Wie baut man eine agile IT-Organisation auf? | #ITProjektmanagement 💻

00:00:01: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate or Die podcast von Digital Compact.

00:00:13: Mein Name ist Jörg Aschmarek, wer aufmerksam zugehört hat weiß dass wir noch gar keinen Format hatten.

00:00:18: Das ist sozusagen unsere Premiere heute.

00:00:20: Und beim Thema Innovate Or Die soll es in dem Fall konkret um IT gehen.

00:00:25: IT-Projektmanagement das ist ja so ein bisschen als Backbone von ganz vielen Unternehmen die digitalisieren wollen oder schon sind und da habe ich einen hyper kompetenten jungen Mann mit an Bord der uns sehr viel zu erzählen wird.

00:00:35: Stell dich mal kurz vor lieber Boris!

00:00:37: Hallo, ich bin Boris Lokschin.

00:00:38: Ich bin Geschäftsführer von Spryker Systems hier in Berlin und freue mich auf das Format und über die Einladung und dass du uns heute hier besuchst in unseren Räumen.

00:00:46: Jetzt musst du natürlich mal was zu Spryka einerseits sagen und dann natürlich danach auch zu deiner eigenen Genese.

00:00:50: also wie bist du zu ihm gekommen?

00:00:51: Was du tust?

00:00:52: Was sind deine Kompetenzen?

00:00:53: Fangen wir vielleicht einmal mit Sprykar an wer fleißiger Kassenzonehörer ist und der Kollege Graf macht ja bei uns auch das eine oder andere kennt das schon aber es kann man glaube ich nicht oft genug erzählen.

00:01:02: Ja, als Breiker ist es eine Commerce-Technologie.

00:01:04: Wir sagen immer Desktop beyond Shop also ne neue Art von wie kann man transaktionales Geschäft enablen?

00:01:09: Also so ein bisschen jenseits von.

00:01:10: ich habe einen Standard-Shopsystem was ich versuche vielleicht responsiv zu machen bis und zu konfigurieren Und anzumahlen sondern wie sieht so ne Customer Journey nach vorne aus?

00:01:18: welche neuen Touchpoints hab' ich?

00:01:19: Was kann ich mit Voice Bots machen?

00:01:21: Wie funktioniert Commerce im IoT Kontext?

00:01:23: Wie kann ich auch ganz normale Retail Businesses Enablen einfach deutlich schneller zu wachsen besser zu personalisieren die bessere Performance zu haben und das eben sehr sehr mutig sehr unabhängig von dem Frontend und mittlerweile bei eben sehr, sehr vielen spannenden Kunden- und Anwendungsfällen im Einsatz.

00:01:37: BtoB, B to C alle möglichen Verticals.

00:01:40: Ich finde ja immer ihr habt so ein latentes Verpackungsproblem denn man kriegt das halt nicht in einen Satz gegriffen.

00:01:45: wenn ich mal sage es ist ein Shopsystem kommt Alex immer und holt seinen Schlagring auf der Rose und sagt ne früher hat er dann immer gesagt dass es ein Shop IOS oder ein Shop OS sozusagen wie Betriebssystem wenn man irgendwie online Handel betreiben will.

00:01:57: Ich hab das Gefühl selbst, dass es mittlerweile nicht mehr so was komplett abdeckt.

00:02:02: Ja, aber das ist ja die Realität auch des Markets.

00:02:04: Wir sagen, dass Spryker Commerce OS, wie du gerade gesagt hast, Betriebssystem für Commerce und man kann es eine Lösung wie SAP nicht in einem Satz erklären.

00:02:11: Das ist ein Backbone der Infrastruktur-Technologie für dein Backend...

00:02:15: Das

00:02:15: ist am Ende eine Solution!

00:02:16: Das ist jetzt kein Boxsoftware oder kein Standardsystem.

00:02:19: Wie der Name schon als Standardsystem versucht ihr maximal viel zu standardisieren.

00:02:23: Und wir versuchen maximum viel zu differenzieren und sagen, naja, du kannst eben nicht Wettbewerbsvorteile aus einer Standardlösung ziehen.

00:02:29: Differenzieren deiner Hose oder deinen Schuh im Warehouse ist halt nicht differenzierend genug, hat der Bewerber auch.

00:02:34: Das heißt du musst dir digitale Kompetenzen technologisch aufbauen, die dich ihm absetzen und vermarkt.

00:02:39: Und deswegen, ja, Comets OS ist das selbe Griff und ich habe hier vorhin auch kurz aufgezählt.

00:02:44: Der Anwendungsfall für einen Maschinenhersteller der seine Fahrstudie Smart macht die dann automatische Satzteile nachbestellen Wartungsfenster-Schedulen sind natürlich komplett anders von einem B to C Online Fashion Anbieter, der grüne T-Shirts online verkauft.

00:02:58: Unten drunter sind da sehr ähnliche transaktionale Vorgänge Produktmanagement, Ordermanagement Payment

00:03:02: etc.,

00:03:03: aber das Frontend, die Art und Weise wie der Kunde damit umgeht sind halt sehr unterschiedlich Und deswegen ist die Lösung eben auch so gestreckt, wie sie heute gestreckte.

00:03:11: Ich glaube der Kollege Graf erlegt sonst immer seine hypothetischen Beispiele im Kochbereich an.

00:03:15: Graf Cokes AG sagt da doch immer es sein fiktives Unternehmen zum Verkaufen von Grills.

00:03:19: das ist mein Favourite.

00:03:21: Hast du nie gehört von ihm?

00:03:22: Nee!

00:03:23: Wenn er mal sagt denken wir uns ein fiktiges Unternehmen z.B.

00:03:25: die Graf Cocs AG die irgendwie Grills verkauft dann... Nun ja, anyway ich drifte ab zurück zum eigentlichen Thema.

00:03:32: Wir wollen über IT reden.

00:03:33: was ist denn dein Background in dem Bereich?

00:03:35: Was hast du bisher so gemacht?

00:03:36: wie bist du dazu gekommen?

00:03:37: wie bist Du aufgestellt?

00:03:39: Ja Also für mich ist das die dritte Kampagne, die ich gründe und die mit aufbaue.

00:03:42: Ich habe sehr früh gegründet mit siebzehn in meiner erste Firma.

00:03:45: Da haben wir weitesten Sinne einen Software-Asset Service Shop System gebaut, dass dann drei Jahre später verkauft an unseren größten Kunden zum damaligen Zeitpunkt also da so ein bisschen Erfahrung gesammelt mit wie baue ich eigentlich ein Produkt?

00:03:55: Wie betreib' ich das?

00:03:56: Was heißt das eben für den Commerce Retail Unternehmen?

00:03:59: Danach eine Agentur gegrüntet sehr früh zu der großen Magento-Zeit am Ende einer der größten Magento Agenturen in Europa verkauft an ein amerikanisches Nest deck gelistet das Unternehmen.

00:04:10: Das wurde dann der Nucleus für eine digitale Commerce-Einheit, wir hatten knapp drei Hundert Leute die ich am Ende mit Managern durfte, mit sehr breitem Portfolio alle Konkurrenzlösungen, Hybrids Magento, die man hat bei ATG Oracle also einem kleinen und großen mittleren Rad dann international gedreht und in Summe irgendwie fünfhunderte E-Commerce Projekte jetzt gemacht.

00:04:27: gesehen in den letzten... Klingt komisch das zu sagen?

00:04:29: Mit dreißig, fünfzehn Jahren Erfahrung!

00:04:33: Ja, und ich glaube da einfach auch so ein paar Dinge jetzt gesammelt und mitgenommen die wir zum einen natürlich versuchen jetzt mit ins Produkt fließen zu lassen.

00:04:39: Und zum anderen eben auch in der Beratung oder in der Ansprache der Kundenversuchungen mitzugehen methodisch.

00:04:44: Die glaube ich jetzt auch so die Grundlage sein sollen für dieses Format.

00:04:47: Okay, ich wollte aber auch gerade sagen... Ich habe mit siebzehn glaube ich endlich in sechszig gespielt um mich auf mein Abitur konzentriert.

00:04:52: Also

00:04:53: Hut ab Respekt!

00:04:54: Und ich lerne du hast sozusagen wenn du gerade selber saßt fünfhundert E-Commerce Projekte schon von innen gesehen in irgendeiner Formen also entweder selbst beigewiesen oder selber gemacht.

00:05:03: Das ist ja schon ein Brett so.

00:05:04: und wir wollen heute das Thema agiler IT-Organisationen gerne hervorheben.

00:05:09: Agile haben, glaube ich ganz viele sofort so Scrum im Kopf und ja okay ... IT geht jetzt weg von Wasserfall.

00:05:15: Wir müssen irgendwie flexibler sein usw.

00:05:17: Das wollen wir ein bisschen genauer verstehen.

00:05:19: Ich würde sagen, wir fangen mal an genau was meint das eigentlich grob?

00:05:23: Und wollen dann natürlich auch so Organisationsformen rollen in dem Bereich vielleicht um ein paar Volksbeispiele durchdeklinieren aber mal ganz basic begonnen.

00:05:30: also ich habe zu dieses Thema Wasserfall jetzt mal reingeforfen.

00:05:32: So hab' ich das noch gelernt in Informatik dass das irgendwie überkommen ist und es war für mich so geiste der Anfangspunkt Agil, vielleicht wort ihr es aber auch falsch?

00:05:39: Dann grüge mich gerne.

00:05:41: Also wenn du sagst so agile IT was steckt da für dich dann eigentlich hinter?

00:05:45: Ich glaube, vielleicht um noch einen Schritt zurückzugehen.

00:05:47: Also A, das agile Phänomen ist ja auf die IT übergeschwappt aus anderen Industrien, insbesondere Automobilfertigung, so wird der immer Toyota als dieses Beispiel genannt.

00:05:58: Wichtiger zu verstehen ist, wofür ist das und warum gibt es das überhaupt?

