Führungsformen: Welche gibt es und wann nutze ich sie?

00:00:00: Digital Kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich Führung.

00:00:03: Mit deinem Moderator Joel Kaczmarek.

00:00:05: Luft

00:00:06: geht's.

00:00:14: Hallo Leute, hier ist Joel und ich sitze wieder mit der Lieben Judith Andresen zusammen.

00:00:17: Ihr werdet euch vielleicht, die ist Organisationsentwicklerin und darüber reden wir beide regelmäßig, weil sie macht das mit BJA.

00:00:25: Und heute haben wir uns ein Thema rausgesucht, was glaube ich für viele Unternehmen spannend ist.

00:00:29: Wir wollen nämlich darüber reden, Welche Führungsform gibt es?

00:00:33: Und wann eignet sich eigentlich welche?

00:00:36: Und ich kann euch so als kleines Sneak Preview schon mal mitgeben.

00:00:38: Es gibt zwei große, die wir unterscheiden, nämlich einmal Command und Control und dann Target und Track.

00:00:43: Und die wenden wir dann auf unterschiedliche Faktoren an.

00:00:45: Also wir reden darüber was im Gefahren damit, wie setze ich eigentlich Ziele da drin, wie sorge ich für Kontrolle, wie organisiere ich, wie entscheide ich und wie delegiere ich.

00:00:52: Das heißt, wir deklinieren wirklich beide immer durch.

00:00:54: Das heißt, ihr wisst hinterher auch sehr genau, wann passt eigentlich was für mich.

00:00:58: So, that being said, liebe Judith, bin jetzt schon neugierig.

00:01:00: Hallo, schön, dass du wieder da bist.

00:01:01: Ja moin, ich auch.

00:01:03: Ich freue mich, dass wir hier sitzen.

00:01:05: So, wie angedroht, zwei grobe Richtungen, die wir als erstes mal vorstellen.

00:01:08: Nämlich fangen wir mit der einen an, Command and Control.

00:01:10: Das klingt, ich hab früher als Kind immer Command and Conquer gespielt.

00:01:13: Das klingt so ein bisschen soldatisch.

00:01:15: Ja, kommt auch ursprünglich daher.

00:01:16: Also führen mit Ansage, hat, glaub ich, die Praussische Armee als erstes so deutlich durchdeklimiert.

00:01:21: Okay, also ist ein Führungsstil, der sozusagen Top-Down funktioniert, wo sehr hierarchisch gearbeitet wird, oder wie darf ich mir Command and Control vorstellen?

00:01:28: Hierarchisches System funktioniert es auf jeden Fall, aber auch in anderen Kontexten könnte Command und Control Sinn machen.

00:01:34: Also da muss man einmal hingucken.

00:01:35: Also viele sagen ja, Command und Control ist alt und doof und so und wollen wir nicht.

00:01:39: und Target and Track ist die neue Welt und das ist super.

00:01:42: Und das ist nicht meine Blickrichtung, wie ich auf Führungsform gucke, sondern die Frage ist immer, was passt und was nützt.

00:01:47: Und Command und Control heißt halt, ich sag an, was gemacht werden soll und wie es gemacht werden soll und ich kontrolliere die Exekution.

00:01:55: Das heißt, ich kontrolliere Erst mal auf Maßnahmenegende und dann gucke ich, ob auch das Ergebnis eingetreten ist.

00:02:01: Wenn wir jetzt dem gegenüber Target und Track uns anschauen, was sind da so die wichtigsten Eigenschaften dieser Führungsform?

00:02:06: Da entwickelt man eine Richtung, also sagt hier soll es lang gehen, da geht es um eine Kursbestimmung und dann stellt man dafür Leitplanken auf, in denen sich die Beteiligten selbstständig handelnd... bewegen können.

00:02:21: Also ich habe ein Kurs, also ist wie so ein Trichter, ne?

00:02:24: Also ich habe so ein Kurs und innerhalb dieses Trichters kann ich halt alles machen, ohne mich hoch zu versichern, was ja bei Kommand und Kontrollen anders wäre, weil da der Mensch, der die Ansage macht, auch die Herrschaft quasi über das Was und vor allem über das Wie hat.

00:02:40: Okay, verstanden.

00:02:41: Also Command & Control eher so, ich gebe was vor und ich kontrolliere und Target & Track, ich gebe quasi einen Rahmen und die Füllung können aber das Team selbst bestimmen.

00:02:49: Genau, ich gebe einen Rahmen und eine Richtung vor allem.

00:02:51: Und die ist super wichtig.

00:02:53: Also viele Leute sagen bei Target & Track, also ich habe jetzt den Leuten die Entscheidung überlassen und dann passiert aber sowas, dann traut sich keiner mehr, weil ich, also das Wichtige bei Target & Track, eine der Erfolgsfaktoren ist wirklich zu sagen, das ist die Richtung, hierhin wollen wir.

00:03:09: Und... Dass diese Frage wo wollen wir hin ist ja Kommand und Kontroll mit dem was.

00:03:14: also was wollen wir erreichen.

00:03:16: Nicht vollständig geklärt aber zumindest dieses eine Ziel steht fest.

00:03:21: Dann sind wir doch an einem guten Punkt dass wir vielleicht schon mal über so die Gefahren der beiden Führungsform reden.

00:03:25: also bei Kommand und Kontroll hör ich raus.

00:03:27: das kann in so eine Richtung Micromanagement gehen.

00:03:30: Na klar also die nicht.

00:03:31: Command in Control mit wenig Vertrauen ausführe und mich nicht kooperativ zeige, dann werde ich halt jedes Kinkalizian durchkontrollieren.

