Vortrag: Was macht Agile Leadership wirklich aus? | #Leadership 🚀

00:00:00: Ganz herzlich willkommen zu unserem Tech Breakfast.

00:00:10: Schön, dass jeder seid aber natürlich auch schön das alle neuen da sind!

00:00:12: Ich bin Joel von Digital Compact.

00:00:14: der gute Stefan ist gleich der Master of Celebrations.

00:00:17: wenn ihr unseren Podcast schon kennt dann habt ihr bestimmt schon mal beruhigt mit ihm gehabt weil es einer der beliebtesten von allen ist.

00:00:23: also wer den podcast noch nicht kennt dann geht ja einfach auf Spotify Soundcloud iTunes was immer ihr nutzt und tipp digital kompakt ein.

00:00:29: oder gibt es eine Reihe die nennt sich High Performance Leadership so.

00:00:32: Und der erste Gedanke, den wir hatten als über High-Performance-Leadership gesprochen.

00:00:35: Da haben wir noch gesagt, ach du Scheiße!

00:00:36: Die Leute sind ja schon überlastet.

00:00:38: und High Performance jetzt müssen sie noch mehr können und noch mehr leisten.

00:00:41: Oh Gott oh Gott da schaltet doch keiner ein.

00:00:44: Stefan hat mich auch schon gecoached und wir nehmen auch unsere eigene Medizin.

00:00:47: Wir machen auch einen Teamcoaching nachher.

00:00:49: also ich glaube sehr stark daran was er tut und wir durften halt ganz schnell lernen High Performance.

00:00:53: Leadership dreht sich darum möglichst viel heraus und aus dem, was man schon tut.

00:00:57: Also nicht noch mehr und noch mehr Leistung immer und irgendwann nennt man so einen Wackersteinen auf den Schultern sondern es geht darum möglichst effektiv und effizient zu arbeiten.

00:01:04: Viele von euch arbeiten wahrscheinlich in agilen Umgebungen also entweder wirklich so hardcore Agile im Sinne von Scrum IT kleine Sprints und irgendwie alles muss schnell gehen und ist immer klein getaktet.

00:01:12: aber auch ganz allgemein wird ja alles irgendwie immer agiler immer flexibler wie man handeln muss Und wir hatten schon mal ein Tech Breakfast to High Performance Leadership allgemein.

00:01:20: Könnt ihr auch Gamma, die das sagen, nachträglich anhören?

00:01:22: Heute spitzen wir es noch mal ein Stück weit zu auf dieses ganze agile Thema und das wäre eigentlich auch schon meinen Satz am Anfang.

00:01:29: Hab ich noch was vergessen?

00:01:30: Nee alles wunderbar!

00:01:31: Genau.

00:01:31: dann ist die Bühne jetzt dein.

00:01:32: du sagst bestimmt auch nochmal eins zwei Sätze wie gesagt städt fragen, städtt fragen, wir müssen euch nur mikrofonieren und dann läuft das Ja, vielen Dank also für alle die mich noch nicht kennen Stefan Dammers.

00:01:43: und wir haben das Unternehmen SLBB.

00:01:46: Wir haben da über dreißig Berater, die für uns unterwegs sind Und wir beschäftigen uns mit dem Thema Einzelcoaching Also mit den Menschen Mit Teams und mit Organisationen.

00:01:56: und auch Teams und Organisationen Da kommen wir nachher auch noch drauf Sind halt immer aus Menschen gemacht Und nicht Aus Technik oder sonst irgendetwas.

00:02:04: Sondern der Mensch hat eine ganz große Bedeutung.

00:02:06: Das ist ja auch das worum sich es hier heute dreht.

00:02:09: Wir haben zwei Fuki, in denen wir unterwegs sind.

00:02:13: Nämlich einmal bei den Konzernen und auf der anderen Seite bei Startups.

00:02:16: Das ist total spannend und das wird uns heute auch immer wieder beschäftigen.

00:02:19: so dieses Thema wo sind wir eigentlich unterwegs?

00:02:21: Also was macht die ganze Agilität mit Menschen, die sich in Konzern befinden?

00:02:27: So eine Denkweise.

00:02:29: Und auf der Anderen Seite auch nochmal das Thema wie sind wir unterwegs?

00:02:32: eben in agilen Teams und da gibt es vieles sich auf die Persönlichkeit des Einzelnen bezieht.

00:02:38: Wenn ich da als Lieder unterwegs bin, als Führungskraft unterwegs bin vielleicht nicht im traditionellen Verständnis wie man das aus einem Konzern gewohnt ist aber trotzdem führt man ja und du hast gerade gesagt es geht viel um Agilität heute?

00:02:52: Ich würde eher sagen es geht viele um Versöhnlichkeit heute.

00:02:55: und da ich auch zwei Charts mitgebracht habe die ein bisschen erklärungsbedürftig sind wollen wir aber agil arbeiten.

00:03:02: Das heißt, was ich von euch brauche ist.

00:03:04: Ich werde euch Fragen stellen und brauche Resonanz von euch.

00:03:09: Ihr dürft immer zwischendurch, wenn ihr Fragen habt die auch reinbringen.

00:03:12: also scheut euch da nicht.

00:03:14: denkt wir müssen den Vortrag zu Ende hören und manchmal ist das dann so hinterher bildet sich ein Haddel und alle wollen auf etwas wissen.

00:03:19: bringt es direkt rein.

00:03:20: davon profitieren wir alle.

00:03:21: Wenn ihr sofort fragt Die andere Geschichte ist.

00:03:24: Wir werden nachher auch eine Aktivität mit euch machen Also entweder mit allen oder mit ein paar von euch Und freut euch drauf da mal Was auszuprobieren.

00:03:32: Meine erste Frage an euch, gleich zu Anfang.

00:03:35: Ihr seht hier dieses schöne Bild mit einigen Schlagwörtern, Disruption Internet Technology Change Business Innovation.

00:03:43: und meine Frage an Euch was löst das aus?

00:03:45: Wenn ihr das als erstes nur seht Nur ganz einfach sind eure ersten Reaktionen darauf.

00:03:50: Das fällt euch dazu ein.

00:03:51: Das bringt ihr damit in Verbindung.

00:03:54: Es passiert viel Es wird viel darüber gesprochen.

00:04:02: Es ist gut dass es so ist.

00:04:03: Ja, das fällt euch noch ein.

00:04:25: Also spannend, was ist also?

00:04:27: die Arbeitswelt verändert sich?

00:04:29: Kolossal gerade und zwar aus zwei verschiedenen Richtungen heraus.

00:04:34: Nämlich einmal aus der Richtung der Lust heraus, Opportunity

00:04:37: usw.,

00:04:38: also wir sehen Möglichkeiten Dinge anders zu machen als das in der Vergangenheit gemacht worden.

00:04:44: Und wenn wir dann mal so auf die Konzernebene gucken, ist es nicht unbedingt immer die Opportunity sondern oft auch der Zwang in Anführungsstrichen.

00:04:51: Ich muss mich verändern damit ich überhaupt noch dem gerecht werde was da gerade auf uns zukommt.

00:04:57: Das sind natürlich zur gleichen Zeit zwei ganz unterschiedliche Anforderungen die auf Führungskräfte in diesem Moment zukommen und was auch ganz wichtig ist man hat gesagt das Thema Zyklen verändern sich also Geschwindigkeiten nimmt zu.

00:05:12: Du hast bis heute in einer ganz anderen Geschwindigkeit als Führungskraft unterwegs.

00:05:17: Also wenn ich früher denke, war man immer so ein bisschen erinnert an alte kommunistische Planungen, fünf Jahrespläne und so weiter wurden aufgestellt.

00:05:25: Und eine Vision hatte einen Ausblick auf zehn Jahre oder auf fünfzehn Jahre wo man irgendwie hinkommt.

00:05:30: Ich merke das heute, wenn ich mit Teams arbeite zum Thema Vision beispielsweise und ich frage die Na ja was ist denn so euer Zeitraum?

00:05:40: den wir festlegen wollen, für wann wir diese Vision machen wollen.

00:05:43: Und ich bin da aus meiner Sicht immer schon kurz und sage immer fünf Jahre und dann sagen die mal ja so auf drei Jahre Ja also eine vision auf drei jahre ist extrem kurz um die umzusetzen und sie führt fast zwangsläufig immer dazu dass man schon sehr stark ins operative denkt also das man gar nicht so dieses abtraktionsvermögen hat Sehr weit in die zukunft zu gucken.

00:06:04: und was passiert da?