00:06:01: Warum ist das aber wichtig?

00:06:02: Und wenn Methodik erfüllt er meinen Zweck – das ist ja kein Selbstzweck – dass ich sage was da?

00:06:06: falls doof ist, lass uns mal den Agil arbeiten sondern du willst ja irgendwas enablen damit oder irgendwas verhindern, was irgendwie etwas vorher nicht gut geklappt hat Und was man da, glaube ich, gelernt hat im Markt ist, das ist keine große Überraschung.

00:06:18: Der mag sich so schnell weiterentwickelt!

00:06:21: deutlich mehr und in deutlich kürzeren Abständen zu reagieren auf Veränderungen.

00:06:25: Veränderung können alles sein, Wettbewerbssituationen, technologische Entwicklungen.

00:06:31: Was habe ich jetzt im Kommissumfeld an?

00:06:33: vielleicht Touchpoints oder Devices?

00:06:35: Als ich angefangen habe, war es nur den Desktop, das war das einzige, worum wir uns gekümmert haben.

00:06:40: kein Mobile keine mehreren Betriebssysteme Tablets, Fablets, Uhren, Wearables, Bots, Voices etc.

00:06:47: Uhren brillen und das ist jetzt nur ein einziges Beispiel.

00:06:50: Nur ein einziger Frontend-Beispiel.

00:06:52: Das heißt es kann technologische Veränderung sein, es kann Wettbewerbsveränderungen sein Es kann Investitionsfähigkeit sagen von Unternehmen.

00:06:57: Und du willst in irgendeiner Art und Weise sicherstellen dass du entweder aus kaufmännischer Sicht nicht zu groß oder nicht zu langwierige Wetten eingehst die so ein bisschen am Markt vorbei designen.

00:07:06: Du willst sicherstellen dass du irgendwie schnell genug adaptieren kannst an Themen, dass du die richtigen Trends zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Risikoprofil aufgreifst.

00:07:16: Dafür glaube ich ist diese ganze Agilität entstanden oder hat Einzug gefunden in dieser IT-Organisation.

00:07:21: Man hat einfach gemerkt das was ja bis Vielleicht vor zehn, zwölf Jahren IT war ein wesentlichen EDV noch damals genannt.

00:07:29: Backbone, so klassisch Warenwirtschaft zum Beispiel.

00:07:31: Ich habe meine große EDV-Abteilung, die managt eigentlich meine Warnwirtschaft.

00:07:35: Das ist halt eine große kaufmännische Applikation Die standardisierte ganz wichtig ... ein Business-Prozess enabled, die sich nicht häufig verändern und auch... ...nicht häufig verhindern dürfen.

00:07:45: Finance, HR, Supply Chain, ja?

00:07:48: Das sind Dinge da greifst du in den Lagerer.

00:07:50: Da greifest du nicht irgendwie zehnmal pro Tag ein und deployst irgendwelche Neuerungen sondern da willst du eigentlich dass das funktioniert.

00:07:56: Irgendwann darf man sagen alles was so kundenzentrisch passiert also da wo ich eben nicht im Hintergrund im Maschinenraum werke, sondern was entlang des Kunden passiert.

00:08:04: Da gibt es ihm genau diese Veränderung.

00:08:05: der Kunde kauft anders ein anderes Verhalten andere Wettbewerber, andere Kundadquisitionskanäle Das geht nicht mehr, dass ich da zwei oder drei Jahre für das große Siebstellige Geld an einem Projekt arbeite.

00:08:15: Da brauche ich eine neue Form von Methodik und Neuer-Organisationen, neue Rollen.

00:08:18: Und dieses Verständnis ist noch nicht bei allen so da erschreckenderweise.

00:08:23: Man trifft sehr viele Kunden die heute immer noch im Jahr zum Jahr zum Jungen sind, irgendwie unterwegs sind und versuchen ihre IT eher sehr klassisch zu strukturieren, ja?

00:08:31: Klassisch zu incentivieren und auch logischerweise wenn man das tut dann auch mit dem... Es

00:08:44: geht um agile IT-Organisationen, dann ist auch eine Unterstreichung unter Organisation.

00:08:49: Also ich höre da Kulturwandel raus als Denkmodell.

00:08:52: was du damit auch siehst wenn es um Agil gilt?

00:08:54: Absolut, das allerwesentlichste Merkmal ist vielleicht tatsächlich dass es eher nicht mehr eine Kostzentralorganisation sein kann.

00:09:00: Eine klassische IT-Organisation ist eben wirklich ein Kostcenter.

00:09:03: Es wird auch so gemessen ja der IDV-Leiter darf dann irgendwie x Prozent von dem Umsatz ausgeben muss für jede konflikte Lizenz ein Business Case rechnen und wenn er ein bisschen weniger Geld ausgibt für Hardware Software dann ist er gut und kriegt sein Jahresbonus.

00:09:16: In einer digitalen Welt ist das absolut das Gegenteil.

00:09:19: also da ist allen klar IT ist der Business Enabler, häufig das eigentliche Asset.

00:09:24: Es ist nicht das Produkt im Warehouse, es ist die eigentliche Technologie-Plattform App oder so.

00:09:29: Damit geht's natürlich anders.

00:09:31: Du investierst anders und du gehst anders ran.

00:09:33: Die Leute, die dort arbeiten haben einen ganz anderen Stellenwert durch... ... bezahlst die Leute anders.

00:09:38: Du schaffst eine Umgebung, ja?

00:09:40: Eine Arbeitsumgebung... ...die ganz ganz anders aussieht als eben so einer klassischen IT-Oinstitutionen.

00:09:45: Du hast bestimmte Diskussion gar nicht!

00:09:47: Ja du redest nicht mit denen über Hardware,... ...du redest dich nicht mit den, erklärst dir nicht warum sie kein Mac haben dürfen,

00:09:51: ja?!

00:09:51: Du hast ganz andere Diskussionen.

00:09:54: Welches Müsli du denn hinstellst vielleicht morgens?

00:09:56: Und ob der Hund mit ins Office kommen kann und ob die Netflix-Mitgliedschaft Teil des Arbeitspaketes und so, ne?

00:10:01: Das sind so Dinge, die dann auch Implikation haben aufs Org-Chart und HR und Recruiting und

00:10:06: Co.,

00:10:06: ja?

00:10:06: Also mal zum Durchatmen für Leute, die jetzt vielleicht so im KMU-Bereich sind, Familienunternehmen, sagen wir mal Süddeutschland.

00:10:13: Wenn du jetzt sagst, du leitest irgendwie eine agile IT-Agentur dann hast du dich wirklich damit zu beschäftigen ob du deinen Mitarbeiter Netflix Abos gibst und wie du die incentivierst.

00:10:21: also ist das mittlerweile wirklich so ein Status dass die Leute sich das aussuchen können und dass solche Sachen relevant

00:10:26: werden?

00:10:27: Es ist definitiv in einem Arbeitnehmermarkt ja es ist auf jeden Fall so dass sich diese Leute aussuchen wo sie arbeiten anhand von verschiedenen Parametern.

00:10:34: es ist definitives so dass sozusagen große Kapazitätslimit gibt an verfügbaren Profilen.

00:10:40: Es ist auch wirklich eher pull und nicht push, das merkt man bei großen also nicht nur über den kleinen Unternehmen, du merkst halt es ist nicht so viel inbauend.

00:10:47: da bewirbt sich keiner, keiner von diesen Leuten ist arbeitslos und keiner von ihnen sitzt zu Hause und schickt zehn Bewerbungen raus.

00:10:53: und dann du gehst auf die Leute zu, du versuchst sie zu begeistern.

00:10:56: und das tust du indem du eine coole Aufgabe hast, indem du ne coole Company hast, dem du auch ne cool Umgebung hast.

00:11:01: Und klar ist dass in kompetentiven Standorten wie vielleicht Berlin deutlich schwieriger als wenn du vielleicht irgendwo in Süddeutschland bist.

00:11:10: Auf der anderen Seite musst du dann eben auch überlegen, wie attraktiv bist du.

00:11:14: Es kann gut sein dass du regional oder lokal Leute findest wo in der Netflix-Mitgliedschaft nicht das Ausschlag geben ist.

00:11:19: In Berlin kann ich für uns sagen wir rekrutieren natürlich sehr viel Talent als Tech Company und auch sehr viel international.

00:11:25: Das ist das Standard.

00:11:26: da kommen Leute und fragen dich hast du eine Fitnessmitgliedschaft?

00:11:29: darf auch meine Freundin dieses abonutzen?

00:11:30: Wie sieht es mit Netflix aus?

00:11:31: Darf mein Hund mitkommen?

00:11:33: Selbst das belächelte Müsli Beispiel ist schon quasi Standard, schon Hygiene da brauchst du gar nicht mit ankommen Und am Ende des Tages kann man dann eben drüber lächeln.

00:11:41: Aber wenn das der Markt so fordert, und wenn das die Leute happy macht... ...und wenn das darüber entscheidet ob du den besten Developer bekommst oder den Hundert-Siebendfünfzig besten,... ...dann gibst du die fünf Euro Netflix-Mitgliedschaft wahrscheinlich auch gerne aus.

00:11:55: Okay

00:11:56: krass!

00:11:56: Also War for Talents ist im vollen Gange.

00:11:59: Bevor wir jetzt mal vertiefen damit die Leute wirklich mal verstehen was bedeutet eigentlich eine Agile IT-Organisation... Kannst Du nochmal rauskehren?

00:12:06: warum siehst Du eigentlich einen Handlungsdruck?

00:12:08: Also, why change?

00:12:10: Dann gerne mal die Leute.

00:12:11: Warum besteht Notwendigkeit dazu sich an dieser Front zu verändern?

00:12:14: Machen wir mal das Konterbeispiel dazu an, ich habe einen Wasserfallähnlichen Ansatz.

00:12:17: Ich setze mich heute hin und möchte ein E-Commerce-Projekt machen.