00:03:42: Das kann dann als wirklich autonomieverhindernend erlebt werden von den Geführten.

00:03:49: Das demotiviert total.

00:03:52: Und gleichzeitig kenne ich Menschen, die in der Lage sind, relativ komplizierte Systeme unglaublich detailliert zu übersehen.

00:04:01: Und wo alle Beteiligten sagen, ja, da micromanaged, aber läuft gut.

00:04:06: Also, ich fühle mich da ganz wohl.

00:04:07: Also, die Ecke gibt's halt auch.

00:04:10: Aber bei den meisten ist halt die Übersteigerung von Command und Control ein wirkliches Micromanagement, das Autonomie nimmt und damit Motivation klaut.

00:04:20: Was bei Command und Control auch passieren kann, dass Leute bis hier sehr darauf verpflichtet, ein Was und ein Wie sehr genau anzugeben.

00:04:28: Und wenn ich jetzt in Phasen von Unsicherheit bin und oder das System so unübersichtlich ist, dass ich das schwer kann, dann entsteht manchmal so ein Entscheidungsstau ist so ein Wort, das man so kennt.

00:04:42: Dann geht es halt nicht voran, weil solange nicht der Mensch dafür sagt, das ist das was und so geht es, mache das so, wird nichts passieren.

00:04:54: Du bist quasi der Bottleneck, wenn du derjenige bist, der immer die Richtung vorgibt.

00:04:57: Wenn du es in meiner Sekunde nicht machst, weil du vielleicht durch rapiden Change irgendwie in einer Umgebung überfordert bist, dann bist du sozusagen hinterträgt.

00:05:04: Total.

00:05:04: Und da kann man sich natürlich fragen, ob man zumindest die operativen Aufgaben nicht einfach ein Target-and-Track-System gibt.

00:05:10: Und man sagt, guck mal, das ist hier die Zielrichtung.

00:05:12: Jetzt mach mal.

00:05:14: Und du darfst in dem Rahmen auch selbst entscheiden.

00:05:16: Also da kann man ja wirklich entbotteln, sag ich mal.

00:05:21: Und deswegen... Da geschickt zwischen den Führungsformen hin und her zu wechseln, das ist halt der Trick, wie man gut durchs Leben kommt, als Führungskraft.

00:05:31: Und wenn eine Organisation relativ erwachsen ist, dann können das auch alle sagen.

00:05:35: Also die können dann sagen, du, ich brauche hier gerade wirklich eine klare Ansage.

00:05:41: Und da läuft es auch.

00:05:42: Und mir hilft es, harte Messkriterien zu haben, mit denen du abliest, ob das passiert ist.

00:05:47: So.

00:05:48: Umgekehrt kann es halt genauso hilfreich zu sagen, ja, da wissen wir noch gar nicht so genau, wo wir hinwollen.

00:05:53: Aber das ist so die Richtung und es ist gut, dass ich den Freiraum habe, das auszuprobieren.

00:05:58: Ja, da sprichst du ja was Interessantes an.

00:05:59: Also, es ist theoretisch auch möglich, so leichte Mischform zwischen beiden Formen zu entwickeln.

00:06:04: Also, ich würde niemals für die Aufgabe mischen, aber in einer Organisation würde ich sagen, situativ es führen, ja.

00:06:10: Jetzt hast du ja auch schon angedeutet, dass Command und Control so ein bisschen... weniger en vogue ist, also dass man das nicht mehr ganz so schick findet, weil es halt sehr bossy belegt ist in der Wahrnehmung.

00:06:20: Ist das so ein Problem, dass diese Führungsform wirklich dazu neigt, Leute zu demotivieren, weil man sich halt gar nicht gesehen fühlt und sich eigentlich in der Gegenwart mehr diesen anderen Stil wünscht?

00:06:30: Genau, also viele Menschen wünschen sich ein Target und Track, sind ja total verdutzt, wenn sie da sind, weil dann mit einmal Entscheidungen zu treffen sind, führt diese sich vielleicht auch nicht, präpariert fühlen, also da muss man auch hinführen.

00:06:42: Man muss in die Selbstorganisation führen und dafür sorgen, dass da die entsprechenden Lernsysteme funktionieren.

00:06:48: Wenn ich das nicht mache, dann fallen Leute auf der anderen Seite vom Pferd.

00:06:52: Eine andere Form vom Pferd zu fallen an der Stelle ist, dass jemand sagt, okay, ich habe verstanden, Micro-Management mache ich nicht mehr, also entscheide ich das nicht.

00:06:59: Und dann kann es sein, dass ein komplettes System stehen bleibt, weil dann keiner mehr entscheidet, weil es mag sein, dass der eine nicht mehr entscheidet, aber das bedeutet ja nicht, dass die andere sich die Entscheidung nimmt.

00:07:10: Das ist ja das Interessante in der Organisationsentwicklung, einen Weg zu finden, der funktioniert und der auch annehmbar ist.

00:07:18: Und das, was häufig passiert, das wird manchmal so verklittert mit so einer Generationenfrage.

00:07:25: Und dann gibt es halt die Alten und die sind auch patriarchalisch und die sind nicht auf Augenhöhe und so.

00:07:31: Und die führen auch einfach falsch und so.

00:07:33: Da sitzen da Leute mit dreißig Jahren Führungserfahrung, die fühlen die natürlich verarscht.

00:07:39: Also wenn ich jemandem sage du alles was du bis jetzt gemacht hast ist doof und du bist übrigens auch doof und du solltest also jetzt hier mal modern führen also das jetzt nix wo ich jemanden mit abholen kann und sagen kann du guck mal hier geht auch anders.