00:06:05: Also es ist ganz spannend Weil das auch gleichzeitig dazu führt, wenn ich in diesen anderen Zyklen denke.

00:06:13: Das für mich als Führungskraft ist bedeutet dass sich nicht mehr so weiter arbeiten kann wie bisher.

00:06:22: Also ein Beispiel um das mal plakativ deutlich zu machen Ich habe mit einer Führungskraft gearbeitet Die hatte acht Mitarbeiter in der Führungen und die hatte genug zu tun.

00:06:37: Also war ausgelastet, damit diese acht Personen zu führen.

00:06:40: Und dann hat man irgendwann gesagt okay wir ändern jetzt mal die Führungsspanne du bist jetzt für drei Regionen zuständig und das jetzt einundzwanzig Leute zu führen.

00:06:48: Möchte ich die Füllungskraft gefragt was verändert sich denn?

00:06:51: Ich muss länger arbeiten um das zu machen.

00:06:53: Du schaffst es natürlich nicht wenn du mit achten vorher ausgelasted gewesen bist sie zu führen Jetzt auf einmal die gleiche Verhaltensweise zu haben um einen zwanzig zu führen.

00:07:02: Du musst was anders machen.

00:07:03: Du musst generell darüber nachdenken, wie verändere ich meine Arbeitsweise?

00:07:07: Und das führt dazu dass wir heute eben immer mehr über das Thema Selbstorganisation nachdenkt.

00:07:14: und wenn wir jetzt eins überlegen dabei Selbstorganization dann reden wir immer gerne davon, dass selbstorganisation bedeutet, dass wir Verantwortung auch mehr den Mitarbeitern geben.

00:07:26: Das ist ja ein großer Teil der Selbstorganisierung.

00:07:30: Das heißt aber auch gleichzeitig und das ist gar nicht so vielen in diesem Moment bewusst, dass wir Selbstorganisation ist Führung.

00:07:38: Also wir geben nicht nur die Verantwortung weiter sondern im Prinzip muss jeder Mitarbeiter auch in der Lage sein selbst sich zu führen und dann wieder andere zu fühlen weil ich in einer ganz anderen Interaktion bin.

00:07:50: Das heißt im Grunde genommen kriegen wir gar nicht viel weniger Führungskräfte Sondern wir kriegen viel mehr Führungen, weil jeder Mitarbeiter von dem in der Selbstorganization wird eigentlich ein Stück Führer verlangt und das heißt natürlich auch, der muss die Skills haben.

00:08:04: Der muss wissen wie kann ich denn in der Zusammenarbeit performen?

00:08:10: Das war vorher ist es vielleicht von einem Chef organisiert worden in irgendeiner Form Und jetzt muss ich das selber machen.

00:08:16: Ich muss vielleicht meine Konflikte selber lösen Jetzt vielleicht vorher der Chef gelöst oder so was da drauf geachtet dass es im Team gut läuft.

00:08:22: Jetzt ist jeder aufgerufen das zu können und das heisst erstmal letztendlich auch dass sich die Mitarbeiter massiv verändern müssen.

00:08:32: Wir sind ja hier zu diesem ganzen Thema Persönlichkeitsentwicklung im agilen Niedership, das heißt also sowohl für die Führungskräfte oder wenn wir jetzt in der Selbstorganisation auch für die Rollen sind und für die Rollen Verantwortlichen, für die AGI Coaches beispielsweise ist eben die Frage was heißt das denn für mich?

00:08:53: Und einer dieser Punkte die ich zu Anfang mal mit euch diskutieren möchte ist dieses Thema Auflösungen von Hierarchie.

00:09:00: Was ich oft erlebe, ist dass sich wenn ich mit Start-ups arbeite das es so eine Aversion gibt gegen Hierarchie.

00:09:09: Die Hierarchies sind per se schlecht in Anführungsstrichen.

00:09:13: Das ist in vielen Unternehmen so, wenn ich da reinkomme... Es gibt ja viele gute Beispiele Holocausty, es gibt Beispiere von Spotifyorganisationen und Quats, was auch immer alles, was es für neue Dinge an dieser Ecke gibt.

00:09:31: Und man ist so, er wehrst dagegen eine klassische Hierarchie einzuführen?

00:09:36: Ich möchte da aber anders rangehen und möchte euch dazu aufrufen, immer erst zu reflektieren, was in unserem Kontext, wo wir unterwegs sind das hilfreichste Modell, was uns hilft, zu organisieren und zu strukturieren bietet auch im Rahmen der Orientierung für die Mitarbeiter.

00:10:00: Und das ist wichtig!

00:10:01: Das ist wichtig, für Mitarbeiter Klarheit zu haben.

00:10:06: und wenn ich Hierarchie ersetze durch irgend etwas anderes dann ist es auch wieder wichtig dass sich eine hohe Klarheit in diesen Moment reinbringe für die Mitarbeitern damit sie sich gleich entsprechend orientieren können.

00:10:20: Das heißt also ein positiver Effekt von Hierarchy ist, dass Verantwortlichkeiten klar sind.

00:10:25: Dass Klares wie Entscheidungen getroffen werden und vor allen Dingen – das ist nicht zu unterschätzen -, dass auch schmerzhafte Entscheidungen gefällt werden können.

00:10:36: Das ist eines der großen Probleme oft in selbstorganisierten Organisationen, dass schmerzafte Entscheidung nicht getroffen wird weil es beispielsweise in selbst organisierten Teams oft eine viel höhere Nähe zueinander gibt, auch eine persönliche Nähe gibt Und dadurch fällt es mir viel schwerer, jemand anderem zu sagen hey pass auf das Thema muss ich mit dir klären oder da bin ich nicht einverstanden.

00:11:00: Oder erwarte ich von dir irgendetwas anderes?

00:11:02: Das heißt also dass ist für eine Führungskraft eben auch wichtig für sich selber zu gucken.

00:11:06: wie schaffe ich das trotz dieser Nähe auch dafür zu sorgen Dass ich alle Dinge ansprechen kann oder für jeden Teilnehmer in Rollen und ähnlichen.

00:11:17: Das heisst AGI Leader zu sein bedeutet nicht nett zu sein automatisch.

00:11:25: Agile Leader bedeutet klar zu sein und bedeutet eine klare Vorstellung zu haben, um da auch Vereinbarungen am besten zu anfangen mit den Leuten zu treffen wie wir in schwierigen Situationen reagieren.

00:11:35: das ist ein der Kernaufgaben in diesem Moment.

00:11:39: Ihr kennt den Golden Circle von Simon Zinek.

00:11:44: okay noch nicht alle?

00:11:46: Simon Zinnig hat mal irgendwann identifiziert was sind so die Kernmuster der Kommunikation um erfolgreich zu sein hat so identifiziert.

00:11:55: die meisten Firmen oder die meisten Mitarbeiter in Firmen und auch die meisten Firm, in ihrer Außendarstellung kommunizieren von außen nach innen.

00:12:05: Die beschreiben was wir tun.

00:12:07: Die können dann auch noch irgendwie erklären wie wir das tun auf welcher Art und Weise.

00:12:11: aber es ist nicht mehr hundertprozentig klar warum wir irgendetwas tun.

00:12:16: Und Firmen wie Apple in der Außenkommunikation aber auch – und das ist etwas was wir sehr stark forcieren und auch immer sehr stark empfehlen ist es, dass sowohl das Unternehmen als ganzes für sich klar hat was eigentlich unser Why wo wir hin wollen.

00:12:31: Das ist bei Start-ups meistens relativ klar weil die einen sehr klaren Fokus haben.

00:12:36: Das lässt aber schon nach zwei drei Jahren oft nach dieser Fokus, weil man sich möglicherweise festgestellt hat das ursprüngliche Ziel ist nicht so lukrativ.

00:12:47: Wir müssen vielleicht unser Geschäftsmodell anpassen oder was auch immer und dann gibt es möglicherweise ein neues Why was wir machen müssen.

00:12:53: wofür sind wir eigentlich unterwegs?

00:12:55: Und dann kann man jede Entscheidung, die man trifft immer wieder an diesem Y messen.

00:12:59: Also trägt das was ich tue und wie ich das tue dazu bei dass sich dieses Y realisiere.

00:13:06: Deswegen ist es so wichtig, dass auch jede Führungskraft oder jeder seiner, jeder HIL-Lieder, jeder Rollenverantwortliche sich immer wieder klar ist darüber für mein Team, für meinen Squad, für mein Chapter, was ist eigentlich unser Y?

00:13:22: können wir vorgehen, am besten damit wir dieses Y auch am Ende erreichen.

