es wichtig, dass ich nicht sage, ich würde ihn gerne mal was rückmelden, was gerade unsere letzte Regelkommunikation gespricht und by the way ungefähr siebzehn andere Termine, die wir dieses Jahr hatten, so nicht, sondern er muss erst ... ein machtvolles psychologisches Verdauungsenzymen aktivieren, was Ressourcen scharf, der muss sagen, ich möchte gerne was rückmelden, was mir schwerfällt und wahrscheinlich ist auch schwer, sich das anzuhören.

00:06:27: Ich glaube, dass es super wertvoll ist, erlaubst du mir das.

00:06:31: Dann weiß Simon, jetzt habe ich zumindest den Fuß in der Tür und jetzt kann ich die Tür auch ganz aufmachen.

00:06:36: Und dann sagen, wir kennen uns schon eine ganze Weile und ich schätze dich sehr.

00:06:39: Es gibt aber ein Verhaltensspektrum an dir, das es mir wirklich, wirklich schwer macht, erstens aufrichtig und zweitens auf Augenhöhe mit dir zu sprechen.

00:06:47: Und ich glaube, beides braucht es, damit wir hier das Business stemmen, so wie wir uns das vorgenommen haben.

00:06:52: Was glaubst du, kommt dann für eine Reaktion?

00:06:54: Ich mache damit super Erfahrungen, meine Kunden auch, denen ich das beibringe, sozusagen nicht akut.

00:06:59: zu reagieren, sondern prophylaktisch oder retrospectiv, weil in dem Moment, wo es nicht akut ist, erlebt der andere keinen Schmerz.

00:07:07: Das heißt, er hat Ressourcen frei.

00:07:09: A und B heißt das, dass er in einem langsam längeren Denken ist und nicht in diesen kurzen Bewältigungsmechanismen, die wie auf Autopilot ablaufen.

00:07:19: Und ich unterstelle erst mal Gutes, dass ihn dran gelegen ist, dass das eine aufrichtige professionelle, tolle Beziehung ist und dass sie zusammen coole Ziele erreichen wollen.

00:07:27: Also die Chancen stehen mega, mega gut bei diesem Vorgehen.

00:07:31: Und dann kann man sagen, vielleicht reicht dir das auch erst mal, dass zweitmächtige Verdauungsenzymen ist, du musst den Nutzen dazu kommunizieren.

00:07:40: Wir glauben immer, kritisches Feedback heißt, oh, ich adressiere das Problem.

00:07:45: Aber das reicht nicht, damit der andere das annehmen kann, musst du den Nutzen dazu kommunizieren.

00:07:50: Warum erzähle ich dir das jetzt?

00:07:52: Es steht dir im Weg, in einem guten tragfähigen Kontakt mit mir zu sein und damit mir eben auch.

00:07:58: Und das ist natürlich jetzt ein überindividuelles Motiv, was wieder den Sinn und die Rollenverantwortlichkeiten, die Professionalitäten, die Integrität des anderen anspricht.

00:08:09: Siehst du so Patterns, mit denen das Hand in Hand geht, weil ich habe gerade so drüber nachgedacht, sind das häufig Leute, die fachlich zum Beispiel viel können oder eher wenig?

00:08:16: Siehst du da so parallelen, muss ich dann vielleicht auch doppelt aufpassen, wenn sowas zusammenkommt oder kann man das nicht so frame?

00:08:22: Nee, das kann man so nicht frame, weil wir wissen ja nicht, was den Klaus jetzt so dysreguliert gemacht hat.

00:08:27: Das kann eine Überforderung sein.

00:08:29: Es gibt ja auch Menschen, die in viel zu großen Schuhen durch die Gegend schlappen, muss man sagen, und die chronifiziert Rollen begleiten, die sie gar nicht richtig ausfüllen können.

00:08:36: Das heißt, die haben natürlich, weil es letztendlich ein Mismatch ist, wo sie immer fasser damit umgehen müssen.

00:08:43: per se in eine hohe Drucksituation.

00:08:46: Oder ist es eher, dass es zu viel ist oder zu wenig?

00:08:49: Das kann man jetzt nicht so null einsystematisieren.

00:08:52: Was man systematisieren kann, das habe ich ja auch zu Beginn versucht, ist, dass das eine Kombination aus ein paar Persönlichkeits-Eigenschaften sind, vermutlich, die zusammen so eine Tendenz ergeben.