00:07:52: wer übrigens entlasten wenn du.

00:07:54: Nicht jeden klein kamen durchtütteln sondern wenn du feststellst.

00:07:59: Dass das gut abzugeben ist dann gibts doch einfach ab und gibts in die selbstorganisation.

00:08:06: und konzentriert dich auf die Stelle, wo es vielleicht auch Kuban und Control braucht.

00:08:10: Also ich sag mal, in Krisensituation ist es viel einfacher, wenn ein Mensch entscheidet und sagt, genau das probieren wir jetzt aus.

00:08:19: Und nicht sich zwanzig Leute einigen müssen, wie sie die Richtung genau ausfühlen und ob sie noch eine Leitplanke brauchen, damit sie weitermachen.

00:08:28: Und an der Stelle ist es womöglich hilfreich, in ein Kommand und Kontroll zurückzugehen für genau diese Aufgabe.

00:08:39: Eine Alternative wäre, ein kleines, smartes Team zu haben, die relativ sich sehr erwachsen verhalten, sich der Aufgabe bewusst und gut mit ihren Entscheidungsformen umgehen können.

00:08:49: Die würden wahrscheinlich auch eher bei etwas landen, wo ein einzelner Mensch sagt, das machen wir und die anderen folgen.

00:08:58: In Krisensituationen macht es halt Sinn, die Stimmen zu vereinzeln, nicht im Sinne von du stehst alleine da, sondern eine einzelne Stimme entscheidet.

00:09:06: Das macht es einfacher.

00:09:08: Also nicht alles was hinkt ist ein Vergleich, aber ich habe gerade so an die Politik gedacht.

00:09:12: Hat es einen treffenden Anteil, wenn man besagen würde, Command and Control ist wie eine Diktatur und Target und Track ist mehr wie eine Demokratie?

00:09:20: Nee, nie im Leben.

00:09:21: Nee?

00:09:22: Nee.

00:09:22: Wir haben einen Bundeskanzler, wir hatten eine Bundeskanzlerin, die geben schon den Kurs vor.

00:09:28: Und die sagen, also zusammen mit ihrem Kabinett das was und wie an, diese Form von Verbremung finde ich ganz schwierig.

00:09:36: Also das, was ich als Vor- und Nachteil daran machen würde, ist ein gutes Kommand in Kontrol ist sehr schnell und entscheidungsstark und fällt sich auf die Füße in dem Moment, wo Leute anfangen zu lange zu analysieren, zu lange zu planen, ein gutes Target and Track ist sehr experimentier- und lernfreudig und lernwillig und kriegt richtig Tempo auf Themen, die unbekannt sind.

00:10:03: Und fällt sich total auf die Füße, wenn Leute anfangen, in die Unsicherheit hinein zum Beispiel im Konsensprinzip arbeiten zu wollen.

00:10:13: Also es gibt nicht die Führungsform, die richtig ist, also die eine, sondern es gibt Aufgaben und Situationen, in der eine Führungsform passen muss.

00:10:23: Was ist eben auch so schön gesagt?

00:10:24: Du hattest gesagt, wenn dann würde ich mich ja eher darauf konzentrieren, da nochmal den Control anzubringen, wo es sich eignet.

00:10:29: Wo eignet sich das denn besonders?

00:10:31: Gibt es da Bereiche oder Momente?

00:10:34: Im Prinzip kann das niemand pauschal beantworten, weil es total von den Führungspersonen abhängt und den geführten.

00:10:43: Persönlich glaube ich, dass es einfacher ist in... unsicheren Zeiten oder bei einer so völlig unbekannten Gemengelagen, dass es einfacher ist, die Stimmen zu fokussieren.

00:10:56: Und das heißt, dann rede ich eher von Hochinnovationsprojekten oder Vorhaben und ich rede von krisenhaften Situationen.

00:11:06: Wo irgendwie Schnelligkeit gefragt ist, weil in Target & Track steckt ja immer, dass Leute sich dann irgendwie weiter organisieren müssen.

00:11:14: und stark in die Selbstorganisation gehen.

00:11:16: Und die sind halt in komplexen Systemen total stark damit.

00:11:20: Aber dann, wenn es chaotisch ist oder krisenhaft ist, dann mag es vielleicht helfen, dass man eher mit sowas wie Kommand und Kontroll und Verkündung arbeitet.

00:11:30: Gut.

00:11:31: So, jetzt haben wir so die Gefahren von Command & Control schon mal durchgearbeitet.

00:11:34: Wie sieht es bei Target & Track aus?

00:11:36: Also du hast ja eben schon was angerissen, nämlich in die Richtung, dass wenn ich das jetzt wechseln, ein bisschen wie so zwischen zwei Songs, wo ich rübermische, wie so ein DJ, dass man ja passieren kann, dass sich die Leute auf der anderen Seite das gar nicht annehmen.

00:11:47: Also so eine gewisse Verantwortungslosigkeit.

00:11:49: Ist das so die primäre Gefahr, die mir bei dem Target & Track gedroht?

00:11:54: Also wenn ich jetzt erst mal auf die Führungspersonen gucke, also wenn jemand, also gerade aus dem Micro-Management kommt, dann ist das manchmal so, dass Leute sagen, okay, dann habe ich verstanden, Target and Track, dann sage ich eben gar nichts mehr, womöglich auch so leicht trotzig.

00:12:07: Weil man den vorher vielleicht auch gesagt hat, alles was du gemacht hast, ist du.

00:12:10: Und dann kommt so ein Laissez-Faire raus.

00:12:12: Also dann weiß man halt nicht mehr, was gilt.