00:13:27: Und dann ist klar welche Entscheidung wir treffen müssen und ich erlebe es oft dass eben dieses Y fehlt und das damit auch am ende keine guten Entscheidungen mehr getroffen werden können weil sich drauf bezogen wird okay was steht eben alles als nächstes an?

00:13:43: Deswegen ist meine Frage an euch zu Anfang an dieser Stelle Was ist denn aus eurer Sicht Das Y von AGI Leadership?

00:13:53: Wer hat da eine Idee?

00:13:54: Das ist das Y von Agileadorship.

00:13:59: Also schnelles Reagieren!

00:14:08: Dass man jedem erlauben kann, die beste Version von sich selbst zu sein.

00:14:12: Mh hm... Alter.

00:14:14: Wie ein Lernenförderm.

00:14:17: Ja, einen nehme ich noch.

00:14:22: Was ist euer Y für Agile?

00:14:25: Für Agiles Ledership.

00:14:26: Also für mich ist es immer, dass die beste Idee gewinnt und nicht die Idee des Hippos

00:14:33: z.B.,

00:14:33: der die meiste Macht hat oder sowas.

00:14:35: Okay, so wunderbar.

00:14:37: Wir haben ja noch mal ein bisschen aus der ersten Folie ein paar Punkte wieder mit aufgenommen und wir sehen eben Agilität ist kein Selbstzweck.

00:14:49: also es geht hier um Geschwindigkeit.

00:14:52: da sage ich auch jetzt aus meiner Erfahrung mit Konzernen check deutlich schnellere Reaktionen und deutlich schnelleres Arbeiten in der agilen Welt.

00:15:01: Erlaubnis die beste Version von sich selbst zu sein sag' ich auch Check Warum?

00:15:09: weil viele Mitarbeiter in Konzernen das irgendwann aufgeben.

00:15:15: Das hat gar nichts damit zu tun, was sie dürfen oder nicht dürfen – sie geben es irgendwann auf!

00:15:20: Das hat etwas damit zu machen, dass man entweder an Glasböden stößt und immer mit den Ideen nicht mehr weiterkommt, dass auch verzweifelt.

00:15:29: Und das ist sicherlich eine Arbeit für Führungskräfte im großen Unternehmen eine viel größere Bedeutung bekommt in der Zukunft.

00:15:40: Nämlich, dass das wieder eine Bedeitung bekommt in den Unternehmen und dass man dafür den Raum schafft.

00:15:46: Kontinuierliches Lernen fördern soll ich jetzt... Das kann man auch im Großkonzern oder was immer.

00:15:50: Dafür muss sich nicht argiles Arbeiten haben zwangsläufig.

00:15:53: aber was ich hier ganz spannend finde die beste Idee gewinnt nicht die oder desjenigen, der die meiste macht hat in dem Moment Und das ist tatsächlich ein Kernunterschied, den ich auch beobachte.

00:16:07: Das heißt also wie findet Ideen der Erfindung statt?

00:16:11: Und das geht oftmals in stark hierarchisch getriebenen Unternehmen dahin, dass es am Ende Machtentscheidungen sind.

00:16:22: Vor allen Dingen wenn's um Krisen geht nachher oder wenn es darum geht auch Lorbeeren zu ernten dann ist es oftmals eher eine Frage, wer hat was davon?

00:16:35: Anstatt dahin zu gucken, ist das gerade die beste Idee.

00:16:37: Die uns weiter trägt, dass Y am Ende zu erreichen und das wichtig einfach nur immer im Hinterkopf zu haben, warum tun wir das eigentlich?

00:16:46: Die Frage ist, was ist sozusagen wenn ich in einer Entscheidungsfindung bin?

00:16:49: Also danke für die Fragen!

00:16:51: Wenn ich in der Entscheidungsfindung bin... Was ist sozusagen der Treiber?

00:16:57: Ist der Treibar sozusagen die Zielerreichung die ich mit dem Unternehmen habe?

00:17:03: oder ist es beispielsweise Status und Ego des Einzelnen in dem Moment?

00:17:09: Und was sich als Unterschiedlichkeit beobachten kann, dass sich im traditionellen Unternehmen einfach dadurch, dass sie bestimmte Formen eingesetzt haben, dass man langfristige Abläufe da hat.

00:17:21: Dass es oftmals also nicht immer aber oft viel häufiger um das Thema Status und ego geht als um das thema Was ist die beste Zielerreichung Und da sehe ich den Kernunterschied.

00:17:32: Also was ist meine innere Haltung, die ich im Moment bei der Entscheidungsfindung dazu habe?

00:17:37: Bei den agilen Teams steht oftmals viel klarer im Raum.

00:17:41: Was ist eigentlich das Ziel, worum geht es uns gerade?

00:17:43: Was ist der nächste Schritt, den wir erreichen wollen?

00:17:45: und dann gibt es eine Fokussierung der Energie viel stärker dahin in diese Richtung der besten Idee, die wir dazu entwickeln können.

00:17:54: Ich erlebe es aber auch – und da kann jetzt das Unternehmen ja reifer werden Also Start-ups auch reifer werden, fünf Jahre, sechs Jahre wie auch immer und dann verändert sich das auch.

00:18:04: Ja also dann sind da auch diese etablierten Muster wieder nach einer Zeit drin oder es kommen Krisensituationen mit rein wo man auf einmal Entscheidungen treffen muss und dann fragt man sich auch auf einmal wenn man davor sitzt was heißt denn das für mich persönlich?

00:18:21: Und dann bekommt Status und Ego mit der zeit auch wieder eine größere Rolle.

00:18:25: Deswegen ist es eine wichtige Aufgabe von Führungskräften, sich auch immer wieder Gedanken darüber zu machen was jetzt gerade in diesem Moment für uns eigentlich das gemeinsame Why wo wir hin wollen.

00:18:38: Und da sage ich immer so passt auf einfach wenn euer Unternehmen Ripher wird verliert sich oft diese Deutlichkeit darin wo man gemeinsam hin will.

00:18:47: Und dann müsst ihr das durch neue Ziele auch wieder ersetzen und durch neue attraktive Bilder ersetzen, wo Ihr dann zukünftig hin wollt damit sich die Leute anschließen können und eine Motivation haben.

00:18:57: Je weniger Ihr das habt umso stärker wird Status-und Ego wieder ausgebreit sein.

00:19:02: Das heißt also auch wenn Ihr das jetzt gerade so hört... ...das sind ja Dinge, die einem nicht einfach so tagtäglich bewusst werden.

00:19:11: Also was wichtig ist es sich immer wieder auch Reflektionsräume zu schaffen Genau darüber nachzudenken, also nicht nur über die Ideen.

00:19:19: Man ist dann in so einem raschen Geschwindigkeiten irgendwelche neue Sachen zu entwickeln sondern es ist auch wichtig sich Reflektionsräume zu schaffen und sich darüber zu unterhalten.

00:19:28: In welcher Phase befinden wir uns eigentlich?

00:19:30: Wie geht es uns eigentlich?

00:19:32: bin ich noch hundert Prozent committed?

00:19:34: Verstehe ich das noch wo wir hin wollen oder brauchen wir da auch wieder neue attraktive Bilder Und die dann gemeinsam mit den Mitarbeitern zu erarbeiten?

00:19:44: letztendlich eine große Aufgabe für agile Führungskräfte da immer wieder drauf zu achten, inwieweit sind die Leute eigentlich da noch motiviert und auch angedockt.

00:19:56: Und hier komme ich so von der Überleitung nochmal zu einem Thema was mir wichtig ist an dieser Stelle nochmal zu sagen.

00:20:04: Womit ich oft konfrontiert werde ist dass autoritäre Führungen zur Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern führt.

00:20:14: Es gibt gerade eine aktuelle Studie aus dem Agilitätsbarometer von zwei Tausend und siebzehn.

00:20:22: Da hat man geguckt, demokratische Organisationsform im Vergleich zu autoritären Organisations-Formen Und der Unterschied der Zufriedenheit zwischen den beiden Formes ist kaum messbar.

00:20:36: es gibt keinen großen Unterschied.

00:20:39: Also nicht alle Menschen, mit denen wir es zu tun haben sind selbst verantwortlich und wollen das auch.

00:20:45: Es gibt genug Menschen in unserer Welt die auch gerne einen sehr klaren Rahmen haben, die sehr genau wissen was sie tun müssen weil ihnen das letztendlich auch sehr viel Sicherheit vermittelt.