00:09:04: Ja, also ich stelle mir vor, Simon Chef ist sicherlich jemand, der sehr handlungsnah ist, weißte Hands-on, tunorientiert, ergebnisorientiert, der, wenn er ungeduldig ist, das zeugt eher von einer hohen Intelligenz, dass so der Klassiker, wenn man schnell denken kann, dass man oft vergisst, ja, so schnell kann man es aber nicht machen, ja.

00:09:21: Und diese Diskrepanz auszuhalten, das stelle ich mir vor, vermutlich auch jemand, der anspruchsvoll ist, also der gewohnt ist, hier nicht irgendein zero-ach-fünfzehn-Fraß vorgesetzt zu bekommen, sondern der Gewinn gewöhnt ist.

00:09:33: Und jetzt sind die vielleicht in der Phase, wo Gewinn halt schwieriger ist.

00:09:36: Was ja momentan ist ein offenes Geheimnis, sehr, sehr vielen Organisationen so geht.

00:09:41: Und das alles kann dazu führen.

00:09:43: Aber im Kern ist es sicher jemand, der aktiv durchsetzungsstark ist und eben ein emotionales Problem hat, kein rationales.

00:09:51: Sind es Menschen, die auch wiederum mit viel Ego durch die Welt gehen?

00:09:54: Sind das statusorientierte Menschen?

00:09:56: Auf jeden Fall.

00:09:57: Ja.

00:09:58: Und es passiert halt noch etwas.

00:10:00: Und das ist ja immer das Problem.

00:10:01: Vielleicht kennst du diesen Spruch ein ordentliches Gewitter, reinigt die Luft.

00:10:05: Und das passiert halt auch emotional, nur für die Person, die jetzt cholärisch agiert.

00:10:10: Wenn man hier einmal rumgeschrien hat, ein bisschen unsachlich war, ein paar Leute wild beschimpft hat, dann hast du quasi eine innere Belohnung, weil du ganz kurzfristig natürlich erleichtert bist.

00:10:20: Du hast dir Luft gemacht.

00:10:21: Du hast nur einen fetten Nebeneffekt erzeugt auf sozial-psychologischer Ebene, weil du gerade komplettes Vertrauen zerstört hast.

00:10:28: Also dass die Leute sich auch immer wieder unbewusst natürlich selbst damit belohnen.

00:10:32: Dann flippst du mal aus, dann geht's ja wieder besser.

00:10:35: Vielleicht reicht das auch, um durchzuschnaufen und danach wieder im normalen Verhaltenstil zu kommen.

00:10:40: Aber die psychosozialen Folgen sind halt enorm.

00:10:43: So, und jetzt hast du ja gerade zwei Dinge gesagt.

00:10:44: Also zum einen hast du gesagt, nicht interaktiv, also nicht in der Situation, wenn es quasi gerade passiert.

00:10:50: Und zum zweiten, dass man es verdaulicher macht, indem man einerseits Erlaubnis bittet und zum anderen den gemeinsamen Nutzen aufzeigt.

00:10:55: Jetzt gehen wir mal davon aus, dass es funktioniert hat, dass der Klaus sagt, alles klar, ich hör da mal zu, ich achte da mal drauf.

00:11:01: Und dann kommt er die nächste Situation, wo er wieder im Beifahrer sitzt, seiner Gefühle sitzt, wo er wieder wahrscheinlich eher so zwölf ist anstatt irgendwie zweiundvierzig.

00:11:09: Was ist denn dann zu erwarten?

00:11:10: Also kannst du davon ausgehen, dass er dann... in der Lage ist, diesen Schritt zu machen?

00:11:14: Wir brauchen auch noch eine wichtige Intervention.

00:11:16: Der Simon und der Klaus müssen eine Vereinbarung treffen, die es dem Simon erlaubt, ihm in der Situation in irgendeiner Form ein Signal zu geben.

00:11:24: Und wenn die einen Codewort vereinbaren, Mistelsweig, whatever, ja?

00:11:28: Irgendetwas, was dem Klaus die Chance erhöht, in der Situation, wo er Symptomverhalten zeigt, wieder in ein normales Verhalten zu kommen, innerlich auf so einen Balkon zu laufen und sich ganz kurz von oben zu sehen, sagen, okay, jetzt stehe ich vielleicht besser mal auf und ziehe mir einen Kaffee und verlangsame mal kurz das Gespräch, worüber ich mich so sehr ärgere.

00:11:46: und ich tue jetzt mal ein paar Dinge, die mir verhelfen, Abstand.

00:11:51: dazu zu bekommen.