00:12:14: So, das finde ich ist eine große Gefahr im Wechsel zwischen Command and Control und Target and Track.

00:12:20: Also in meiner Welt ... Also ich benutze ganz häufig das Bild von so einem Ball, der Verantwortung und irgendwer muss diesen Ball halten.

00:12:29: Also du kannst da mit spielen, du kannst ihn durch die Gegend, also du kannst ihn zwischen Leuten hin und her werfen.

00:12:36: Wenn die darauf vereinbart sind, dass die zusammen den Ball in der Luft halten, dann ist alles gut.

00:12:43: Aber was nicht passieren kann, ist da hat jemand den Command und Control Ball in der Hand und dann sagt er ja hier und dann... Kullert der so rüber zum Team und das Team guckt den so an und denkt, kann man den jetzt so anfassen?

00:13:02: Welches Ballspiel wollen wir eigentlich spielen?

00:13:04: Und dann kriegen die mit einer so theoretischen Debatten und dabei liegt aber der Ball da immer noch so rum und es passiert nichts.

00:13:10: Und das ist ein echtes Thema im Wechsel dieser Führungsform, das man aufpassen muss.

00:13:15: Der Ball muss im Spiel bleiben.

00:13:17: Du

00:13:18: hast auch eben erzählt mit deinem Beispiel, mit der Krise, dass es schwierig ist, wenn ich dann immer so Konsens basiert arbeite in Unsicherheit.

00:13:26: Ist das so ein typischer Pattern, den ich bei Target und Track Hub?

00:13:29: Also ganz viele Organisationen kennen als Entscheidungsform genau zwei, nämlich Konsens.

00:13:34: Also alle sind alle einer Meinung und wir haben uns alle ganz toll lieb dabei, weil wir sind ja so super dufter und wir haben alle wiederständisch schön wegdiskutiert oder Verkündung.

00:13:46: Wenn das genau meine beiden Entscheidungsformen sind und jetzt kommt dieser Verantwortungsball um die Ecke, dann wird es ganz schön kompliziert.

00:13:53: Weil das Team sitzt da, möchte sich jetzt in Selbstorganisation in dieser Richtung entwickeln.

00:13:58: Keiner traut sich zu sagen, also ich nehme jetzt diesen Ball.

00:14:01: Weil davon wollte man ja weg, dass einer den Ball in der Hand hat.

00:14:06: Und das ist auch irgendwie böse und so.

00:14:08: Also bleibt noch Konsens übrig.

00:14:10: Also man diskutiert sich den Wolf so.

00:14:13: Und jetzt gibt es aber... konsultative Entscheidungen, es gibt Konsent, es gibt Mehrheitsentscheidungen, es gibt Widerstandsabfragen, also es gibt viele Wege zu entscheiden.

00:14:25: Und das ist eine der Sachen, die man auf dem Weg von Command und Control zu tagenden Enttrack ganz sicher lernen muss, nämlich, welche Entscheidungsform gibt es zu Hölle und welche nutzt uns jetzt?

00:14:37: Also gibt es quasi unter den Führungsformen und auch Entscheidungsformen.

00:14:40: Sehr gut.

00:14:40: Aber da kommen wir ja später auch nochmal ganz kurz drauf zu sprechen.

00:14:43: Was mich jetzt mal interessieren würde, wäre das Thema Zielsetzung.

00:14:46: Weil wir wollen ja beides mal so durchdeklinieren.

00:14:48: Command & Control klingt ja relativ plain Vanilla.

00:14:50: Das gibt eine Person vorhörig daraus.

00:14:52: Ja, oder man sagt Ziele sorgen, vielleicht sorgt auch genau diese ein.

00:14:56: Also es gibt einen Menschen, der den Ball in der Hand hat, da steht Ziele drauf und der sorgt dafür, dass es die Ziele gibt.

00:15:02: Da kann ja sagen, ich lad euch fünf ein oder wer möchte dabei sein und wir werden dann die Ziele festlegen, aber der trägt oder die trägt die Verantwortung dafür, dass diese Ziele definiert werden.

00:15:15: So, das ist in... Command und Control ziemlich einfach.

00:15:19: Und dann muss man noch dafür sorgen, dass die Ziele in Maßnahmen runterdecliniert werden, Plan gebaut wird und das da durchexekutiert wird.

00:15:25: Den kontrolliert man dann.

00:15:27: Alles super.

00:15:28: In der Target and Track Welt geht es ja darum, nicht das eine Ziel festzulegen, sondern so ein Zielraum.

00:15:36: Also sozusagen, dass es hier die Richtungen dies gehen soll.

00:15:39: Und alles, was darauf eins halt, da bist du go for free.

00:15:42: Mach, alles ist gut.

00:15:45: Und Da braucht es wiederum jemanden oder mehrere, die sagen, das ist hier die, das ist die Stoßrichtung.

00:15:55: Da gibt es noch eine Dimension mehr an Führen, in der wir gerade reinkommen, nämlich so ein Zielraum zu deklinieren.

00:16:01: Das wäre halt eher eine strategische Aufgabe.

00:16:04: Und dann die operative, die ist halt klar, die kann sich dann schön in Target & Tractor reinorganisieren und die Dinge machen.

00:16:14: Wer wiederum diese strategische Entscheidung trifft, das ist unser Zielraum, das hängt von der Organisation ab.

00:16:19: Und jetzt kommt der ganze, das, was wir davor schon hatten, wieder, nämlich ein, wie kriegen wir dann am effizientesten diesen Zielraum raus?

00:16:27: Also müssen wir jetzt zusammen im Konsens das durchdeklinieren.