00:20:57: Wir haben das mal erlebt selber vor einigen Jahren mit einem kleinen Unternehmen, vierzig Mitarbeiter Aus unserer Sicht damals schon im Finanzbereich sehr agil unterwegs gewesen sind und da stand an, dass sie verkauft werden.

00:21:14: Wir wollten Sie darauf vorbereiten, dass Sie da gut mit umgehen können.

00:21:18: Und wir haben dann die Mitarbeiter haben in Prinzip eine Übung kreiert ein Teil der Mitarbeiter, die gegen folgende Maßen Wir haben als erstes dieses Unternehmen noch mal vorgestellt, haben gesagt was sind so die Pro und Cons dieser Firma.

00:21:33: Und haben uns dann in kleinen Gruppen zusammengesetzt und haben gefragt Was ist eigentlich das Tolle an eurer jetzigen Firma?

00:21:39: Dann haben wir ganz viele Sachen gefunden, die sie beschrieben haben, haben die dann vorgestellt.

00:21:43: Dann haben alle Mitarbeiter raus, dann haben wir das ganze Setting geändert und haben den ganzen Raum gebrandet mit Plakaten usw.

00:21:56: auf Heuschrecke AG.

00:21:58: ich nie vergessen diesen tag sehr beeindruckend.

00:22:01: und dann kamen hatten wir folgendes abgemacht ein mitarbeiter öffnete die tür schrie dann in den vorraum rein.

00:22:13: meier gab die person.

00:22:17: der nächste mitarbeiter gab ihm so einen betsch so ein umhänger.

00:22:21: da stand dann der name drauf da stand die rolle darauf.

00:22:24: heuschrecke ag mit arbeitern usw.

00:22:26: kamen in diesen raume rein.

00:22:28: Die Stühle, die vorher eher im Stuhlkreis waren, waren dann auf einmal sehr stark nach Linien aufgeführt.

00:22:32: Eine ganz klare Reihe.

00:22:35: und dann kam der nächste Mitarbeiter hat gesagt, dass auf deine Instruktion sind.

00:22:39: du bist jetzt bei Heuschrecker AG hier wird nicht gelacht

00:22:41: usw.,

00:22:41: ihr unterhaltet euch auch nicht miteinander.

00:22:43: Du wirst gleich an deinem Platz geführt setzt dich dahin und wir werden dir erzählen was deine zukünftige Rolle ist.

00:22:50: Erst mal so großes Erstauen.

00:22:52: Der nächste Mitarbeiter schnappt ihn auf den Platz gesetzt und haben wir mit jedem Mitarbeiter einzeln gemacht.

00:22:58: Dann haben wir vorgelesen, was ist denn das Setting in dem wir unterwegs sind?

00:23:02: Also neue Firma hochgradig autoritär.

00:23:05: Das sind jetzt eure Rollen.

00:23:06: ihr habt die und die neuen Kollegen usw.

00:23:08: Und dann nach einer Zeit nachdem sie alle so in diesem Picture drin gewesen sind Haben wird es gleiche setting nochmal gemacht und haben die in kleinen gruppen zusammengesetzt und haben gesagt und Jetzt schreibt mal auf Was alles gut ist an der neuen firma und ihr glaubt nicht wie viele positive Attribute die in der neuen Firma gefunden haben.

00:23:34: Das haben wir selbst nicht vorher geglaubt, dass es so viele positive Attribute an einer neuen Firma gegeben hat und das war für mich damals so sehr beeindruckend zu sehen.

00:23:43: einfach nochmal, dass man aufpassen muss, dass jede Situation jeden Mitarbeiter immer explizit angucken muss und überlegen muss was ist denn der Rahmen den er braucht?

00:23:53: Das ist halt unterschiedlich!

00:23:57: Jeder Mitarbeiter ist unterschiedlich zu betrachten Und das ist eben gerade wichtig auch bei dem Thema agiler Führung.

00:24:09: So, und jetzt kommen wir zu unserem ersten etwas komplexeren Chart.

00:24:18: Wir kommen in der alten Welt oben aus der traditionellen transaktionalen Führungen.

00:24:23: Transaktionale Führerung da geht es um Hierarchie, da geht's um klare Vorgabe und man verortet bei der transaktionalen Führing eher so den Machertypen und den Treibartypen.

00:24:36: reden wir hauptsächlich über das Thema agile, transformationale Führung und da verorten wir eher den Visionär oder auch den Coach.

00:24:47: Das heißt, transaktionale Föhrung – auch wieder Aufgabenorientierung und Zielerreichungen also das Thema Vorgabekontrolle sehr stark und im Bereich der agilen, transformationalen Führungs-, Mitarbeiter- und Teamorientierung sowie Visions- und Sinnvermittlung.

00:25:08: Und wir haben dann mal geguckt, wen ordnen wir da so ein.

00:25:12: Spannenderweise kommt man vielleicht nicht sofort drauf auf diesem Thema.

00:25:16: eher transaktional Macher, argumentativ überzeugend, partizipativ beeinflussend.

00:25:24: Komplexitätmanagement.

00:25:25: Mark Zuckerberg Also eher dieses Thema erledigt ist besser als perfekt.

00:25:32: Dieses Thema Dinge, Fertigstellen und sofort reinstellen ist eigentlich eher eine transaktionale Haltung.

00:25:43: Wir haben dann, wir kennen den Winterkorn VW Chef X. Ich habe immer Aussagen zu den Typen auch gefunden dafür bekannt dass er an den Messestand mit dem Zollstock kommt.

00:26:01: also wer es auf einen Messestrand gegangen hat Spaltbreiten gemessen usw.

00:26:04: Ist das alles perfekt?

00:26:05: was wir da machen.

00:26:07: Und hat sehr stark mit Ansagen gearbeitet, ist derjenige, der Sachen voranbringt auf der einen Seite aber hochgradig autoritär, hochgradigt direkt anweisend, hoch gradig perfektionistisch und das ganz klar ein Typus dafür.

00:26:23: Dann haben wir, wie so näher Steve Jobs, derjenig, der sagt Produkte in die sich Menschen verlieben können Ideen gedacht hat sozusagen wo andere Leute überhaupt noch nicht waren und ist derjenige, der eben intellektuell stimuliert.

00:26:47: Der wandelt reibt und der inspirierend motiviert.

00:26:52: so.

00:26:55: Und dann haben wir noch Spotify.

00:26:58: Herr Eck ein guter Mitarbeiter trifft in siebzig Prozent der Fällen die gleiche Entscheidung wie sein Chef in zwanzig Prozent die besseren nur in zehn prozent die schlechteren.

00:27:07: also der Derjenige, der tatsächlich eher als Coach unterwegs ist und der tatsächlich auch einer so der Beförderer in dem Moment ist des echten selbstorganisierten Arbeitens.

00:27:22: Und selbst wenn wir uns das ansehen und mal diese Stereotypen sehen dann ist ein Steve Jobs kann man viel darüber nachlesen.

00:27:34: er ist zwar der Visionär aber ist er agilarbeitend gewesen oder ist ja möglicherweise eher transaktional gewesen und hat dann sozusagen dafür gesorgt, dass die Dinge, die er vorgedacht hat, dann hinterher auch so umgesetzt werden wie er sich das vorstellt.

00:27:57: Das heißt bei allen diesen Typen gibt es eigentlich keine klare Rollenzustreibung.

00:28:05: innerhalb von Facebook wird auch agil gearbeitet Und das will ich nochmal einfach deutlich machen.

00:28:16: Eine gute Führungskraft und ein guter Mitarbeiter in einem agilen Bereich, der sagt nicht Ich bin nur der Coach, ich bin nur den Visionär, ich war nur der Treiber oder der Macher.

00:28:33: Es kommt darauf an, in welchem Kontext bin ich gerade unterwegs?

00:28:36: Was wird gerade von mir gefragt?

00:28:39: Was habe ich für Mitarbeiter in diesem Moment?

00:28:43: Was habe ich für eine Organisationsform, die hilfreich ist mein Why zu verwirklichen?

00:28:49: Und die Kunst ist es letztendlich ein Bewusstsein darüber zu haben dass es alle diese verschiedenen Rollen gibt und das sich in der Lage bin diese Rollen da zu spielen in Anführungsstrichen wo sie erforderlich sind.

00:29:05: Wenn ich sage Zu Spielen dann möchte auf einen Thema eingehen.

00:29:15: Das ist dieses Thema Authentizität.

00:29:18: Ich höre das immer wieder gerne, ich möchte eine authentische Führungskraft sein.

00:29:24: Wozu möchte ich eine authentliche Führungskraft sein?