00:11:52: Das übrigens nicht nur bei Kulirikern, bei jedem Feedback, was du jemanden gibst, was sozusagen eine Musterveränderung erfordert, musst du eine Vereinbarung treffen, dass du ihm ein Hinweis geben kannst, wenn er selbst nicht merkt, was zu hundert Prozent immer der Fall ist bei Mustern.

00:12:07: Deswegen nennen wir das ja so.

00:12:09: Wie viele Erfolgschancen stecken in dem Vorgehen drin?

00:12:11: Also es wird ja wahrscheinlich auch eine gewisse Dauer nach sich ziehen.

00:12:14: Der wird ja nicht von Tag eins an dann offenbar Korn gehen können, sondern wahrscheinlich braucht es irgendwie drei mal vier mal fünf mal den Mistelsweig, bis der sich da so rein arbeitet.

00:12:22: Ist das erfolgsversprechend und kriegt man denn sowas hin, ohne dass der Klaus mal ordentlich therapiert wird?

00:12:27: Ja, das ist extrem erfolgsversprechend, wenn der Nutzen höher ist als der Schmerz.

00:12:32: Und ich sage dir mal ein anderes Beispiel, was jetzt ein etwas über Simons Frage hinwegweist, weil das ist ein Klassiker aus meiner bisherigen Beratungspraxis, haben mir Leute immer mal wieder Führungskräfte geschickt, die kularisch sind.

00:12:42: Und die sich damit natürlich am meisten schaden.

00:12:44: und ihrer Karriereentwicklung, da hieß es immer, der ist super, aber das geht gar nicht.

00:12:49: Der schreit hier irgendwie die Leute zusammen, obwohl das gar nicht so meint, kann er nicht bringen.

00:12:53: Das geht gegen unsere alle Liedership-Richtlinien, den kann ich so nicht weiter nach oben durchlassen.

00:12:59: Und das ist eine Anreizmotivation.

00:13:01: die Leute durchaus einlädt, sich dazu zu verändern und sich dazu zu entwickeln.

00:13:05: Und ich meine, solang wir leben, sind wir so krass veränderungsfähig, wirklich, wenn wir das wollen.

00:13:10: Negative Gefühle, wenn du die nicht reguliert zeigst, dann vernichtest du schlichtweg alle Inhalte.

00:13:17: Kein Schwein erinnert sich mehr daran, worum es ging.

00:13:19: Aber jeder für ewig, im Narrativ der Organisation, wird sich daran erinnern an den Tag, wo du dich verhalten hast, wie ein Riesenapunktpunkt.

00:13:28: Und das ist eben was, was Menschen, die, und das hatten wir schon gesagt, ambitioniert sind, ehrgeizig, zielorientiert, egocentiert und so.

00:13:35: Das ist für die ein valides Argument, weil auf einmal raffen was?

00:13:38: Wie?

00:13:38: ich schränke hier mein Charisma, meine Karrieremöglichkeiten, meine Wirksamkeit und meinen Einfluss ein?

00:13:42: No way, mach ich nicht.

00:13:44: Und jetzt haben wir das ganze Jahr so aus Simon's Sicht betrachtet, also wenn wir in einer Pyramide denken, so eine Organisationspyramide von unten nach oben, wie könnte sowas aussehen, wenn ich es von oben nach unten denke?

00:13:53: Also wenn du jetzt der vorgesetzt oder die Vorgesetzte von Klaus bist, wie würdest du da interagieren?

00:13:57: Da zitiere ich jetzt mal ein Kollektivankunden, die nahezu unabhängig voneinander alle das Gleiche sagen.

00:14:02: Die sagen, oh, Vanessa, ich hoffe, ihr geht's gut.

00:14:05: Ich hatte schon wieder so ein Scheiß-Tag.

00:14:06: Die kommen alle zu mir und flennen nur rum.

00:14:10: Das geht mir so auf die Nerven.

00:14:11: Na ja, zum Glück sind die Zahlen ganz okay.

00:14:13: Aber die flennen alle nur rum.

00:14:14: Von oben sieht aus, weil man das ganz oft in der Hierarchie hat.

00:14:18: Die Zahlen sind in Ordnung und der Alltag nicht.

00:14:21: Das ist vergleichbar mit unserer Klimawetter-Debatte.

00:14:24: Was viele Leute auch nicht raffen.

00:14:26: Die gucken aufs Wetter und verstehen die Klima-Debatte nicht.

00:14:29: Und das ist wirklich ein Dilemma von High-Level-Führungskräften.

00:14:33: Die haben halt die Klimafaktoren, kennen das Wetter nicht.