00:16:30: oder braucht es einige, die das tun oder braucht es genau einen Menschen, der das tut oder braucht es einen Menschen, der andere Leute dazu einlädt?

00:16:39: Das ist eine Führungsaufgabe, die geht nicht weg.

00:16:42: Irgendwer wird das entscheiden müssen.

00:16:44: Man trotzdem, wenn ich auf Target und Track jetzt einen Korridor vorgebe als ein konkretes Ziel, eine Messbarkeit drin.

00:16:50: Also, wenn ich das Ziel vorgebe, weiß ich ja, was ich messen kann.

00:16:53: Wenn ich einen Korridor, dann wird es schon wieder schwammiger.

00:16:56: Also, was man versucht ist, den Zielrahmen so zu formulieren, dass ich sagen kann, passt oder passt nicht.

00:17:03: Also,

00:17:04: wie näher sozusagen.

00:17:06: Also ja oder nein?

00:17:07: Ja oder

00:17:08: die Richtungsstimmen.

00:17:09: Also wir empfehlen immer Sachen messbar zu machen.

00:17:13: dabei, weil es einfacher dann irgendwie die Frage klärt, macht es Sinn da weiter zu machen.

00:17:19: Und dann sollte man sich sehr genau überlegen, was man dann die Messbarkeit gibt, weil wir kennen viele, die in der Hierarchie, die ja mit Command und Control ganz oft assoziiert ist.

00:17:31: Müsste sie nicht, aber ist sie oft.

00:17:33: Leben wir oft, dass Leute so Verletzungen erlitten haben.

00:17:36: Die sagen jetzt Target and Track und alles ist safe und so.

00:17:39: Und die deswegen keine Messbuckheit mehr wollen, weil sie genau das als Probleme erlebt haben.

00:17:45: Da muss man halt ein bisschen gucken, dass man da sinnvolle Bestkriterien aufsetzt, die für alle funktionieren.

00:17:51: Und gleichzeitig aber nicht ein, ich sag mal... Alle Teammitglieder fühlen sich zu jedem Zeitpunkt pudelwohl zum Messkriterium erhebt, weil die Erfahrung zeigt, dass, wenn man das Wohlbefinden der Einzelnen zum Maßstab macht, dass nicht unbedingt dabei ein wirtschaftlicher Erfolg rauskommt.

00:18:11: Sondern zum Lernen gehört, dass zwischendurch das auch mal ungemütlich wird.

00:18:15: Und das, glaube ich, muss man einpreisen.

00:18:18: Also auch so ein bisschen Gefahr, so eine Überreaktion, wenn ich quasi vom einen System ins andere wechsle, was jetzt diese Messung der Ziele angeht.

00:18:25: Da sind wir ja eigentlich auch schon so ein Stück weit an einem Punkt, den wir uns als nächstes vorgenommen haben, nämlich das Thema Kontrolle.

00:18:30: Wie sorg ich für Kontrolle in beiden Systemen, in beiden Formen?

00:18:34: Wie würdest du das so unterscheiden?

00:18:36: Wie beschreibst du das?

00:18:37: Also man kann das erstmal in den Artefakten total festmachen.

00:18:40: Also in einer Kommandekontrollwelt mache ich halt so was wie... Statusberichte, also wo stehe ich und wo stehe ich mit meinem ist zum Plan, während ich in einer Target and Track Welt eher in Lernzyklen arbeite und mich frag so ein bestimmter Kurs, so erreiche ich im Prinzip, also bin ich in Richtung des Zielraums unterwegs, so welche Messkriterien funktionieren gerade ganz gut, was muss ich anders machen?

00:19:08: Ich denke grad über nach.

00:19:10: Bloß weil der Weg zu einem Ziel ein anderer ist, muss es denn dann eigentlich auch konsequenterweise heißen, dass ich nicht trotzdem in der gleichen Art kontrollieren kann.

00:19:18: Also bloß weil es quasi jemanden gibt, der diesen Ball hat und nicht derjenige, der immer oben ist, sondern es gibt diesen Ball der Verantwortung nicht über Gebe, deswegen kann ich ja trotzdem eine Kontrolle reinbringen, das Thema.

00:19:27: Oder ist es sozusagen so aufwendig, wenn die Verantwortung immer mal wechselt in bestimmten Situationen, diese Kontrolle dann aufzubringen?

00:19:35: Also Tracking heißt ja nicht, das ist ja eine Form von Kontrolle.

00:19:40: Also die Frage, wo steckst du gerade und bist du auf Kurs, das ist ja sehr wohl eine Kontrollfrage.

00:19:46: Aber die sagt halt nicht, hast du diese folgenden fünf Maßnahmen gemacht und was war das Ergebnis?

00:19:53: Oder bei der Planerfüllung sage ich eher, hast du diese fünf Maßnahmen gemacht und man erwartet, dass das Ergebnis eintritt.

00:19:59: Und in der Tage der Trackwelt würde ich sagen, welches Ergebnis hat dann folgender Schritt gebracht und ist der für uns nützlich?

00:20:08: Also müssen wir den rückabwickeln oder können wir weitermachen?

00:20:12: Das ist eine Form von Kontrolle.

00:20:14: Die funktioniert aber anders, weil ich erstens vielleicht ein Team fragt, dass diesen Ball in der Hand hat und nicht eine Einzelperson.

00:20:23: Und auch die Verantwortung darüber, welche Schritte ich da gegangen bin, liegt halt... Also, der Verantwortungsball liegt ja bei Kommand und Kontrolle, de facto bei dem Menschen, der den Plan ausgibt und der den weitergibt.