00:12:20: Jetzt gehe ich in den Wasserfall von vorne nach hinten durch und fange mit der Planungsphase an.

00:12:24: Ich mache mir Gedanken über Anforderungen, die trage ich zusammen meistens über Copy-Pays von irgendwelchen Featurelisten oder so was wie ... Aber jetzt möchte ich den Checkout haben wie bei Zalando und die Suche haben wie dem und dem.

00:12:35: Dann entsteht meistens eine fünf bis sechs, siebenhundert Zeilen Excel-Tabelle häufig RFP genannt, Request for Proposals.

00:12:44: Diese Tabelle nehme ich dann, nachdem sie ein paar Monate durch ist.

00:12:46: Da habe ich meistens auch irgendwelche Berater schon engagiert, weil ich da selber nicht gut kann und die schreiben mir das Ding zusammen.

00:12:51: Sagen wir dass das irgendwie das Mastheff ist?

00:12:53: Dann nehme ich diese Tabelle, nach dem sie fertig ist versuchen wir den Dienstleister oder den Hersteller zu suchen der in mehreren Spalten gemessen wird daran wie hoch der Abdeckungsgrad ist.

00:13:02: zu dieser Standardfunktionität.

00:13:04: Jetzt mal unabhängig davon ob das jetzt ein richtiges Vorgehen ist oder nicht dann wähle ich den Partner aus, dann wird eben neun bis zwölf Monate implementiert.

00:13:10: Dann wird danach nochmal, wenn das fertig ist noch mal ein paar Monate getestet, so wird es ausgerollt und dann sind meine anderthalb bis zwei Jahre rum.

00:13:17: Warum ist das ein Problem?

00:13:18: Weil in der Zeit mit sehr großer oder mit an Sicherheit grenzen Wahrscheinlichkeit sich ja alles und alle Business-Hypothese und anderen drum herum verändert haben.

00:13:26: Wenn wir selber mal ... und persönlich zurückdenken, wie sieht das iPhone X versus iPhone VIII aus?

00:13:31: Wir gehen so mal zwei Jahre zurück.

00:13:33: Wie schnell kommt so ein Thema wie Voice in den Markt?

00:13:35: Wie verändert sich unser Einkaufsverhalten?

00:13:36: Welcher Geschwindigkeit stirbt irgendwie stationäre Fläche weg?

00:13:40: Wie schnell möchte ich irgendwie versuchen mein Geld zurückzubekommen?

00:13:43: Wie viel steigen Mietpreise, Recruiting-Preise für gute Leute?

00:13:46: also um mich herum hat sich alles verändert in einem vergleichsweise sehr kurzen Zeitraum.

00:13:51: Und die klassischen Risk Management Methoden auf dieser Weise, ich versuche ja Risiko zu managen.

00:13:55: Ich will ja das Gefühl davon haben dass ich an nichts vergessen habe.

00:13:59: B., dass sich all das was da drin steht auch für mich notwendig ist und es als zehn Berater gesagt haben dass dieses Feature relevant ist.

00:14:05: Ich bin das Gefühl haben dass nicht über's Ohr gehauen wurde weil ich hab hier sechs Angebote eingeholt und das mit allen diskutiert.

00:14:10: Diese Risk management Methoden erzeugen aber ein viel größeres Risiko und das ist eben Zeit!

00:14:14: Ja?

00:14:14: Ich habe in der Zeit, in der ich das getan habe... ... am Markt vorbeidesigend, weil Technologie-Wettbewerb ... ... Anforderungen des Kunden haben sich einfach mega stark verändert.

00:14:22: Weil auch Wettbe werber die digital schneller Fiener sind natürlich auch wieder neue Messlatten setzen und ... ... neue Standards zum Kunden beibringen das irgendwie neue Themen auch relevant sind.

00:14:32: Das heißt es ist primär ein Risikomanagement Maßnahme wenn man das mal ganz vereinfacht sein möchte.

00:14:36: ich möchte meinen Risikomanagen ... ... am Mark vorbei zu designen also Anforderungseitig... ... Anfordungen häufig auch zu implementieren von denen ich gar nicht weiß ob mein Kunde sie wirklich braucht, weil die meisten, die das tun haben ja gar keinen Beleg dafür dass inkrementell bestimmte Funktionalitäten jetzt die Konversion oder den Umsatz erhöhen.

00:14:54: Sie sagen einfach nur aber der hat das doch auch, dann nehme ich das auf nochmal fünf Mann Tage ins Angebot noch mal zehn, nochmal fünfzehn.

00:14:59: Das heißt es wird nur teurer und dauert länger und das ist so ein bisschen glaube ich der Kulturwandel.

00:15:04: Ich möchte eigentlich heute anstatt einer großen Wette in zwei Jahren, zwanzig kleine Wetten in zwei jahren machen.

00:15:09: Das heißt hat nichts mit Kosten zu tun.

00:15:11: erstmal primär das ist kein Kostsaving-Maßnahme es ist eine ROI Optimierungsmaßnahme.

00:15:15: ich möchte meine Wahrscheinlichkeit ja oder wie der Florian Heinemann sagt wird in so einer Portfoliosstrategie genauso wie ein Formmanager nicht auf eine Aktiasetz auch wenn sie gut aussieht.

00:15:24: Ich möchte einfach auf zwanzich kleine Titel setzen Wohlwissend, dass nicht alle davon und nicht alle Pferde ins Ziel kommen werden.

00:15:30: Ich möchte einfach viele kleine Bälle in der Luft haben um auch in der Lage zu sein die Themen die halt nicht performen, die Funktionalität nichts bringt auch wieder auszutauschen und wieder auf ein neues Thema zu setzen.

00:15:39: das kann ich natürlich nicht machen wenn ich in so einem riesigen Block eine große Investition tätige und dann methodisch sie auch so implementieren.

00:15:45: Ich kann ja nicht nachsteuern, der Tanker ist an on the way und da merke ich meine Annahme.

00:15:50: das responsive design demobile Strategies scheint nicht mehr so die Ware zu sein.

00:15:55: Ich hätte eigentlich eine Web-App bauen müssen, aber vor zwei Jahren als ich das Ding geschrieben habe war das noch total der Hype!

00:16:00: So...ich kann nicht mehr darauf reagieren.

00:16:02: Ich hab diese Entscheidung getroffen und ich bin quasi dazu verdammt sie jetzt runterzuexekutieren ja?

00:16:07: Und deswegen ist das häufig problematisch.

00:16:09: Ich möchte mein Aeroi optimieren, ich möchte Risiko minimieren, mich selbst in den Lagen versetzen einfach auf neue Themen und Trends und Veränderungen des Markteils schneller zu reagieren.

00:16:20: Würdest du sagen, ich meine was du gerade beschrieben hast, finde ich total nachvollziehbar.

00:16:23: Ich habe auch in ganz vielen Firmen gedacht woüber ich so dachte krass in was für kurzer Zeit die sich eigentlich wie gedreht haben?

00:16:28: also Die Geschwindigkeit ist ja wirklich riesig riesig hoch.

00:16:32: Würdest Du denn sagen die ganzen Sammel KMU oder vielleicht auch manchmal kleine Familienunternehmen draußen die vielleicht hoch profitabeles Geschäft gerade haben die aber genau an so eine Innovationsphase rein müssen?

00:16:42: müssen die sich denn wirklich darüber Gedanken machen, wie sie IT selbst agil bauen können?

00:16:47: Oder könnte man sowas sonst auch outsourcen.

00:16:49: Das wäre das was ich jetzt erstes denken würde wenn ich... Ja du kannst es outsourzen

00:16:52: also ist jetzt erstmal nichts damit zu tun ob du's in den Haus machst oder nicht.

00:16:55: Du kannst auch mal ganz klassisch ja natürlich zur Agentur gehen und die Agentur bitten ja in einer agilen Autonweise mit ihr zu arbeiten.

00:17:01: Das hat vorn Nachteile.

00:17:02: Vorteil ist natürlich klar, wenn auch die agil arbeiten dann profitierst du von allen Dingen.

00:17:05: Nachteil ist natuurlijk dass die Voraussetzung ist, dass man selbst so ein bisschen umdenkt angefangen von so Themen wie vergeb ich den Auftrag Agilität und so Risk Management.

00:17:15: Methoden aller Festpreisprojekte beißen sich halt.

00:17:17: Es ist schwierig zu sagen, du hast eine Agentur.

00:17:20: Du musst eigentlich agil sein.

00:17:21: ich möchte auch immer wieder meine Anforderungen ändern können oder meine Annahmen ändern und das doch nicht und das wieder raus.

00:17:26: Gleichzeitig hast du aber einen fixen Vertrag mit einer fixen Timeline mit einem fixen Scope mit einem festen Preis zu liefern.

00:17:32: Das funktioniert natürlich nicht.

00:17:33: Ich brauche irgendein agiles Konstrukt und Arbeitsmodus.

00:17:36: Häufig wird das dann über einen Teampreis gemacht, als der Agentur gesagt, okay, da arbeiten jetzt fünf Leute für dich.

00:17:40: Die kosten nicht das pro Monat was sie anforderungsmäßig machen.

00:17:43: Das ist die Variable.

00:17:44: also Scope ist die variabler.

00:17:46: ja das team ist konstant deren output ist konstanz dass natürlich für so den klassischen Mittelstände oder für ein kleines Unternehmen deutlich schwerer zu greifen weil de facto die Agentur die sagt naja wir wissen nicht was du nächsten monat bekommst.

00:17:57: fairerweise was weißt du das auch nicht?

00:17:59: Du willst ja gel sein.

00:18:00: und in einem normalen klassischen Konstrukt ist Scope

00:18:02: fix

00:18:03: Und alles andere wird dann angepasst, Preis und Team und Zeit.

00:18:06: Wie lange brauche ich um diesen Scope zu bauen?

00:18:08: In Energien werden wir jetzt genau umgekehrt.