00:14:36: Und die Führungskräfte aus mittleren Management kommen dann immer mit der Wetterlage.

00:14:40: Ja, hier das Scheiße, an dem Standort, das ist passiert, und hier knallt was, und hier haben wir ein Qualitätsproblem.

00:14:45: Und hier, der Kunde sich aufgeregt, und das hat nicht funktioniert.

00:14:47: Da steht übrigens die Maschine und verdient gerade kein Geld.

00:14:50: Und hier haben wir viel zu große Absence-Rate, La, la, la, la.

00:14:55: Und das passt dann halt nicht zu der Landkarte, die diese Leute haben.

00:14:58: Und die denken sich, oh mein Gott, die Zahlen sind super, man flennt die eigentlich immer alle nur rum, reißt euch doch mal zusammen.

00:15:04: Spricht jetzt gefühlt nicht für hohe Empathie, aber steckt da auch eine Chance drin, kann so ein Simon auch irgendwie eine Ebene überspringen und da sozusagen darauf aufmerksam machen?

00:15:13: oder ist das so ein Todesfahrt?

00:15:14: So ein Simon kann natürlich so einen Chef nehmen und sagen, aus dem Shit mache ich massiv Dünger für meine Erfolgsentwicklung, für meine Persönlichkeitsentwicklung.

00:15:23: Und ich lerne jetzt anhand dieser sehr schwierigen Gesprächssituation, wie ich meine Wirksamkeit absichere.

00:15:30: An schwierigen Gegenübern kannst du halt einfach krass deine High Impact-Strategien upgraden.

00:15:36: Und wenn du keine hast, kannst du welche entwickeln.

00:15:38: Und ich bin ja trotzdem ein großer Anhänger von Love It, Change It oder Leave It.

00:15:41: Also Love It ist ja schon mal nicht gegeben, das hätte Simon ja nicht geschrieben.

00:15:44: Jetzt macht er mit deinen Sachen das Change It.

00:15:46: Wann würdest du sagen, ist trotzdem eine Leave It Situation gegeben?

00:15:49: Eine liebe Situation ist gegeben, wenn ich innerlich davon begrenzt werde.

00:15:53: Also wenn ich merke, das macht was mit mir, ich bin nicht mehr frei, ich bin nicht mehr fröhlich, ich fühle mich nicht safe.

00:15:58: Wenn wir am Donnerstag einen Termin haben, fange ich montags schon an mir zu überlegen, wie das wird.

00:16:02: Und dann spätestens Mittwochabend habe ich Bauchschmerzen oder Kopfschmerzen und kein Bock, zur Arbeit zu gehen.

00:16:07: Also wenn der wirklich persönlich empfohlen Leidensdruck wächst, das finde ich ein absolut wichtiges Motiv.

00:16:14: Und oder wenn jemand ... so krass limitiert ist in seiner nicht vorhandenen Stressresilienz oder so, dass inhaltlich wichtige Dinge nicht weitergeben.

00:16:25: Und das gibt es.

00:16:26: Ich kenne wirklich Organisationslandschaften.

00:16:28: Da wird ein Werbefilm angeschaltet, wenn es nach oben kommuniziert wird.

00:16:32: Da weiß niemand von oben, was da eigentlich passiert.

00:16:34: Außer in einer so abgespeckten, relativierten Form, dass man eigentlich von Lügen sprechen könnte.

00:16:40: Kann man da irgendwas gegentun?

00:16:41: Ja, man kann in eine resiliente und integriere Leadership und Performance-Kultur investieren natürlich.

00:16:47: Ja, das erfordert ein Leadership- und Organisationsentwicklungsprozess.

00:16:51: Klar kann man was dagegen tun.

00:16:53: Und wenn man nichts tun kann, dann kann man, finde ich, immer noch gehen.

00:16:55: Absolut, das finde ich auch eine wichtige Option, die man sich manchmal bewusst machen muss.

00:17:00: Schön.

00:17:00: So, dann danke ich dir ganz herzlich.

00:17:01: Wir wünschen dem Simon alles Gute und allen, denen es ähnlich geht.

00:17:04: Und ja, geil, richtige Ablaufplan heute.

00:17:06: Vielen Dank, Vanessa.

00:17:06: Bis zum nächsten Mal.

00:17:07: Gerne.

00:17:08: Bis bald.

00:17:08: Tschüss.

00:17:11: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:17:15: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:17:20: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen.

00:17:25: und hey, je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:17:30: Also, erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns.

00:17:33: Bis zum nächsten Mal.