00:29:29: Wenn ich – da gehe ich nochmal zurück in der Folie – es gibt ein Why für meinen Unternehmen oder die Aufgabe, die ich machen muss.

00:29:45: Also wo wollen wir hin?

00:29:46: Es gibt einen Ziel und eine Idee, was auch immer!

00:29:49: Und dann muss ich mich fragen als Führungenskraft im Umfeld, was da ist.

00:29:55: Die Leute, die Organisationen,

00:29:57: usw.,

00:29:59: Was braucht es jetzt von mir, damit ich da hinkomme und die Leute dahin bringe wo ich sie hin haben will?

00:30:08: Und das ist eben... Ich habe es ja eben gesagt.

00:30:12: Es gibt Menschen, die wollen eher diesen sicheren Rahmen haben und Klarheit haben und es gibt Menschen die sind eben stärker in der Selbstverantwortung beispielsweise.

00:30:21: Es ist für mich das zu bemerken!

00:30:25: und wahrzunehmen, was ist hilfreich dahin zu kommen.

00:30:27: Und dann ist das für mich eine Anforderung sozusagen dafür zu sorgen dass ich das so organisiere und so mache, dass sich da hinkomme.

00:30:37: Das why letztendlich auch Erreicher.

00:30:41: Das heißt für mich... Ich muss ein Bewusstsein dafür haben Was will dieses Unternehmen?

00:30:47: Wie tickt dieses

00:30:48: Unternehmen?!

00:30:49: Was habe hier auch für Mitarbeiter mit denen nicht unterwegs bin?

00:30:54: Wenn ich das für mich identifiziert habe, muss ich mich fragen.

00:30:58: Kann ich das authentisch mit mir vereinbaren und kann ich dafür stehen was gefordert ist?

00:31:06: Es ist aber nicht wie ich das in vielen, vielen Situationen erlebe dass jemand sagt Ich bin wie ich bin!

00:31:14: Ich komme in die Rolle rein Und jetzt muss das so gespielt werden wie ich Das bin, ich bin einfach authentisch Und deswegen guckt euch das an.

00:31:25: Inwieweit Und es sollte sich jeder bewusst sein, kann ich das was erforderlich ist tatsächlich mit mir selbst vereinbaren?

00:31:33: Weil ich brauche als Überzeugungskraft um die Mitarbeiter zu motivieren muss ich einfach dann am Ende auch ich selbst sein.

00:31:41: Aber Ich bin jetzt nicht kontextlos sondern ich bin es im Kontext zu dem Unternehmen und im Kontex zu den Zielen.

00:31:47: Das ist meine Verantwortung die ich als Führungskracht in dem Moment erstmal habe und dass übersehen ganz viele Führungskräfte.

00:31:53: Und das ist wichtig sich immer wieder vor Augen zu führen.

00:31:58: Und für mich als Führungskraft ist in einer Situation, wenn ich jetzt einfach mal nur zwei Beispiele sage... Ich bin in einer Aufbausituation, in einer Auffbruchsituation wo ich was innovativ sein will und etwas Neues entwickeln will dann bin ich anders unterwegs, dann werden von mir andere Skills geführt dann hype ich alles und so weiter und sofort, als wenn auf einmal es fünf vor zwölf ist und wir feststellen unser Geld geht uns aus.

00:32:22: Und ich bin in einer Liquiditätsklemmung oder was auch immer, dann muss sich möglicherweise andere Sachen spielen können unter anderen Sachen den Mitarbeitern geben können und fordern können.

00:32:33: Ich brauche diese Variabilität Das ist einfach mal ein Orientierungsbild für euch, um zu sagen okay wo verorte ich mich da selber?

00:32:42: Wo verorte auch das Unternehmen und wo kann ich da entsprechend hingehen.

00:32:47: Und oftmals ist es so dass sich ja eben nicht alleine derjenige Binde bestimmen kann.

00:32:54: also wenn wir jetzt beispielsweise im Banken oder Versicherungsbereich denken wie viel regulatorisch das gibt oder wenn ich daran denke in der Chemieindustrie, Pharma-Industrie oder was auch immer.

00:33:03: Wie viel davor gegeben wird von Behörden, woran nicht mich halten muss?

00:33:06: Das ist erst mal überhaupt die Frage welchen Spielraum habe ich denn überhaupt.

00:33:11: Es gibt also immer wieder, je nach dem was Kontext da ist, auch eben Mischformen darin.

00:33:17: Mal bin ich auch mal transaktional und transformational.

00:33:20: wo ich hin möchte ist dass ich euch sagen möchte hütet euch davor zu sagen Ich bin nur der eine!

00:33:26: Und ich bin nur auf der einen Seite Das wird über ein Businessleben nicht klappen, sondern macht euch bewusst an welcher Stelle wird.

00:33:33: was gerade von mir gebraucht.

00:33:37: Dass die Tendenz zur transformationalen Führung geht weil wir eben in einer Zeit sind wo es ganz viel um Innovationen geht wo es darum geht neue Dinge hochzubringen weil ist ganz klar mehrheitlich sind wir da aber das heißt nicht dass es das andere nie mehr geben wird und schließt es nicht einfach kategorisch von Anfang an aus.

00:33:54: und manchmal ist Hierarchie auch hilfreich.

00:33:57: dem Lagerarbeiter eben, wenn der anfängt auf einmal die Sachen nach Farben zu organisieren anstatt nach Produkten wo sie hingehören wird halt schwierig weil er es einfach schöner findet oder sowas und das total innovativ findet.

00:34:11: Die waren alle nach Farbens zu sortieren.

00:34:14: also es gibt bestimmte Regeln an manchen Ecken die einfach ganz hochgradig Sinn machen und die auch wirklich einzufordern.

00:34:21: Das heißt also wenn ihr An eure Zukunft denkt, wenn ihr daran denkt wie er als Lieder agiert.

00:34:31: Dann ist es einfach ganz wichtig für sich eine innere Haltung zu entwickeln und eine Klarheit darüber zu haben.

00:34:37: was heißt das für mich?

00:34:38: Was wird von mir eigentlich in dem Moment gefordert?

00:34:40: ich bin halt nennt das heute auch so schön Serviced leadership Ich bin halt ein diener einen Unterstützer um zu ermöglichen dass das Unternehmen am Ende erfolgreich wird.

00:34:52: Und da ist ein Paar darin, dass es auch den Mitarbeitern gut geht.

00:34:55: Dass sie innovativ sind und so weiter.

00:34:56: Und zwar gibt's ganz viele unterschiedliche Derivate darin aber in den wenigsten Fällen ist es sozusagen das es erfolgreich ist auf Dauer, dass nur den Mitarbeiter gutgeht und die ganz viel Spaß haben und am Ende auch ein produktives Business dabei rauskommt.

00:35:12: Es gehört zusammen.

00:35:12: also es gibt nicht das eine oder das andere, es gehört zusammen.

00:35:15: aus meiner Sicht beide Sachen spielen eine Rolle.

00:35:19: Wenn wir den Rahmen kennen, wenn wir einen Gelände haben und nichts anderes ist auf Klarheit an dieser Stelle dann können wir diesen Rahmen auch ausnutzen.

00:35:30: Dann können wir bis ans Ende gehen.

00:35:32: Mitarbeiter die diesen Rahmen nicht kennen die keine Klarheit haben, wo ich einfach nur denke sucht euch diesen Rahmen selber.

00:35:40: Werden möglicherweise nur die Hälfte des Weges gehen oder stehen bleiben oder was auch immer weil sie möglicherweise entweder Angst haben Fehler zu machen oder weil sie denken ach hier ist der Raum schon zu Ende weiter kann nicht gar nicht gehen.

00:35:53: das heißt es spielt viel größer eine Bedeutung.

00:35:55: was habe ich in meinem Leben bisher schon erlebt?

00:35:59: und nicht dass was hab ich eigentlich für Möglichkeiten?

00:36:02: das heißt Innovationsprozesse die da sind Also wenn man sich anguckt, Innovationsprozesse wie sie gestrukturiert sind.

00:36:11: Ich gebe den ganzen Raum frei und ihr könnt jetzt machen, guckt euch Designsinking an oder was auch immer.

00:36:17: Es gibt klare Prozesse es gibt klaren Abläufe Und die helfen zu strukturieren und helfen das ganze Potenzial auszunutzen.

00:36:26: Also verfallt nicht, wie ich das manchmal erlebe in diesem Ihr-Glaube.

00:36:30: Selbstverantwortung oder auch Agile Leadership bedeutet die totale Freiheit zu geben.