00:20:39: Und bei Target and Track habe ich den Verantwortungsball an das selbstorganisierte Team gegeben.

00:20:45: Und die frage ich dann... Wo stecken wir gerade?

00:20:48: Und da kommen dann so Begriffe, das kennt man auch sowas wie diene Leitung, also was kann ich tun, damit ihr zur Höchstleistung kommt, ist da halt die korrekte Frage.

00:20:57: Währenddessen ich in der Command- und Kontrollwelt muss ich halt fragen, okay, ist der nicht gelungen?

00:21:02: Was brauchst du von mir jetzt an der Ausbildung, damit du es hinkriegst?

00:21:05: Das Kontrolle ausüben, eine Neuralgeschabpunkt in einer Target- und Trackorganisation, gerade wenn sie aus Command- und Kontroll kommt, also hat man da so ein bisschen so ein Reizklima.

00:21:14: Also bei allen Themen, die wir jetzt besprechen, gibt es so Sachen, wo man immer von der anderen Seite vom Pferd fallen kann.

00:21:21: Und tatsächlich ist Kontrolle eines dieser Themen.

00:21:24: Also entscheiden ist auch so ein Thema.

00:21:27: Dann sagen Leute mit einem, aber ich darf doch jetzt entscheiden, ich bin jetzt endlich die blöde Hierarchie los, wenn man das jetzt selbst organisiert.

00:21:34: Und das stimmt halt nicht, weil irgendwo muss der Zielraum halt herkommen.

00:21:37: Das kann sein, dass die Teams mit entscheiden über den Zielraum.

00:21:40: Es kann aber auch sein, dass die Entscheidung sehr bewusst woanders getroffen wird, aus welchen Gründen auch immer.

00:21:45: Und kontrollieren ist genauso.

00:21:48: Leute fühlen sich total auf den Schlips getreten.

00:21:51: haben auch da häufig Verletzungen in anderen Systemen erfahren oder vermuten Verletzungen, denen sie sich nicht aussetzen wollen.

00:21:59: Und wenn ich jetzt in einem System bin, in dem Leute nicht in einer guten psychologischen Sicherheits stehen, sich nicht vielleicht das Gefühl haben, die werden nicht richtig ernst genommen.

00:22:08: Ihnen passiert was doofes, wenn sie Kritik äußern.

00:22:12: Dann wird es auch kompliziert, weil dann wird halt aus der Kontrolle ein Kritikgespräch und kein Feedbackgespräch, das man an der Stelle bräuchte.

00:22:21: Und dann sind wir wieder auf der anderen Seite.

00:22:24: Verstehe.

00:22:24: Also uns weitergehen im Prozess.

00:22:26: Organisieren ist ja dann so der nächste Faktor.

00:22:28: Also ich setze mir Ziele, ich überlege mir, wie ich kontrolliere, ob mein Fahrt sozusagen richtig ist.

00:22:33: Und dann geht es ja darum, sich selbst zu organisieren.

00:22:35: Wie unterscheiden sich beide Formen dabei?

00:22:37: Also in einer Kommandt- und Kontrollwelt gebe ich als Führender die Organisation vor.

00:22:43: Und im Normalfall passiert das... klassischerweise so, dass Leute sich einen Ablauf und eine Aufbauorganisation überlegen und da drinnen so Rollen definieren und dann läuft das.

00:22:55: Und für Aufgaben, die maximal kompliziert sind, zuniert das auch.

00:23:00: Und in einer Target-and-Track-Welt setzt man halt auf Selbstorganisation, das heißt, man setzt Leute zusammen.

00:23:08: oder lässt zusammensetzen oder lässt, wie sich finden, im besten Falle und sagt, okay, das ist jetzt eure Aufgabe und da muss man halt gucken, was die brauchen, damit die sich gut selbst organisieren können.

00:23:18: Weil die müssen ja rauskriegen, wie geht unsere Kommunikation, wie gehen unsere Entscheidungen, was machen wir eigentlich, wenn es schwierig wird, wie geht dann eigentlich lernen.

00:23:26: Und das sind alles Dinge, die man vermitteln muss, weil die in einer klassischen Führungskraft nach Kommartenkontrollen liegen die halt in der geführten Person, also der oder die entscheidet über genau diese Dinge und dann versuchen Leute mehr schlechter als recht, das irgendwie zu erfüllen.

00:23:45: Und in der Selbstorganisation muss ich dafür sorgen, als Führungsperson, dass die Menschen, die da in der Selbstorganisation sind, in der Lage sind, genau das alles für sich selbst zu leisten.

00:23:58: Wenn die das hinkriegen, ist das Bombenthema und Leute, die dann selbst organisiert auf ihren Zielraum zu steuern, sind hocheffizient.

00:24:07: Viel cooler, viel cooler und schneller, als es jemals ein einzelner Mensch sein könnte als in einem Kommand- und Kontrollsystem.

00:24:15: Und ich laufe aber Gefahr, dass wenn durch Selbstorganisation quasi der Teil des Organisierens auf viele Schultern verteilt ist, dass ich auch viel mehr Fehler stellen habe, also sobald ein Rädchen quasi ein Problem hat, dass dann so eine Kaskade entsteht.

00:24:28: oder gibt es da Mechanismen für.

00:24:29: Also es gibt Mechanismen dafür, also genau dafür gibt es in der agilen Welt dieses Daily Stand Up, weil das macht Folgendes, das stellt die Frage, was habe ich gestern getan, was werde ich heute tun und welche Hindernisse sind auf meinem Weg.

00:24:43: Oder was hindert mich an meiner Arbeit, wäre auch so eine Frage, das ist die dritte Frage.