00:18:10: die Zeit ist meistens konstant.

00:18:12: das ist die harte Konstante.

00:18:14: Wir sagen auch nichts wird morgen günstiger sein als heute.

00:18:16: Das müssen die Leute einfach verstehen.

00:18:18: es gibt kein Incentive zu warten.

00:18:20: Du willst eigentlich Dinge schneller raus haben schneller validieren schneller dem Kunden vorsetzen.

00:18:25: Deswegen würdest du eher die zeit als Konstante setzen und die Variable ist dann der Scope.

00:18:29: Was ich dann tue.

00:18:31: das ist flexibel, da will ich darauf reagieren.

00:18:33: Und daher kann es outsourcen und eine Agentur geben.

00:18:35: Ich muss mich dann eben drauf einstellen dass der Arbeitsmodus ein anderer ist, dass der Budget-Modus oder Budgetier-Modus ein anderes ist.

00:18:40: Da kommt dann so ein Softwarefaktor ins Spiel, dass das natürlich viel mehr darauf ankommt.

00:18:44: welchen Trust habe ich?

00:18:45: Wie sind die Leute mit denen ich da arbeite?

00:18:47: Welche Rollen habe ich ihm gesourced versus bei der Agentur?

00:18:51: Das habe ich nicht ganz so stark.

00:18:52: wenn ich einfach... knallharten Vertragsschreiben und sagen, hey das Ding muss in drei Monaten fertig werden kostet hunderttausend Euro.

00:18:57: So dann haben die einfach zu liefern ist mir eigentlich relativ egal wer dahinter den Kulissen arbeitet ob sie nett sind, ob sie gut kommunizieren was für Tools sie nutzen habe ich da einen Blick habe in Entwicklung?

00:19:05: ja ich hab viel weniger Touch auf das Thema.

00:19:08: erwarte eine Blackbox die wir dann hingestellt wird und von daher kann man es machen.

00:19:12: das funktioniert gut aber ich muss mich eben entsprechend anpassen.

00:19:15: Okay, also ich lerne wirklich eine Verkehrung des Prozesses eigentlich wie man ihn vielleicht bisher kannte.

00:19:20: Also Skope versus Zeit ist ganz interessant und das generell Zeit bei dir der Kern dieses Thema ist ja wirklich mal der erste interessante Zugang.

00:19:27: Das sollten wir jetzt mal konkret werden.

00:19:29: Wenn du sagst es ist ein Organisationsthema auch Wie genau sieht eigentlich Agilität aus organisatorischer Sicht aus?

00:19:35: Vielleicht können wir das anhand der Rollen ein bisschen durchgehen.

00:19:37: Ich muss natürlich, wenn ich agil sein will und irgendwie Dinge baue ist es glaube ich keine große Überraschung dass sich da am Ende irgendeine Form von Entwicklungsteam habe.

00:19:44: Das kann natürlich in einer Größe und Struktur sehr unterscheiden.

00:19:47: Es kann anfangen mit ein paar wenigen Entwicklern ja drei vier fünf Leute vielleicht frontend beckend je nach Technologie und kann dann eben unendlich groß werden.

00:19:55: Wenn ich anfange das zu schneiden.

00:19:57: Ich hab vielleicht ein nächstes Team was sich um so etwas kümmert wie die Mobile Applikation.

00:20:01: Das dritte Team kümmerte sich um die App.

00:20:02: Das vierte Team kümert sich vielleicht um einen Land.

00:20:04: Also ich kann entweder entlang von Technologiegrenzen oder eben auch bis hin zu sogenannten Capability-Schneiden.

00:20:10: Ich kann sagen, naja das eine Team kümmert sich jetzt nur um das Thema PIM.

00:20:13: Das andere Team ist eben auf sowas wie Content Management drauf oder

00:20:16: auf den

00:20:16: PIM wäre Produktinformationsmanagement.

00:20:18: Auf dem Teil der sich und vielleicht Produktverwaltung kümmerte.

00:20:21: Produktsuche, Filter, Katalog so was ja... Ich habe ein Grundteam, das ist mein Entwickler und dann so die entwicklungsnahen Rollen.

00:20:28: So was wie Qualitätssicherungen-Testing.

00:20:30: Ja ich hab sowas wie vielleicht Dev Ops ja irgendwie jemand der sich auch um Hardware-Deployment kümmert.

00:20:36: Und dann glaube ich so die entscheidendste Rolle einfach aus meiner Erfahrung Product Manager oder Product Owner nennen würde, das ist eigentlich derjenige, der eben die Frage des was beantwortet.

00:20:46: Was macht das Team?

00:20:48: Der die Anforderung oder den Scope steuert, priorisiert und abliefert.

00:20:52: Manche Firmen gehen so weit zu sagen dass das eigentlich der CEO leitest.

00:20:56: ja weil das ist kein Business Analyst.

00:20:59: es gibt bei Beratungen so eine Rolle die heißt BA-Business Analyst.

00:21:01: Das ist meistens jemand der dann zur Anforderungs Workshop fährt dem Kunden zuhört Und versucht das aufzuschreiben in einer für einen Entwickler verständlichen Sprache also so eine Art Übersetzer.

00:21:10: Und bei dem PO geht es wirklich darum, dass er das auch exekutiert.

00:21:13: Es ist derjenige, der das Business verstehen muss, so eine Mischung aus Business und Tech Skills.

00:21:19: Meistens sehr analytisch, sehr smart.

00:21:21: Der muss das Business kennen, muss genauer wissen hey wir verkaufen die Schuhe!

00:21:23: Wir verkaufen ihr Software!

00:21:24: Wir bauen hier einen Marktplatz für Autoresatzteile.

00:21:27: Er muss technisch genug verstehen um sich von den Entwicklern nicht vorführen zu lassen.

00:21:32: Er muß in der Lage sein Tasks runterzubrechen permanent repriorisieren.

00:21:37: Er ist sozusagen der Filter, er sammelt Anforderungen ein, er sagt neun von zehn mal nein weil er die ...primieren KPIs für dieses Projekt oder Produkent, das heißt er läuft herum und... ...das nennt sich dann Demaan Management.

00:21:50: Abteilungen, Einkauf, Marketing, Sales.

00:21:52: Kippen alle Anforderungen an welche Feature die sich wünschen.

00:21:54: Meistens ist er komplett losgelöst von irgendwas.

00:21:57: Und der ist ein oder sie ist dann derjenige der dann eben zu filtern hat und sagt okay das machen wir nicht.

00:22:02: In den meisten Fällen werden Dinge nicht gemacht ja?

00:22:04: Und in welcher Reihenfolge machen wir sie?

00:22:05: wie releasen wir sie?

00:22:07: Wer macht das und dafür Sorge trägt, dass es einfach auch an den Start kommt.

00:22:10: Das ist eine sehr kritische Rolle weil logischerweise sind diejenigen, es können noch mehrere sein wenn das Team unten drunter größer ist häufig das bottleneck.

00:22:18: also wenn es nichts zu tun gibt für die Entwickler dann sitzen die ja drum und spielen pingpong.

00:22:22: Das möchte man eigentlich nicht, d.h.

00:22:24: derjenige ist die ganze Zeit unter Strom Und die Qualität des POs oder des PM's entscheidet eben wirklich über das, was da rauskommt.

00:22:31: Wenn die Anforderungen murk sind... ...wenn sie nicht allein sind mit den Business Priors dann kommen wir halt nix bei raus.

00:22:37: Deswegen ist diese Rolle auch sehr schwer zu besetzen und zu finden noch schwerer als gute Entwickler.

00:22:43: tatsächlich weil diese Leute wie gesagt ein Mix sind aus business tech also ein bisschen entrepreneurial.

00:22:49: idealerweise möchte ich eigentlich jemand haben der so ein bisschen unternehmerisch denkt und nicht einfach nur so.

00:22:53: Anforderung und Ticket zur Unterschreibung.

00:22:56: Das ist, glaube ich so die entscheidendste Rolle in diesem ganzen Konstrukt.

00:22:59: Aber das klingt ja in der Tat schon fast wie eigentlich eine CEO-Aufgabe oder CPO wenn man hat also ein Product Officer.

00:23:05: Also eigentlich eine hohe strategische produktnahe Verantwortung.

00:23:10: heißt es in der Konsequenz dass so ne Rolle und wenn ich dich richtig verstehe müsstest du's da von mehreren geben?

00:23:15: Hast Du einen Product Owner oder hast Du einen für sozusagen unterschiedliche Produktbausteine?

00:23:19: Genau, also du hast normalerweise einen für verschiedene Produktbaustellen.

00:23:22: Das orientiert sich natürlich sehr stark auch an der Team Größe und auch deine Ambition am Ende des Tages.

00:23:27: Und auch an der Fähigkeit, da kommen so ein bisschen zusammen mit Technologie, idealerweise bist du in einer Lage und das ist ja dieses Thema mit Agilität.

00:23:36: Du möchtest eigentlich viele Dinge parallel machen und nicht sequenziell.

00:23:39: Wasserfall ist ja sequenziell und ihr möchtet parallel Dinge raushauen.

00:23:43: Dann möchtes ihr nicht erst mal die eine Wette machen dann die andere sondern du willst ja eigentlich zehn Pferde gleichzeitig ins Renn schicken.

00:23:49: So, und umso mehr du das tust.

00:23:51: Umso mehr Teams unten drunter hast ja, umso größer deine Lieferfähigkeit, Output-Fähigkeiten des Teams, um so mehr brauchst du natürlich an POs und diese dann genau diejenigen, die dann an den sogenannten CPO oder VP Product Reporten würden.

00:24:05: Und der hat tatsächlich eine sehr hohe strategische Bedeutung.

00:24:07: Ja je nach Company Typ natürlich bei so einer Company wie uns wir sind ein Produkt Company ist das natürlich eine der zentralsten Rollen weil unser Business ist ja das Produkt wenn nur eine E-Commerce Company bist.