00:36:35: Die totale Freihheit bedeutet für viele Menschen die totalle Unsicherheit.

00:36:39: also es braucht Klarheit Es braucht Strukturen Spielregeln und es braucht eben einen Rahmen weil dann können die Menschen auf wirklich den ganzen Raum denen sie zur Verfügung kamen entsprechend ausnutzen.

00:36:53: Und da ist eben Auch wichtig im Hinterkopf zu haben, Google hat eine Studie zu diesem Thema gemacht.

00:37:01: Nämlich was macht die Teams besonders erfolgreich?

00:37:04: Projekt Aristotolis.

00:37:05: Wer kennt das von euch?

00:37:07: Eine Person und ich kann nur sagen sehr spannende Ergebnis.

00:37:11: Und der Kern dieser Studie sagt Der Kern dafür dass teams erfolgreich werden ist psychologische Sicherheit Also diese Sicherheit etwas sagen zu können ohne dafür geblämt zu werden.

00:37:24: Ich kann also alles reinbringen, meine Idee wird nicht sofort gejudged, also nicht sofort bewertet sondern sie wird erstmal genommen als eine neue Inspiration um etwas damit zu machen.

00:37:33: und ich werde nicht abgewertet wenn die Idee dumm ist oder was auch immer das kann ja mal passieren dass ich irgendwie daneben liege sondern es wird als wichtiger Impuls angesehen.

00:37:42: Das andere Thema ist eben auch tatsächlich diesen Rahmen zu kennen indem ich unterwegs bin Und das ist ne wichtige Aufgabe.

00:37:50: einfach Ich möchte die nochmal so deutlich machen, macht es euch deutlich das Rahmen geben, Haltung geben.

00:37:56: Da ganz wichtig ist.

00:37:58: Also psychologische Sicherheit ein Kernthema und im Grunde genommen kann man sagen je mehr Selbstorganisation desto mehr normativer Regungsbedarf.

00:38:15: deswegen beschreibe ich auch immer wenn ihr euch anguckt's Crumb oder ähnliches Es gibt ja sehr klare Rollenbeschreibung da drin.

00:38:23: Deswegen sage ich auch immer, dass es eben in dem Agile Leadership eine Mehr ist.

00:38:28: Ein Quatsch ist das es dort keine Hierarchie gibt.

00:38:32: Es gibt halt nicht die klassische vertikale Hierarchies Aber es gibt eine horizontale Hierarchy.

00:38:36: Es gibt ganz klare Rollenbeschreibungen Wo es wichtig ist diese Rollen Beschreibung einzuhalten.

00:38:41: Und diese Rollenspeichungen sind nicht schlimm Sondern sie geben Halt und Sicherheit.

00:38:46: Aber pauschalisiert an dieser Stelle nicht Hierarchien ist per se schlecht.

00:38:54: Warum ist das noch wichtig?

00:38:57: Und jetzt komme ich noch mal eher so auf diese Konzernebene oder auch wenn genauso, wenn Unternehmen im Startup-Bereich in eine andere Rifelfasur reinkommen ist dieses Thema.

00:39:10: Wenn ich jetzt Veränderungen wirklich machen will, massive Veränderung beispielsweise Organisationsveränderungen oder ähnliches dann ist immer die Frage wem glaube ich in diesem Moment?

00:39:20: Also glaube ich dass das alte Bestand haben wird und sich das alte doch durchsetzen wird oder glaube ich anders neue, dass das sich durchsetzen wird?

00:39:28: Also stellt euch vor, ihr habt einen Mitarbeiter in einem Konzern und der ist jahrelang hierarchisch geführt worden.

00:39:36: Und er hat das immer gelernt dass am Ende der Boss beispielsweise die Entscheidung trifft und eben nicht des Team.

00:39:44: Jetzt auf einmal kommt das Thema Selbstverantwortung rein und wir machen auf einmal Teams wo alle gemeinsam die Entscheidungen treffen bringen Demokratien ein Stück weiter rein.

00:39:53: dann erlebe ich es oft, dass diese Teams daran scheitern.

00:39:58: Weil am Ende nicht das Vertrauen da ist, dass das ernst gemeint ist und man zum Schluss doch darauf wartet, dass die Führungskraft am Ende eine Entscheidung trifft.

00:40:06: Und für die Fährungskraft ist das irre schwer Es auszuhalten Nicht darin zu springen um die Entscheidung zu treffen weil wenn sie das einmal gemacht hat Dann ist das ganze thema kaputt.

00:40:20: dann frage Ich mich wieder wem glaube ich?

00:40:22: und deswegen ist ein paradoxum was ich eben gerne sage ist, dass Selbstorganisation in traditionellen Unternehmen eben hochgradig autoritär eingeführt werden muss.

00:40:34: Das heißt dieses Autoritäre einführen das heißt ich entscheide jetzt was wird so gemacht?

00:40:39: ab jetzt machen wir selbst Verantwortung es gibt Sicherheit und gibt den Glauben daran dass es ernst gemeint ist.

00:40:44: wenn ich da reinkomme und sage so ab jetzt sind wir alle selbst verantwortlich und so weiter dann frage mich halt okay wie lange hat das Bestand?

00:40:52: Und was ist wenn's schwierig wird?

00:40:53: und wer entscheidet dann?

00:40:56: Also da macht euch Gedanken und es führt dazu, dass wir eben Ambidextrie, das wir in vielen Unternehmen im Prinzip auch zwei verschiedene Betriebssysteme haben.

00:41:08: Auf der einen Seite ein autoritäres Betriebsystem und gleichzeitig ein selbst organisiertes Betriebesystem Und das ist auch wieder wichtig, sich bewusst zu machen.

00:41:19: Wenn ich so etwas habe dass es diese Unterschiede gibt und was heißt für mich als Führungskraft in der Interaktion mit anderen?

00:41:26: Was heißt dieser Unterschied wenn das gleichzeitig vorhanden ist?

00:41:30: Das heißt gerade wenn ich einen großen Wandel in Richtung Selbstverantwortung bringe dann hab' ich meistens nicht sofort die ganze Organisation auf Selbstverordnung sondern es gibt viele Bereiche die erst mal noch in der alten Version weiterlaufen.

00:41:45: Schaff ich das, dass daraus nicht das eine gegen das andere wird?

00:41:49: Sondern wie schaffe ich das zu organisieren, dass es ein Miteinander wird.

00:41:53: Und das geht vor allen Dingen eben wieder über diese Selbstreflexion und auch wieder über dieses Thema Bewusstsein zu schaffen.

00:42:04: Ich habe euch ja gesagt, ich hab euch zwei Charts mitgebracht.

00:42:07: Wir kommen immer mehr so in dieses Thema Persönlichkeit.

00:42:13: Hier haben wir einen Chart von der IMD Wir haben die zusammen mit der Meterberatung erarbeitet und das finde ich sehr spannend.

00:42:23: Das möchte ich euch kurz mal vorstellen.

00:42:30: Es gibt erstmal von außen vier Grundhaltungen und Grundfähigkeiten, die ein agiler Lieder mitbringen sollte.

00:42:39: Nämlich auf der einen Seite das Engagement.

00:42:44: Engagement heißt dass sich also Energie schaffe selber reinzubringen Und auch bei den Leuten zu erzeugen.

00:42:51: Das erfolgt dadurch, dass ich gut zuhörte und weiß was sind die Motivatoren der einzelnen Leute.

00:42:56: Wie schaffe ich es denn Energie auch zu erzeugen?

00:43:03: Das ist das Visionäre!

00:43:05: Also was ist mein zukünftiger Plan?

00:43:06: Was ist meine Vorstellung davon wo wir landen werden?

00:43:09: Ich bin in der Lage über heute hinauszudenken und über morgen hinauszedenken... ...was sind meine Ziele sozusagen für diese Woche und für nächste Woche?

00:43:16: Sondern ich habe einen Plan wo ich insgesamt mit der Mannschaft irgendwo hin will Und eine Vorstellung Das Thema der Anpassungsfähigkeit.

00:43:24: Wir haben permanent neue Anforderungen, wir haben permanent neue Begebenheiten.

00:43:30: Mitarbeiter die heute noch voll motiviert waren morgen irgendwo anders was entdeckt was viel attraktiver ist und was sie viel besser finden.

00:43:37: damit ich im Wettbewerb vielleicht gegen andere Attraktoren wie schaffe ich darauf Einfluss zu nehmen?