00:24:47: Also das ist konkret und akute Störungsentfehlersuche.

00:24:51: Und wenn ich das sauber mache, also wenn sich da Leute nicht nur in Tickets unterhalten, also ich habe heute die dreihundert zwölf gemacht und gestern die vierhundert vierzehn, und läuft so mehr schlecht als recht, also so Delis habe ich schon erlebt, dann kommen Leute nichts weiter.

00:25:06: Aber wenn jemand sehr konkret sagt, also heute werde ich die Nuss knacken, dass das passiert, gestern habe ich rausgekriegt, während ich die andere Nuss geknackt habe, dass das und das passiert.

00:25:17: Und ich bin mir noch nicht sicher, aber mein Bauchgefühl sagt, das könnte uns noch auf die Füße fallen, dann kann halt der Nächste daneben sagen, nee, tut es nicht, weil, was du noch nicht weißt, aber ich schon, ist das und das oder umgekehrt und das ist interessant.

00:25:30: Lass mich da kurz noch mal was zu hören, bevor ich mit meiner Aufgabe anfange.

00:25:34: Klingt so ähnlich.

00:25:35: Und das leistet ein cooles und gutes Daily Stand Up.

00:25:38: Das ist die Funktion.

00:25:40: Das ist die aktive Suche nach Störungen und Fehlern.

00:25:43: Das ist sozusagen so der Entstörungsdienst, wenn mal in dem Ablauf was hakt.

00:25:48: Ja, genau.

00:25:48: Und das würdest du halt in der Kommandung und Rüstruktur in der Form ja nicht machen.

00:25:53: Du hast da deinen Plan und den ackerst du ab.

00:25:57: Und was du machst ist, also wenn so ein Annoen sich mit einmal materialisiert und sagst du, Fullstop, wir müssen jetzt umplanen.

00:26:04: Da musst du die Sachlage analysieren und dann baust du quasi den Folgeplan dafür wieder aus.

00:26:09: So, jetzt haben wir eben schon über das Thema Entscheidungen gesprochen.

00:26:12: Kannst du da auch nochmal sozusagen die beiden Systeme gegeneinander halten?

00:26:16: Weil es ist ja teilweise ganz anders, wie der entschieden wird.

00:26:19: Ja, also eigentlich müsste es so sein, dass die Entscheidungsformen, die ich gerade genannt habe, also Konsens, Konsent, Verkündung, Widerstandsabfrage, konsultative Beratung, glaube das waren sie einigermaßen Mehrheitsabfrage vielleicht noch.

00:26:37: Wir müssten eigentlich in beiden Systemen vollständig zur Verfügung stehen und sinnvoll genutzt werden.

00:26:43: Also ich kann mich ja auch entscheiden, eine Entscheidung zu delegieren in einem Kommand- und Kontrollsystem.

00:26:48: Für die meisten Organisationen gilt unabhängig von der Führungsform, dass die eigentlich nur Verkündung und Konsens können.

00:26:55: Sich das auch gegenseitig zum Vorwurf machen.

00:26:57: Wenn dann jemand alleine entscheidet, sagt man immer die da oben, die alle alleine entscheiden und umgekehrt, wir können auch nicht noch eine Runde drehen und es muss nochmal weitergehen.

00:27:08: Und in einem Kommand- und Kontrollsystem muss im Prinzip erst mal die Führungskraft, die das von der das Kommand im Kontroll ausgeht, sich über die Entscheidungsform im Plan sein und vielleicht rausdelegieren, bestimmte Entscheidungstypen und die weitergeben.

00:27:24: Faktisch und praktisch ist es normal so, dass in der Führungskraft in verkündender Form die Entscheidung liegt, während in Target Enttracks System, den ja eigentlich auch alles zur Verfügung stehen müsste und man müsste da eigentlich situativ entscheiden, erstmal vor allem Konsens herrscht, weil endlich ist man die böse Hierarchie los.

00:27:44: Und jetzt dürfen wir zusammen entscheiden.

00:27:47: Okay, also eigentlich haben beide Systeme den vollen Werkzeugkasten.

00:27:50: Sie tendieren aber sozusagen zu recht unidirektionalen

00:27:54: Ausräumen.

00:27:54: Ja,

00:27:54: genau.

00:27:54: Okay.

00:27:55: Ich habe gerade beschlossen, wir werden mal eine eigene Folge machen über Entscheidungsformen.

00:27:58: Ja,

00:27:59: da würde ich mich total drüber freuen.

00:28:01: Es macht auch Spaß.

00:28:02: So, und jetzt hast du ja Ihnen was Interessantes angerissen.

00:28:05: Du hast Delegieren gesagt.

00:28:06: Wie sieht denn Delegation in den unterschiedlichen Systemen aus?

00:28:11: Also in einem Kommandung-Kontrollsystem mache ich halt eine harte Delegation mit einem geringen Delegationsgrad.

00:28:19: Also das liegt an, das ist zu tun.

00:28:21: Da macht man im schönsten Falle noch ein Briefbriefing, kannst du noch mal genau sagen, was du verstanden hast.

00:28:26: Und überlässt wenig Entscheidungsgrade an den Menschen.

00:28:33: Also das ist die gelebte Wirklichkeit.

00:28:34: Auch da gilt eigentlich wäre der volle Werkzeugkasten da von.

00:28:39: Es gehört alleine mir und es gehört alleine dir und allem, was da so dazwischen stattfindet.

00:28:44: Die Faktor leben die meisten Organisationen ein, der Mensch verkündet und dann geht es da weiter.

00:28:53: Und was in beiden Systemen geübt sein muss, ist gut zu delegieren.