00:24:16: In den meisten Fällen müsste das genauso sein.

00:24:19: Das Hauptasset müsste die Plattform sein, dass was im Warehouse ist, das ist halt austauschbar bei ganz vielen E-Kommissmodellen.

00:24:24: heute ist es eben nicht so.

00:24:25: da ist immer noch eine sehr klassisch retail geprägte Organisation Da ist der Einkäufer irgendwie der König und seinen Einkaufsgeschick entscheidet über Marge Ja?

00:24:33: Und wenn du so auf die Online-Pure Player guckst ja hier in Berlin Hamburger Raum die sehr erfolgreich sind da ist ich glaube ich das CTO oder CPO der Marketing BI.

00:24:41: Mensch das sind glaube ich die Kernrollen die am Ende über Volk und Misservolk entscheiden und nicht denjenigen, der eben Sortimenzhandling macht.

00:24:48: Weil am Ende kann das dein Sortiment sein du kannst zum Marktplatz werden, du kannst andere verkaufen lassen.

00:24:52: Das ist eher ein sekundärer Teil.

00:24:54: Es gibt so ein schönes Buch, das heißt ich darf von Auri Breffmann der See Stern und die Spinne.

00:24:58: Und er erklärt ja so Organisationskonzepte relativ eh nicht glaube ich, da sagt es gibt halt Spinnen, die haben einen Kopf und wenn ihr den Kopf abschlägt sind die ganzen Beine nutzlos, die fährt in sich zusammen

00:25:06: und ist platt.

00:25:07: So beim See Stern ist es eigentlich so, der hat gar kein zentrales Gehirn sondern jeder Arm arbeitet eigentlich für sich, hat sozusagen den Funktionsprinzip aber kein zentales Gehörn.

00:25:16: als Beispiel hätte dann so anonyme Alkoholika traurigerweise aus wie Alkaida.

00:25:20: also dass du so Zellenvorgänge hast verstehe ich das dann richtig?

00:25:23: Das ist eine moderne, agile IT-Infrastruktur.

00:25:26: Also jetzt auf der personellen Seite, auf der organisatorischen dann so ein Stück weit wie ein Seestern funktioniert dass du eigentlich fünf Arme hast die fairerweise schon irgendwo zusammenlaufen wie du gerade gesagt hast Head of Product oder VP Product oder oder Die aber an sich für sich genommen sozusagen relativ autark arbeiten und das man diesen Zeit gewinnt hat.

00:25:43: Das wäre das ultibative Ziel.

00:25:45: ja also wenn Du in der Lage bist diese Breite zu erzeugen, also breiter heißt einfach auch personell.

00:25:51: Du brauchst nicht fünf Product Owner auf einen drei-Mann Developer Team, sei denn du hast irgendwas super Spezielles als Applikation vielleicht aber normalerweise hast du eine gewisse Ratio von irgendwie einem Product Owner oder vielleicht vier, fünf, sechs Leute je nach sozusagen Komplexität dessen was du da baust.

00:26:05: Das heißt wenn du die erlauben kannst, budgetär und auch von deinen Ambitionen diese Breiten zu haben mit deinem Entwicklungsteam dann hast du mehr Product Owner.

00:26:12: und dann kommst du genau an den Punkt, naja eigentlich wenn ich richtig schnell sein möchte Wenn man so liest, naja da gibt's Firmen die machen zehn Diploments pro Tag.

00:26:19: Dann können sie das natürlich machen weil genau wie du sagst jede Säule ja das Team was sich um Produkt kümmert oder das Produktmanagement ist natürlich in der Lage end-to-end lieferfähig zu sein.

00:26:32: von ich habe Anforderungen aufgenommen Ich hab sie implementiert getestet und live gebracht ohne dass das Team parallel an einem Content Management Baustein arbeitet irgendwie eine technische oder methodisch Abhängigkeit zu bringen.

00:26:42: Trotzdem versuchst du dann natürlich in irgendeiner Art und Weise auf Produkt.

00:26:46: Ebene das eben zu sinken, dass es nicht komplett autark läuft.

00:26:49: Entweder zu sinken und zu steuern über so Metriken.

00:26:51: also wir bauen ja Featuren nicht als Feature wegen sondern wir brauchen Feature weil wir die Conversion-Welt verbessern wollen Die Warenkopfgröße, die Abbruchquote senken wollen Ja, die Funnelsize erhöhen wollen.

00:27:01: Also gibt's da irgendeine Business-Implikation über die der Produktmanager Als CEO Light eben auch nachzudenken hat.

00:27:07: Es ist ihm nicht nur der Schreiber von Tickets Sondern er überlegt sich für wen mache ich das?

00:27:10: Wer ist der Stakeholder?

00:27:11: Er überlegt dich Woran messe ich Erfolg?

00:27:15: Er überlegt sich, was die Metrik dich beeinflussen möchte.

00:27:17: In so einem Fall kommst du zu dem hoffentlich ideal Beispiel dessen wie dieser See Stern mit einem sehr dünnen Steuerungs-Layer oder Synchronisationslayer vielleicht viel eher auf der Produktseite eigentlich primär autark arbeiten kannst und dann natürlich über Strategie und Themen steuerst.

00:27:36: Das muss aber nicht so weit gehen, geht auch bei den allermeisten fairer Weisen nicht oder noch nicht soweit.

00:27:40: Die meisten drangeln ja schon damit überhaupt eine Agile Organisation mit einem kleinen Team aufzubauen und auch das kann ja agil sein.

00:27:47: So kannst du ja irgendwie vier Developer haben einen Produkt ohne ein QA und du möchtest trotzdem dass diese Jungs nicht sechs Monats Projekten denken sondern dass die alle zwei Wochen Sprint für Sprint Dinge raushauen sie kommerziell verwertbar haben, dass du nicht einfach sechs Monate lang Code baust der aber kommerziell nicht verwertbar ist, weil er es noch nicht getestet und noch nicht dokumentiert.

00:28:07: Weil das kommt ja alles später in sechs Monaten.

00:28:10: Du möchtest eigentlich das inkrementell jedes Feature was du geliefert hast Einsatzfähig ist, dass du sofort das in die Produktion geben kannst.

00:28:18: Dass es live ist.

00:28:19: Dazu gehört auch natürlich, dass es eben dann end-to-end oder in Agilität heißt es häufig dann dann, ja so den dann dann state nicht so dann im Sinne Kotes geschrieben, so Hände weg sondern hey ist es dann dann getestet, es ist code reviewed Es ist abgenommen von dem Business Stakeholder der es bestellt hat dieses Feature So raus damit Ja und das machst du dann eben nicht einmal pro sechs Monate einmal pro zwölf Monate Sondern in den meisten agilen So Methodik, Aller Scrum macht das alle zwei oder drei Wochen sogenannten Sprints.

00:28:46: Das ist so der Startling Point und wenn du dann wächst und dann versuchst das weiter zu beschleunigen kommst du irgendwann von.

00:28:51: Und das ist eben der besagte Evolutionsschritt von.

00:28:54: hey ich mache es nicht mehr einmal pro Quartal, einmal pro sechs Monaten Ich mach jetzt aber auch nicht mehr alle zwei Wochen sondern plötzlich bin ich in der Lage weil ich parallel arbeiten kann zehn mal pro Tag Release rauszuhauen d.h.

00:29:05: also in zwei Wochen hundertmal statt einmal.

00:29:09: Und da sieht man auch sozusagen diese exponentielle Dimension, dessen wie groß dieser Schritt noch mal ist weil von einmal pro Quartal auf alle zwei Wochen ist ein viel kleinerer Schritt als eben der zweite und das ist auch der Großunterschied für viele Firmen die wir auch zum Beispiel in den täglichen Beratungen sehen die sehr stark noch träumen davon aus dieser Wasserfallwelt in eine zwei drei wochen Release Welt zu kommen Und übersehen dabei, dass das eigentlich etwas ist was sie methodisch hätten vor fünf sechs sieben Jahren schon aufbauen müssen als es irgendwie ein Wettbewerbsvorteil gewesen wäre und ihre digitalen Wettbehörde heute eher auf dem Modus sind von zehn Diploments pro Tag.

00:29:43: Also sprich die Fähigkeit die Sie versuchen zu erschließen ist eigentlich schon Schnee von gestern.

00:29:48: Ja krass.

00:29:48: Kannst du doch mal spezifizieren, wie ich Konflikte dabei verhindere?

00:29:52: Also man wird ja da oft in so Branches denken wenn ich mich nicht täusche.

00:29:55: also man macht quasi andere Arme, andere Äste auf an so einer Software, an einem Code.

00:30:00: Wie verhinder ich, wenn ich zehn Diploments pro Tag habe das davon nicht jeden tag zwei oder drei miteinander konfligieren?

00:30:06: Genau dafür dass es sozusagen die gute Nachricht.

00:30:08: in den meisten Fällen oder zumindest bei den modernen Lösungen die man einsetzt ist das Tooling dafür schon gesetzt.

00:30:14: Das ist nichts worüber ich mir als Produkt ... Ohno- oder Geschäftsführer der Marketingverhandlung ... ... volllicher Gedanken machen muss.

00:30:19: Es gibt sozusagen Tools wie Git, das ist eine Verwaltung für Code und die ... ... Code und Version von Code, eben gut managed, es gibt Tools, die für Deployment... ... und das Lösen von Konflikten und das Auflösen von Modulabhängigkeiten,... ... die mir das alles abnehmen.

00:30:34: So in den meisten modernen Tools ist das quasi schon gesetzt und jeder... Modernen Entwickler, für den ist das quasi täglich Brot.

00:30:40: Also das ist jetzt kein Skill.

00:30:41: ja es ist doof wenn ich dieses Skills nicht habe dann ist vielleicht auch eher ein Kriterium einer Leute nichts zu nehmen.

00:30:46: aber das ist tatsächlich ein Standardproblem was schon hunderte Male gelöst wurde.