00:43:42: beispielsweise Und eben auch da diese Bereitschaft zu haben, immer wieder zu gucken ist das was ich gestern entschieden habe noch das Beste was ich tun kann.

00:43:52: Aber wenn nichts mache es nicht hinter rücks.

00:43:54: also wenn ich jetzt etwas neues entscheide nicht einfach das reinzubringen sondern auch klar zu sagen deshalb entscheide ich mich plötzlich anders und nicht Angst davor zu haben das zuzugeben dass sich auf einmal gestern das gesagt habe und heute was Neues machen.

00:44:09: Auf der anderen Seite und das ist ein ganz zentraler Punkt, deswegen bringe ich den auch als Letztes.

00:44:13: Das Thema Bescheidenheit, ich akzeptiere das andere mehr Wissen als ich.

00:44:16: Und ich habe einen Kunden mit dem ich arbeite und ich finde es total toll zwei junge Gründer.

00:44:24: und deren Grundprinzip ist es wir stellen nur Leute ein die besser sind als wir.

00:44:29: Das ist das einzige Maßgabe die sie haben und das finde ich einfach total klasse.

00:44:34: und die haben eine Truppe zusammen, die ist außergewöhnlich.

00:44:38: Und sie ist auch außergewöhnlich motiviert und macht außergewönliche Leistungen, kriegt auch das Feedback vom Kunden.

00:44:47: Die wissen sehr gut, sind sehr gut reflektiert und wissen auch was die können und was sie nicht können und suchen tatsächlich immer sehr stark nach den Gegenpolen und nach den Ergänzungen an der Stelle wo ihre eigenen Begrenzungen sind und suchen wirklich die Spezialisten in den einzelnen Bereichen.

00:45:09: Es geht sehr stark um Erfahrung, es geht aber auch um Haltung.

00:45:12: Mit welcher Energie bin ich da?

00:45:15: Mit welchem Treiff treibe ich bestimmte Dinge nach vorne?

00:45:19: Aber es geht vor allem um die Einstellungen.

00:45:25: Die Leute sind gut und das ist das alte Prinzip der Soziodemokratie.

00:45:37: fällt das Wort gerade nicht ein, Entschuldigung.

00:45:39: Aber unsere Freunde sind ja oft Abbilder von uns selbst.

00:45:45: und das heißt also wenn du es schaffst eine Bewegung aufzubauen richtig gute Leute einzustellen dann bist du auch ne Anziehungspunkt für richtig gute Leute.

00:45:57: Wenn die feststellen dass in deiner Organisation richtig gute leute sind Dann wollen die richtig guten leute da auch hin dass in einem Fokus hast und das auch nach außenträgst, dass das dein Fokus ist.

00:46:11: Und dass du keinen Schiss hast davor richtig gute Leute in deinen Team reinzuholen.

00:46:15: dann bist du einfach auch offen für eine bestimmte Klientel die echt Bock hat bei dir zu arbeiten weil es nicht selbstverständlich richtig gute leute leiden die jetzt beispielsweise kein Bock haben Führung zu übernehmen.

00:46:27: Die leiden oft darunter dass sie Führungskräfte haben die permanent Angst haben dass die anderen besser sind als wir selbst.

00:46:34: Damit kannst du eine echte Sogwirkung erzielen.

00:46:36: Und die machen das und das funktioniert echt super!

00:46:38: Du hast eine Frage?

00:46:50: Dann nenne ich jetzt mal ein Beispiel aus meiner eigenen Zeit, da sind wir bei dem Thema Bescheidenheit an dieser Ecke.

00:47:00: Es gab vor langer Zeit als ich noch in der Corporate World war bin ich auf einen neuen Job gegangen Und werde ich nie vergessen, da bin ich mit meinem Chef nach Berlin gefahren und sollte in einem Projekt eine Projektleitung übernehmen.

00:47:17: Dann hat er mich für verschiedene Parts, das waren verschiedene große Firmen die zusammengearbeitet haben, hat er mir für verschiedene parts vorgeschlagen.

00:47:23: Und dann bin ich immer zu ihm gegangen und habe gesagt, ich verstehe das nicht.

00:47:26: Das kann ich nicht?

00:47:28: Das kann Ich nicht!

00:47:29: Und das kann ich Nicht!

00:47:31: Da hat er gesagt, jetzt müssen sie doch können.

00:47:32: Ich sag ne, kann ich aber nicht.

00:47:34: Ist nicht mein Thema.

00:47:34: also er hat mich völlig falsch eingeschätzt dafür Und dann hat er zu mir gesagt, naja ich habe sie da erstmal eingetragen und so weiter damit wir erst mal als Firma diesen Platz besetzt haben usw.

00:47:43: So sind wir nach Hause gefahren und muss ich echt sagen das war für mich eine ganz blöde mehr als blöda Situation du fängst irgendwo neu an wirst auf dem Platz gesetzt.

00:47:54: sozusagen es waren der ersten Woche wo du als Projektleiter für alle möglichen wichtigen Sachen eingesetzt wirst und denkst du hast keine Ahnung.

00:48:02: Dann hab' ich irgendwann festgestellt wie dieses Unternehmen arbeitet anders als ich's bisher kannte.

00:48:06: Ich habe mir ein Team zusammengestellt Und das Team waren fast alles, also es waren Doktoren, Professoren und sonst irgendwie von allen möglichen Unis usw.

00:48:16: Die waren mir fachlich und so weiter total überlegen.

00:48:22: Ich hatte fünf Leute damals in meinem Team Und ich bin damals hingegangen und habe gesagt, leutes!

00:48:30: Ich hab keine Ahnung von dem Thema Aber ich bin der Projektleiter Und ihr seid die Leute, die die Kompetenz in den einzelnen Sachen haben.

00:48:38: Meine Aufgabe ist, euch zu organisieren und euch den Rahmen zu schaffen, dass ihr gut arbeiten könnt.

00:48:45: Und nach diesem Gespräch – das war unser Kick-off sozusagen in diesem Team – ist einer der Professoren auf mich zugekommen und sagte Herr Lammers Der einzige Unterschied zwischen uns beiden ist der, dass ich etwas fleißiger war als sie.

00:49:00: Deswegen habe ich Professorntitel und deswegen weiß ich auch an der einen oder anderen Stelle irgendetwas.

00:49:04: Machen Sie sich keine Gedanken!

00:49:05: Organisieren Sie uns das und den Rest machen wir.

00:49:09: Wir haben ein super erfolgreiches Projekt gemacht Und die haben mir zum Schluss gesagt, ob sie Doktor sind oder Professor sind.

00:49:16: Das war in diesem Projekt völlig egal!

00:49:18: Sie haben aber immer geschafft, Leute zu motivieren und Leute an den richtigen Stellen zusammenzubringen.

00:49:23: Es kommt nicht darauf an, ob ich der fachliche Experte bin.

00:49:26: Es kommt darauf an mit welcher Einstellung ich da reingehe und wie ich auch mit den Leuten in diesen Moment interagiere.

00:49:33: Und das ist was heute Leadership ausmacht.

00:49:35: Das meine ich auch bei Servant Leadership dafür zu sorgen dass der Rahmen stimmt.

00:49:39: Und mir fällt das gerade, danke für diese Frage.

00:49:41: Mir fällt es gerade echt ein, dass ich das selber eigentlich damals, nineteenhundert, achtneinzig selber gemacht habe ohne dass ich je hätte so benannt.

00:49:49: und Das funktioniert und es geht darum aber, dass man ehrlich ist und dass man da sozusagen zu sich selbst steht und nicht, dass.

00:49:57: Ich hatte auch hingegen können und hätte den Macker machen können und Hätte so tun können als wenn ich was könnte.

00:50:01: So dann gibt es drei also jetzt mal die Kernhaltungsteam Kernmaßgaben für Agiles führen.

00:50:09: Also einmal dieses Thema hyperbewusst zu sein, das heißt an dieser Ecke also ständig nach Möglichkeiten und Bedrohungen abzusuchen, nach Ideen abzusuchern, immer informiert zu sein.

00:50:26: Bei mir ist es beispielsweise jeden Morgen bevor ich ins Bad gehe bin ich am Computer Topseiten, wo ich sozusagen, ich nenne das immer die Morgenlagechecke plus die Social Media Ebenen.

00:50:38: Damit ich weiß wenn ich in diesen Tag reingehe, wenn ich mit einem CEO oder sonst jemand spreche dass sich vorbereitet bin für das was ansteht.

00:50:45: Ich kann mit dem über die aktuellen Themen.