00:28:58: Also ich habe hier eine Aufgabe und da muss man jetzt erstes klären, Wer von uns hat am Ende die Verantwortung dafür, dass es gut funktioniert?

00:29:08: Also liegt die Lösung und die Verantwortung bei demjenigen, der delegiert?

00:29:14: Oder liegt die Verantwortung und die Lösung bei demjenigen, der die Delegation annimmt?

00:29:19: Das ist in beiden Systemen gleich.

00:29:22: Die Frage muss geklärt werden.

00:29:24: Natürlicherweise ist es so, dass man häufig in Kommand und Kontrollstrukturen an eine einzelnen Menschen delegiert, währenddessen man in einem Target- und Tracksystem eher an eine Gruppe delegiert.

00:29:39: Macht Selbstorganisation eigentlich Delegation schwerer oder leichter?

00:29:43: Also wenn ich ein erwachsenes Team hab im Performing in der Selbstorganisation, da können die total gut Delegationen annehmen und wissen, welche Fragen die stellen müssten.

00:29:53: wissen, wie die auf ihre Bauchgefühle hören und sind da relativ gut, das so auch rückzumelden, gehen selbstständig in den Rebriefing, wissen auch so Sachen, wie alle müssen die Delegation hören oder es reicht, wenn da einer hingeht und sich die Delegation sozusagen den Delegationsgegenstand anhört.

00:30:13: Das funktioniert in der erwachsenen System.

00:30:17: Viele sind ja noch in der Entwicklung und dann ist es halt harig, weil man neben der Delegation auch noch die Frage von, wie organisieren wir das eigentlich selbst gleichzeitig verhandeln muss?

00:30:27: Und das macht es schwieriger.

00:30:28: Also ich würde sagen, für Teams, die angekommen sind in einer guten Selbstorganisation, ist es eigentlich lässiger, weil die sehr genau wissen, wie sie effizient Delegationsgegenstände übernehmen können.

00:30:45: Aber für Teams, die noch in der Entwicklung sind, ist es eine schwieriger Aufgabe, weil die halt noch ein zweites Thema, das Also, das kann man da halt nicht wegdenken.

00:30:54: Stehe.

00:30:55: Und ich meine, ich komme jetzt auch darüber ins Grübeln.

00:30:58: Ich hatte dich ja am Anfang gefragt, welches System ist ein Wann das Richtige?

00:31:01: Und hast du gesagt, es kommt ganz stark auf die Organisationsform an und welche Stile da herrschen und so weiter und so fort?

00:31:06: Und die Aufgabe ja.

00:31:07: Gibt es eigentlich einen Effekt der Größe?

00:31:09: Also, macht die Team Größe eines der beiden, einer der beiden Form attraktiver oder nicht?

00:31:14: Also, für selbstorganisierte Teams... Also, da gibt's Zahlen, sieben bis neun Teammitglieder, ist eine wahnsinnig gute Zahl, so.

00:31:23: Und natürlich ist es so, wenn ich in einem Command- und Kontrollsystem bin, wo ich eine relativ klare, umristende Aufgabe hab, dann kann ich einfach eine andere Personenzahl führen, sag ich mal.

00:31:41: Also, da würde ich schon sagen, da gilt das Gesetz der Masse, so.

00:31:48: Das kann man auch sehen, dass die Anzahl der geführten in so komplizierten Systemen total eklatantür ist als in komplexen Systemen.

00:32:02: Man kann dann noch den Headcount sozusagen erhöhen, indem man nochmal auseinandernimmt, einer macht Personalführung und der nächste macht die fachliche Führung und so.

00:32:13: Da kriegt man auch wieder ein bisschen mehr Bewegung rein und auch eine andere Größe.

00:32:18: Aber im Prinzip, glaube ich, gilt, dass selbstorganisierte Teams zu größern.

00:32:22: Das hat ganz natürliche Grenzen und zwar die eines guten Teams.

00:32:26: Gut.

00:32:27: So, dann haben wir jetzt durchlegt, denn wir haben über Gefahren geredet, wie man Ziele setzt und Kontrolle ausübt.

00:32:31: Wir haben über Organisationen, Entscheidungen und Delegation gesprochen.

00:32:35: Meine letzte Neugierde ist bei der eigenen Organisation.

00:32:37: Ich schätze mal eher bis mehr Team, Target und Track, oder?

00:32:41: Genau, wir sind eher Team, Target und Track.

00:32:44: Und in unserem Fall geht es bei der Frage bei für Ziele sorgen darum, ich gebe einmal im Jahr auf einem Jahreszielraum Workshop, ich sag mal, auf so einer Moderationskarte so fünf Worte rein und sag so, das glaube ich ist die Richtung und die eigentliche Ausformulierung kommt schon aus dem Team.

00:33:03: Ja,

00:33:04: spannend.

00:33:04: Also, nimmst du deine eigene Medizin.

00:33:05: Sehr gut.

00:33:06: Ich teile dich gut.

00:33:07: Vielen, vielen Dank.

00:33:07: Wenn wir schon festgelegt sind, reden wir mal über Entscheidungsformen.

00:33:11: Und für heute vielen Dank.

00:33:12: Ich habe jetzt einiges zu verdauen in Sachen Führung.

00:33:14: Naja, bis zum nächsten Mal.

00:33:16: Bis

00:33:16: zum nächsten Mal.

00:33:19: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:33:23: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:33:28: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen und hey, je größer wir werden, desto mehr

00:33:35: Menschen

00:33:36: können wir helfen.

00:33:37: Also, erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns.

00:33:41: Bis zum nächsten Mal.