00:30:51: Ich muss diese Konflikte er managen auf konzeptioneller Seite.

00:30:54: ich muss verhindern dass der Produktmanager sich im feature ab kümmert irgendwas baut was konfliktiert mit dem was die andere da an seinem Schreibtisch

00:31:01: tut.

00:31:02: Jetzt lass uns mal ein bisschen über Organisationsformen sprechen.

00:31:04: Also du hast Scrum gerade schon angerissen, vielleicht vertiefen wir das nochmal?

00:31:07: Aber es gibt ja noch weitere auch vielleicht miteinander kombinierbare Möglichkeiten um eine Organisation auf sowas einzustellen.

00:31:13: Lass uns doch mit Scrum beginnen dass wir vielleicht nochmal Besonderheiten von so was rauskehren und den Leuten das irgendwie verstanden

00:31:18: machen.

00:31:18: Genau also es gibt jetzt besondere Energietät verschiedene Methodiken die alle unterschiedlichen Ursprungen und unterschiedliche Ziele haben aber viele Gemeinsamkeiten.

00:31:27: sharen, das gibt dann vielleicht so ein paar, sondern Scrum ist wahrscheinlich das bekannteste.

00:31:30: Es gibt auch sowas wie Extreme Programming, es gibt sowas Kanbanen eher so eine taskorientiertere Methode.

00:31:36: der einen oder andere nutzt das vielleicht sogar schon implizit bei sich im Büro in dem man so Bretter hat, da steht irgendwie Implanung, In-Progress und dann, das ist so eine kanbanenähnliche Form.

00:31:45: Und dann gibt's natürlich – und das ist glaube ich der wichtigste Punkt an dieser Stelle Diese Scrum-Methodiken, für die es auch Zitifikate, Schulen und Bücher gibt oder Kanban-Methodiken sind meistens so Basis-Lightfaden.

00:31:56: Also ich habe kein Unternehmen gesehen was quasi Scrum in seiner Grundform implementiert.

00:32:03: Das macht man normalerweise nicht sondern das ist meistens ein Guide der auch sehr stark über Prinzipien steuert.

00:32:07: also welchen Stellenwert hat das Team zum Beispiel?

00:32:10: Wie wichtig ist Kommunikation?

00:32:12: Ja, dann gibt es so Formen die daraus fließen.

00:32:15: wenn ich sage Kommunikation ist wichtig.

00:32:17: Dann habe ich methodische Implikation und dann habe ich sowas wie Stand-ups.

00:32:20: ja dass das Team einmal pro Tag sich fünf Minuten Zeit nimmt an so einem gemeinsamen visualisierten Brett sich darüber zu erhalten wie wir vorankommen.

00:32:28: was es für ein Blocker gibt wäre was wie auflösen kann.

00:32:31: Es gibt sowas retrospektiven dass man sich einfach in gewissen Abständen hinsetzt.

00:32:34: Hey, was haben wir gelernt in den letzten zwei Wochen?

00:32:36: Was hat gut funktioniert und was blockt uns?

00:32:38: Was müssen wir als Team verbessern um unsere eigene Prognose zu halten.

00:32:42: Wir haben ja committed oder versprochen – wie sind die Accountable jetzt?

00:32:46: Wie sind die end-to-end lieferfähig?

00:32:47: Das heißt, wir haben quasi dem Business versprochen, dass wir diese Anforderung umsetzen.

00:32:51: Wir fühlen uns dazu auch verantwortlich.

00:32:53: Wir adjustieren uns jeden Tag an diesem Brett stehend und am Ende des Zeit wollen wir irgendwie schauen, dass wir in so einer Retrospective das mal analysieren und gucken was können wir denn für den nächsten Sprint verbessern?

00:33:02: Das sind Dinge die dann herausfließen aber mehr eben aus diesen Prinzipien.

00:33:05: Das heißt wenn ich daran glaube, dass Kommunikation wichtig ist, dass Menschen wichtiger sind als Tools und Prozesse Dann kommt es halt sehr statt auf ein Wichtes-Implementiere Und die allermeisten Unternehmen starten natürlich ein bisschen nach Lehrbuch ... auch so Agile Coaches heißen die dann ein bisschen beibringt, hey das braucht diese Rolle und es braucht den Scrum Master der das Ganze hier orchestriert.

00:33:26: Die hat dann aber sehr schnell für sich richtige Konfiguration oder auch für sich richtigen Tools und Praktiken herausfinden.

00:33:33: Einfach mal umso Beispiel zu nennen, der eine sagt, hey Kommunikation ist wichtig und täglich sinkt... ist wichtig.

00:33:39: und das machen wir, indem wir an dem Brett stehen oder eine Brette uns unterhalten.

00:33:42: Und das andere Unternehmen sagt, dass machen wir in einem Slack-Channel ja und erfüllt auch seinen Zweck.

00:33:47: Das muss jede Kampagne für sich finden und manche gehen dann sehr weit.

00:33:50: Man hört ja auch so.

00:33:51: in der Branche gibt es ja immer wieder von Unternehmens, Erlandung, Coja, die Announcen, ihre Organisationsmodelle, die ihr meistens alle drauf abziehen eben noch schneller zu werden, noch produktiver, noch mehr Themen gleichzeitig rauszuhauen.

00:34:02: und das sind sozusagen die ultimativen Beispiele von so weiteren Entwicklungen.

00:34:05: Wie können wir das Team noch effizienter steuern?

00:34:08: Wie können die Leute noch besser rotieren, noch besser einsetzen?

00:34:11: Mehr Accountability geben.

00:34:12: Dass die Leute sich noch verantwortlicher fühlen für ihre Versprechen.

00:34:16: Wenn ich mir meine Vorbereitung eigentlich auch von dir mitgefüttert bekomme, mal anschauen.

00:34:21: Dann waren heiße Buzzwords drin wie Racky, Move, Radical Agility, Holocracy... Das ist so ein Paar der Buzzwords, die es rund um Organisationsgestaltung und Kommunikation gibt, die vielen Leuten unterkommen.

00:34:34: Kannst du dazu einen Überblick geben was das eigentlich ist?

00:34:37: Was die Funktionsweise dahinter ist, welche Absicht das hat, dass man so ein grobes Gefühl bekommt, wie sowas eine Rolle spielen kann?

00:34:45: Ein paar Beispiele, zwei davon jetzt so was wie Radical Agility.

00:34:48: Das war glaube ich der Begriff den Zalando seinem Modell gegeben hat, das die mittlerweile auch wieder weiterentwickelt haben, wo tatsächlich die Idee war hey wir können die Teams noch autarker schneiden.

00:34:57: wirklich diese end-to-end Verantwortung ja?

00:34:59: Wir können sich erstellen dass die Teams wenig Abstimmungsbedarf haben untereinander schneller Dinge rausbekommen.

00:35:04: Move ist glaube ich dem Name den sich das about UIT Team gegeben hat und würde auch versuchen quasi den gleichen Zweck irgendwie zu erreichen, auch verbunden damit dass das Leute Möglichkeit haben so in verschiedene Bereiche reinzuschnuppern ja.

00:35:17: Dass man an Leuten nicht verliert weil sie irgendwie kein Interesse haben an einem Thema indem Sie arbeiten oder das Unternehmen verlassen.

00:35:22: Raki ist wieder was ganz anderes.

00:35:24: also gibt es diesen Begriff der Raki Matritzen also Raki mit C geschrieben.

00:35:27: da steht dann meistens für sowas wie responsible accountable consults und is informed die vier Buchstaben.

00:35:34: Das ist meistens ein Versuch eine Matrix-Organisation.

00:35:37: Also wenn ich sage ich habe jetzt keine Hierarchie.

00:35:40: Projektleiter, unter ihm ist der Team Lead.

00:35:42: Unter dem Team ist das Developer.

00:35:43: Developerreporter an Team Lead, Team Lead an den Projektleitern.

00:35:46: Projektleister verantwortet Budget Zeit.

00:35:48: Team Leiter verantworten irgendwie Technischen Output.

00:35:50: Developer schreibt Code.

00:35:52: So ist eine sehr, sehr hierarchische Organisation.

00:35:54: Häufig habe ich eben sowas wie eine Matrix, in einer Matrix ist es so.

00:35:58: Ich kann vielleicht das als Beispiel mal sagen, was bei uns organisiert ist?

00:36:01: Wir haben sogenannte Pools.

00:36:02: Die Pools gibt einen großen Pool Engineering da ist QA Developer solche Rollen drin.

00:36:07: Es gibt ein Pool für Controlling.

00:36:09: Das sind klassischerweise Projekte.

00:36:10: Leiter PMO Profile enthalten Architekten Und dann im Product Manager und Technical Writer, das sind so die fünf Pools.

00:36:17: So und aus diesen fünf Puls wird quasi jeder wir nennen das Technology Stream gestafft.

00:36:21: Das heißt wenn wir uns überlegen wie wollen morgen jetzt investieren in Voice?

00:36:26: Wollen da jetzt irgendwelche Voice Features bauen?

00:36:28: Dann setzen sich diese fünf Pool owner zusammen, staffen diesen Pool und sagen okay ja welcher Architekt geht da rein?

00:36:33: Wie viele Developer braucht's?

00:36:34: Wer ist der Technical Writter?

00:36:35: Wer is der Produktmanager?

00:36:36: Ja und dann sind sie quasi in so einer Matrix drin weil es gibt keine klare Hierarchie sondern es gibt eine Zahl von Leuten horizontal geschnitten werden von diesen Pools und ich kann diesen Pool jederzeit umhängen.

00:36:48: Ich kann ihn auflösen, ich kann ihn immer

00:36:50: sein.".

00:36:50: Und dann gehst du klassischerweise durch und sagst okay... ...ich kann jetzt nicht hierarchisch das vergeben, wer wofür verantwortlich ist aber ich kann so eine Rocky Matrix antworten.

00:36:58: Du bist accountable down dafür ja?

00:37:01: Du bist responsible down dafür Ja?

00:37:03: Du musst bei dem Thema informiert sein, du musst bei diesem Thema mitberaten.

00:37:08: Beraten wird zum Beispiel sowas.

00:37:09: Du kannst sagen der Architekt Der hat eine Consulting-Funktion für etwas, wie was implementiert wird.

00:37:15: Er ist aber nicht accountable dafür weil am Ende trifft er keine Budget Decision.

00:37:19: Er kann das nicht overrulen wenn ihm der Projektleiter sagt naja Auf dem Stream ist aber nicht so viel Geld oder nicht so viele Zeit.

00:37:24: Schöne Lösung hast du dir da ausgedacht, passt aber nicht!

00:37:27: Ist nicht pragmatisch genug?

00:37:28: So hat er halt Pech gehabt, mal ganz doof gesagt.

00:37:30: Das wäre jetzt ein klassisches Raki-Modell um eben eine Matrix-Organisation zu handeln.

00:37:34: und dann gibt es die besagten Scrums, Kanbans

00:37:36: etc.,

00:37:37: ja, die dann eher versuchen auf unterschiedliche Art und Weise Anforderungen entweder in zwei bis drei Wochen Releases zu bekommen oder dann im Kanban Modus eher so taskbasiert eine Aufgabe durch so einen Workflow zu abschieben.

00:37:50: Kannst du mal den Unterschied zwischen Responsible und Accountable sagen, was du gerade gesagt hast?

00:37:55: Wie unterscheidet sich das?

00:37:56: Das klingt ja für ein Line jetzt erstmal verhältnismal ähnlich.

00:37:58: Ja also Accountability ist quasi die höchste Form.

00:38:01: Ich kann halt Accountable sein aber ich muss nicht jenige sein der es umsetzt.

00:38:04: Also so ein klassisches Beispiel hat mir gerade gestern noch einmal diskutiert wie nicht zum Beispiel Projektleiter bin auf einem Stream bei uns, da bin ich natürlich accountable für Time and Budget.

00:38:15: Ich bin derjenige, der am Ende gefragt wird und der den Kopf hinhält dafür dass das mehr Budget ausgegeben wurde oder dass es länger gedauert hat aber ich bin ja nicht selber derjenge, der den Code schreibt.

00:38:24: Das heißt ich kann ja gar nicht responsible sein.

00:38:25: Responsible also denjenigen der es entforzen kann ist dann natürlich der Team-Lead, der steuert ja das Team oder der Produktmanager weil er gibt dir die Anforderungen vor.

00:38:35: Projektleiter hingehen und sagen, ich bin accountable für die Zeit.

00:38:38: Und ich sehe Leute... Klassisches Beispiel wäre ja die Zeitbuchungen sind nicht gut.

00:38:41: Die Leute buchen nicht die Arbeitszeit in Tickets.

00:38:43: Wenn die Arbeitszeiten nicht gebucht ist kann ich natürlich keinen Fortschritt erkennen weil sie nicht sehen wie viel Geld habe ich denn verbraucht?

00:38:49: Wie sieht mein zeitlicher Fortsschritt aus?

00:38:52: Ich kann mich aber als Projektleitern hier nicht hinsetzen und für Entwickler Zeiten nachbuchen.

00:38:56: in deren Aufgabe weiß ich ja gar nicht.

00:38:58: Das meine Aufgabe ist das zu flecken.

00:39:00: Meine Aufgabe ist das einzutreiben, meine Aufgabe ist es das so oft zu raisen bis das gemacht wird.

00:39:04: Ja weil am Ende kommt irgendjemand aus Management und fragt mich hey ja wie stehen wir denn hier?

00:39:08: Wie kommen wir voran?

00:39:09: sind wir noch im Budget in Time.

00:39:11: Meine Aufgabe is aber nicht das zu tun.

00:39:13: da ist eben jemand anders für responsible und macht das entsprechend.

00:39:17: Genauso umgekehrt als Projektleiter habe ich dann vielleicht einen C oder ein I. ich bin informiert über irgendwie technische Probleme, ich bin eingeladen in so ein Stand-up.

00:39:27: Ich verstehe ja vielleicht inhaltlich gar nicht so genau was dort passiert und kann es nicht genau beurteilen.

00:39:31: aber ich habe trotzdem eine Informationspflicht, ich hab das i bei mir in der Ragematrix.

00:39:35: Ich bin informiert, ich muss teilnehmen, ich muß das lernen, aber ich hab da jetzt nichts inhaltentlich beizusteuern.

00:39:41: Ja?

00:39:41: Ich kann ja nicht sagen, ah ja Leute, aber programmier das doch so oder mach das doch auf diese Art und Weise!

00:39:45: Mir geht es natürlich darum, dann mal diese ganzen Buzzwords, die da so rumfliegen.

00:39:48: Diese Systeme, wenn man als KMU was noch nicht so eingetaucht ist mit Konfrontierwirt des Grupp versteht.

00:39:54: Wir hatten jetzt irgendwie Holocracy, hatte ich noch genannt und das glaube ich auch etwas, was wir mal erwähnt haben sollte Also stammt ja aus dieser Ecke der Soziokratie, glaube ich abgeleitet War eine ganze Zeit lang sehr, sehr angesagt.

00:40:04: Magst du da auch einmal ein zwei Sätze zu sagen, ehemalige Überleitung machen?

00:40:07: Was eigentlich der Grundgedanke hinter all diesen Ansätzen ist?

00:40:10: Ganz vereinfacht gesagt, bei vielen hologratischen Modellen stieg die Idee dahinter, dass man diesen ultimativen Weg beschreitet und wirklich jegliche Form von Hierarchie auflöst.

00:40:19: Dass du etwas utopisch oder träumerisch steht, dass du komplett sich selbst organisierende Organisationen hast.

00:40:26: Wo nicht mehr der Titel, nicht mehr die Position, ob du jetzt CEO bist... Gibt's dann quasi gar nicht?

00:40:32: Hat jeder den gleichen Schreibtest, hat jeder das gleiche zu sagen Pool, Zirkels oder wie auch immer die Teams organisieren.

00:40:38: Das ist ein bisschen ein Versuch sehr komplexe Org-Charts zu bekämpfen meistens mit ganz vielen Hierarchiestufen,

00:40:45: Approvals

00:40:46: Richtung und hoch und runter.

00:40:47: Dann gibt es auch bekannte Firmen, die das weltweit versuchen für sich zu implementieren.

00:40:50: Ich glaube so ist bekannt wahrscheinlich Sepos sein in den USA, ja?

00:40:53: Die von Amazon gekauft wurden, so ein bisschen das Talando der USA, die ja sehr medienwirksam was gemacht haben dann ganz viel teilweise auch Pain, dass sie das umgestellt haben.

00:41:02: Da gibt's unterschiedliche Sichtweisen zu, Meinungen zu wie gut oder schlecht das funktioniert, für wen das passt.

00:41:07: Aber ich glaube man kann sich wirklich mal merken wenn man seine Organisationen komplett auf links drehen wollen würde was für die meisten logischerweise sehr schwierig ist dann würde man wahrscheinlich so ein Modell wählen.

00:41:17: auch im dienstleistenden Umfeld gibt es zum Beispiel einige Partner diese organisiert sind einige Agenturen die auf dieser Art und Weise arbeiten und versuchen sozusagen ja auch Komplexität Abstimmungsbedarf Freigaben und auch viel Politik damit zu bekämpfen, dass das einfach aufgelöst wird.

00:41:32: Was ich ja so versuche oder so ein bisschen ausgemacht habe als das Momentum was sie alle so ein Stück weit verbindet ist eigentlich Verantwortlichkeit unter dem Strich.

00:41:40: also wenn du sagst es geht darum irgendwie zehn Deployments pro Tag zu haben der Kernrisikofaktor ist Zeit das heißt ich hab irgendwie Risikomanagement trifft auf irgendwie Produktivität dann ist ja eigentlich das Gefühl von Verantwortlichkeiten steckt ja bei so einem Racki auch sozusagen wortwörtlich sogar mit drin doch gefühlt so wahrscheinlich das, was am zentralsten ist.

00:41:58: Also eigentlich musst du doch schaffen, dass so eine IT-Struktur selber laufen kann und jeder weiß, was er zu tun hat und wo sein Bereich anfängt und wo er aufhört.

00:42:06: Absolut!

00:42:06: Das ist sehr schwierig, das sozusagen diktatorisch... zu Managing.

00:42:11: Du musst natürlich so ein gewisses Set an Values vorgeben, du musst irgendwie Almo schon klar sein und das ist auch das wo der Abstimmungsbedarf dann noch notwendig ist.

00:42:17: ja worauf sollen gewisse Dinge einzahlen?

00:42:20: Du kannst sich dann eben zusammensetzen sagen hey ja unsere Tage sind für das nächste Quartal Dundee wir müssen jetzt hier primär an der Conversion Rate arbeiten, mal ganz vereinfacht gesagt und dann versucht dass jeder für sich dann runterzubrecht und sagt okay ich bin in dem Bereich oder dem Teil dieses Systems sondern in der Applikation.

00:42:35: was kann nicht mit meinem Team dafür tun und werde auch am Ende daran messen.

00:42:39: Wie war mein Wertbeitrag eben zu so einer Metrik, zu einem KPI?

00:42:43: Und idealerweise möchte ich natürlich das sobald allen klar ist in welche Richtung es gehen will, willst du nicht hinsetzen und denen irgendwie die Lösung und die Aufgabe für jeden Teil des Stims vorgeben soll damit eigentlich dass sie maximal eingefahren würde ich das tun vielleicht teilweise auch bis hin zum Re-Search.

00:42:55: das heißt naja Leute ich weiß gar nicht was wir genau am Checkout machen müssen.

00:42:58: Ja, aber ihr als Team... Ihr ohnt diesen Check-Out.

00:43:00: Ihr ohn das Design die Technologie.

00:43:03: Ihr könnt alles machen so auch die Metriken dass die Analytics Komponente.

00:43:07: schaut euch das an, analysiert das, kommt mit Vorschlägen und macht das was ihr meint was den höchsten Impact hat auf diesen KPI oder was am meisten darauf einzahlt ja?

00:43:15: So wenn du das hinkriegst und so Teams aus dir dann eben sehr sehr autark sind Und sich auch das glaube ich.

00:43:20: das zweite Thema die auch ein hohes Gefühl haben an Accountability.

00:43:23: Accountability sieht man am einfachste in der Realität an sowas wie Lieferfähigkeit.

00:43:28: Also wenn ich ein Team habe, was sozusagen das auch so empfindet als dass es mein Stück Produkt, mein Stück Software, mein Stück Plattformen und mein Stück Projekt... Und hinter den Commitments steht zur Timeline, zu Deadlines.

00:43:42: Zu dem was ich da verspreche und auch alles daran setzt das zu schaffen und sagt hey!

00:43:48: Ich fühle mich schlecht aber eigentlich irgendwie im Business versprochen das zu machen.

00:43:52: Es ist nicht so wie in einer klassischen Organisation wo sehr häufig einem ausreden leicht fallen weil Ziele, Methodiken selbst das Tooligen und das Vorgehen einem vorgegeben wurden.

00:44:02: Da kam jemand so jetzt gesagt Social bau das mal so und mit dem Tool bis morgen und du hast maximal zwei Tage Zeit, weil ich hab das so geschätzt.

00:44:11: Das ist natürlich ein Modell in dem du dich minimal accountable fühlst, weil du hast ja alle Türen offen um hinterher zu sagen, ich habe es nicht geschätz, ich hab's nicht analysiert, in der Entscheidungsfindung war ich defaultiert, ob die Maßnahme richtig war hat mich auch keiner gefragt.

00:44:23: mit dem Tool hätte ich gleich sagen können dass ich das nicht schaffe und wer die Schätzung noch hat weiß ich auch nicht.

00:44:28: Ich hab mein Bestes gegeben, hab irgendwie so richtig Gas gegeben und alles rausgeholt aber ich hab nur vierzig Prozent geschafft.

00:44:35: Und genau das willst du nicht?

00:44:36: Du willst eigentlich sagen hey Joel Du hast doch selber entschieden, was du tust.

00:44:40: Du hast gesagt wie du das baust?

00:44:42: Du hast selber die Zeit geplant und du hast gesagt hey ich hab dich nicht gefragt... ...du hast mir gesagt in zwei Wochen wird das fertig sein.

00:44:48: Ja so dann sei doch auch so gut.

00:44:51: Sei doch mal so accountable ja und fühle ich mir so verantwortlich es auch zu liefern.

00:44:55: Und auch mögliche Probleme aus dem Weg zurück wenn irgendwas unterwegs passiert worauf du keinen Einfluss hast hebt die Hand.

00:45:01: Ich versuch dir zu helfen aber ansonsten wenn du mir am Montag sagst dass kommt Und ich sonst zwei Wochen nichts von dir höre, dann gehe ich doch fest davon aus... ...dass das was du mir versprochen würdest auch umgesetzt wird.

00:45:12: Eigentlich möchtest ja genau das und hat vielleicht auch so einen kleinen Bogen.

00:45:15: dann wieder zurück zu diesem Recruiting-Thema.

00:45:17: Das hat natürlich auch wieder viel mit Identifikationen zu tun.

00:45:19: Hast du Leute die dienst in der Vorschrift machen oder hast du Leute, die einfach Lust darauf haben?

00:45:23: Die das auch cool finden, die Spaß daran haben, die das auch ein Stück weit als ihr Baby sehen.

00:45:27: Du bist besser durch diese Bereiche quasi managen kannst,... ...umso mehr Output schaffst du und umso mehr Accountability erst darauf.

00:45:34: Was siehst du so als Faktoren, die du sozusagen für den Aufbau von sowas benötigst?

00:45:38: Also was sind da so zentrale Aspekte, die man auf der Uhr haben sollte wenn man so etwas für sich entwickeln will.

00:45:43: Ich glaube, es hat sehr viel damit zu tun was eigentlich die Aufgabe ist.

00:45:46: Also ganz einfach gesagt wie spannend ist das?

00:45:48: Das ist wie gesagt ein Arbeitnehmermarkt.

00:45:50: Die Leute suchen sich das aus.

00:45:51: Du musst erst mal überlegen hey wie kriegt das eine richtige Talent da bei mir rein.

00:45:55: Worauf haben diese Leute Lust?

00:45:56: technologisch inhaltlich konzeptionell?

00:45:59: Ist das irgendwie eine spannende Aufgabe oder nicht?

00:46:02: Das glaube ich hatten sehr starke Strahlkraft und einen sehr starken Pull Effekt So, dann Setup-Umgebung.

00:46:08: Kann ich alles aus dem Weg räumen was dieser Rockstar Developer den ich da ist geschafft habe irgendwie anzuziehen?

00:46:13: Was er braucht von Umzug über Office oder Equipment... Es sind halt immer so diese kleinen Dinge die leider eben auch den digitalen Transformationswilligen so schwer fallen.

00:46:23: Das merken wir sehr stark.

00:46:24: Leute fallen aus der Gehaltsbandbreite.

00:46:26: du kannst nur einen Dell haben iPhone geht auch nicht und T-Schützung Officecom geht nicht.

00:46:31: und rasier dich doch mal ja und nee dein Hund hat hier nichts zu suchen zu suchen, ja und Mischli gibt es auch nicht.

00:46:35: Und an einem Kaffeeautomaten hängt so ein Münze-Einwerfengerät.

00:46:39: Das ist so traurig aber wahr, das kommt halt häufig vor.

00:46:43: An solchen Banalitäten scheitert das dann?

00:46:45: Scheitert

00:46:45: ganz, ganz häufig und das ist wirklich, wirklich trauriger.

00:46:47: Da sehen wir sehr, sehr häufig teilweise auch zum Beispiel für Profile die wir weitergeben unternehmen oder hinterher fragst du, hast denn eingestellt?

00:46:53: So ne, warum denn nicht?

00:46:55: Aber der passt nicht in Geizbandbreite!

00:46:57: Was heißt das denn?

00:46:58: Dann lernst du, der wollte dir mehr als für die Rolle hat.

00:47:02: Dann sagst du viertausend Euro mehr.

00:47:03: Das sind irgendwie dreihundert Euro pro Monat brutto und hundfünfzig Euro netto.

00:47:07: Deswegen hast du diesen Rockstar-Developer... Also was optimierst du denn?

00:47:10: Welche Metric hast du damit optimiert?

00:47:12: Du gewinnst ja digital nicht indem du deine Downside optimierest sondern indem nur die Upside optimiere.

00:47:17: Du hast jetzt zwei Hundertfünfzig Euro gespart.

00:47:19: Kriegst aber eben ein Developer der hundertmal schlechter ist.

00:47:22: Das kann es doch nicht gewesen sein.

00:47:23: Das war auch die falsche Metrik, an der du geschraubt hast oder eben wirklich so was wie teilweise wirklich auch hart werden.

00:47:29: Also wir haben Leute, die sagen hey warum haben wir nicht?

00:47:31: Wir geben keine Macs raus ja, wir geben kein iPhone raus oder Fitnessmitgliedschaft oder irgendwelche Candy-Bars ist nicht.

00:47:38: Häufig auch mit dem Argument natürlich in einem koppelten Walmets und das müssen wir dann für alle machen.

00:47:42: So wenn wir das jetzt hier erlauben, wenn hier Kaffee vor free ist, dann muss ihr das überall machen.

00:47:47: Wenn die Jungs eine Fitnessmitlidenschaft kriegen, da muss ich aus hier über noch zehn tausend Leute austrollen Teilweise berechtigt, teilweise nicht.

00:47:53: Das ist eine Amutation die vielleicht ein Stück weit nachvollziehbar ist... ...aber spielt ja gar keine Rolle!

00:47:59: Es hilft ja nichts wie man so schön sagt.

00:48:01: Also damit schießt du dich einfach schon per Definition ins Auto und finde halt einen Setup, vielleicht ist das ein Greenfield, vielleicht musst du was ausgründen, was das erlaubt?

00:48:10: Und in der Realität ist es wirklich so dass diese Gründe und das vielleicht auch so ein bisschen als Aufruf sind Dinge die sehr leicht zu fixen sind.

00:48:15: Das sind Dinge, die auch monitär ... sehr, sehr einfach sind.

00:48:19: Also das ist jetzt nicht was irgendwie ... ... Millionen von Euros verschlingt ja.

00:48:23: Das merken wir auch hier bei uns teilweise ... ... schlage ich auch die Hände über den Kopf zusammen, ... ... was da so die Request sind ja... ... von irgendwie New hires, Popcorn Friday und Smoothie ... ... Dienstag und sonstwas.

00:48:33: Aber dann am Ende bestellt ihr halt für ... ... neun, zwanzig Euro diese Popcorn Maschine bei Amazon ... ... und denkst dir so wenn das das ist, was jetzt darüber entscheidet?

00:48:40: Das ist doch viel besser als wenn die Leute alle ... ... zehn tausend Euro mehr verlangen für den Geistgesprächen.

00:48:44: Jetzt mal ganz vereinfacht formuliert!

00:48:46: Also da glaube ich tun sich viele Kein gefallen, weil sie sich einfach künstlich aus sowieso schweren Start voraus sind.

00:48:51: Ich habe nicht den besten Standort, ja?

00:48:53: Ich hab' nicht die allercoolste Brand, vielleicht auch nicht das allheißeste Projekt was ich anzubieten habe und dann am Top mache es mir noch zusätzlich schwer.

00:49:01: Das kann man schon nochmal ein bisschen optimieren.