00:50:46: Ich weiß wie gerade die Börsel in Amerika gelaufen ist in Asien und sonst irgendetwas, da habe ich da Und ich hab ein Bewusstsein dafür wo es hingeht.

00:50:54: Oder letztens war ich bei einem Akquisitionsgespräch bei einem Chemieunternehmen Ich komme nicht aus der Chemie und ich hatte eine Kollegin mit, die neu bei uns ist.

00:51:06: Und sie sagte in dem Moment wo du dem die Lage der Chemienindustrie erklärt hast.

00:51:11: Wo das hingeht?

00:51:12: Da hätte sich total entspannt hat er verstanden dass du auf der oberen Ebene mitspielen kannst.

00:51:16: Das habe ich aber nicht vorher vorbereitet oder was auch immer sondern es kommt aus der Morgenlagebeobachtung die ich jeden morgen mache hab ich mir die eins unter eins zusammen gezählt.

00:51:24: Ich habe überlegt was heißt das denn im Kontext?

00:51:27: also immer wieder bitte.

00:51:30: Das dauert für mich tatsächlich eine halbe Stunde.

00:51:33: Weil ich das ja regelmäßig mache, brauche ich eigentlich fast nur noch die Schlagzeilen und gucke ansonsten wenn wirklich was außergewöhnlich Neues ist, gucke ich da nochmal rein.

00:51:43: aber ich habe die in einer halben Stunde durch.

00:51:44: also ich lese nicht jeden Artikel bis zum Ende oder sowas.

00:51:46: es geht darum eben deswegen auch dieses Hyperbewusstsein also im Gefühl dafür zu haben was passiert gerade in diesem Moment in der Welt?

00:51:57: Meines ganz unterschiedliches...das ist T-III Das ist die Bild-Zeitung, Focus Handelsblatt NTV.

00:52:12: Das ist Fatsnet.

00:52:18: Ich gucke mir an wie die Bitcoins sich gerade entwickeln für mich ein Thema.

00:52:27: Bin da nicht mehr investiert aber es ist eine spannende Geschichte.

00:52:30: und gucke auch auf das Thema Rohstoffe und ähnliches wie sie sich entwickeln.

00:52:33: Goldpreisäuer Euro und Ähnliches.

00:52:35: Das sind so die Themen.

00:52:36: Da fehlt der digital kompakt.

00:52:43: Nein, digital kompakthöre ich tagt täglich sowieso immer in den Podcasts aber in dieser Morgenlage sozusagen über die Welt zu kriegen oder so.

00:52:51: was sind das?

00:52:53: Ist das so der Fokus bei mir eigentlich?

00:52:57: Ich gucke auch NBA morgens wie die Deutschen alle gespielt haben um das noch mal reinzuringen.

00:53:03: und dann haben wir die nächste Thematik Sachkundige Entscheidungsfindung.

00:53:08: also das heißt Daten auszuwerten.

00:53:14: Das führt jetzt auch schon so ein bisschen da rein, was ich gerade gesagt habe ist auch teilweise drin eben daraus auch Entscheidungen zu treffen.

00:53:20: aber das sind natürlich in euren Bereichen noch ganz andere Daten die von relevant sind.

00:53:24: und dann eben die Bereitschaft zum schnellen Handeln.

00:53:27: Also wir haben gerade die Situation, dass ein großer Auftrag bei uns gerade unklar ist wie der ob er kommt oder ob der nicht kommt.

00:53:35: So und nachdem das klar wurde, dass es unkler ist und dass die Wahrscheinlichkeit startet, dann haben wir eben sofort im Haddel zusammengestanden und haben gesagt okay was heißt das?

00:53:43: Wie müssen wir repriorisieren wo auf Acquisition jetzt einen Fokus usw.

00:53:46: Und da kann sie ja sagen ok das machen wir in einer Woche oder du machst es sofort wenn eine Entscheidung hoch kommt und reagierst da sofort drauf.

00:53:55: Also diese schnelle agieren, Dinge umzusteuern.

00:53:57: Wir hatten gerade eine Woche vorher in ne neue Richtung festgelegt wo jeder ganz klar hatte wohin geht und eine Woche später haben wir es komplett wieder umgeschmissen weil einfach eine andere Priorität in dem Moment da ist.

00:54:06: und diese Bereitschaft da rein zu gehen Und das alles zusammen macht im Prinzip des Agile-Führen aus also diese Persönlichkeit auf der einen Seite und auch die anderen Seite eben auch Das Auswerten von Daten und das Mitnehmen von diese Bereitschaft Entscheidungen zu treffen.

00:54:30: Und ich möchte da nochmal darauf hinweisen, weil auch das immer wieder gerne erlebe, Entscheidungen bedeuten, dass ich eine Wahlmöglichkeit habe.

00:54:42: Eine Wahlmöglichkeit zwischen der einen Sache und der zweiten Sache baue ich mir auf indem ich eben Informationen erstmal habe und die bewährte und erst mal wirklich gucken.

00:54:51: was kann ich tun?

00:54:52: entweder oder.

00:54:53: Wir haben ganz, ganz oft im Leben damit zu tun, dass wir denken.

00:54:58: Wir haben es mit Wahlmöglichkeiten zu tun aber in Wirklichkeit ist das gar keine Wahlmöglichkeit.

00:55:03: Es geht gar nicht um eine Entscheidung weil eigentlich nur einen Vorschlag gibt in dem Moment und wir tun so als wenn's eine Wahl wäre wo wir eine Entscheidung treffen können.

00:55:12: Macht euch bewusst für eine echte Entscheidung braucht ihr Alternativen Und wenn ihr keine Alternative habt macht euch kurz Gedanken darüber ob es nicht sinnvoll wäre eine Alternative in diesem Moment zu haben.

00:55:24: Wie schaffst du, dass die Mitarbeiter immer mit dabei sind?

00:55:27: Dass man als Führungskraft schnell agiert und in der einen Woche so entscheidet.

00:55:34: Aber du musst dafür sorgen, dass sie auch an Bord bleiben.

00:55:37: nur durch Transparenz oder wie schaffste das?

00:55:43: Ich bin ja selber sehr viel unterwegs.

00:55:45: Also ich bin in der Regel drei bis vier Tage die Woche unterwegs.

00:55:49: Bin eigentlich wenig im Office.

00:55:52: aber ich versuche permanent mit denen im Kontakt zu sein und sie werden auch permanent, ähnlich wie ich meine Morgenlage sozusagen sagen checke kriegen die auch permanent von mir sozusagen Informationen wo wir gerade stehen was passiert.

00:56:04: Jede Neukundenanbahnung jeder neue Kunde jeder kunde den wir verlieren das ist auch immer alles mögliche.

00:56:09: die wissen was wir für einen Umsatz machen die wissen dass wir für ein Gewinn machen die Wissen was wir an einem Auftrag verdienen oder nicht verdienen was die wissen alles Wir haben übrigens bei uns im Unternehmen jeder guckt in jedes Postfach rein Es gibt keine Geheimnisse.

00:56:23: Also, die haben eine völlige Transparenz bei uns und dadurch weiß auch jeder und dadurch gibt es auch eine extrem hohe Identifikation miteinander und jeder kann auch Ideen einbringen zu den einzelnen Themen.

00:56:34: Und das ist eben ne Frage, dass kannst du nicht immer... also wir sind acht Mitarbeiter in unserem Kernteam, deswegen würde ich auch nicht sagen, das kannst du über das ganze Unternehmen machen aber in deinem Team kannst du eine hohe Transparens schaffen und je mehr Transparemst du ja schaffst Umso weniger musst du hinterher immer wieder nacherzählen.

00:56:52: Weil die Leute, die ganze Zeit schon informiert sind und in vielen Kontexten in Teams erlebe ich das da ist die ganze zeit sozusagen so ein Informations-Gab.

00:57:00: jeder arbeitet ja ab Und dann trifft man sich wieder Dann sollen sie gerade mal wieder auf Spur geholt werden an Ärgern, die sich was jetzt alle gerade umsonst gemacht haben.

00:57:09: und dann kommt wieder Die nächste Phase ob wir da oben eine Überschieße und Informationsmonopol haben.

00:57:22: Und die drunter halt nicht, also ich glaube es ist auch ganz schwer davon loszulassen weil eben man denkt diese Informationen sind geheim oder sie sind proprietär zum Beispiel die Umsatze... Also das ist die Frage mit welcher Haltung bist du selber unterwegs?

00:57:44: meine Haltung ist es nicht sozusagen, dass ich mich auf Kosten meiner Mitarbeiter bereichere sondern ich möchte alle das wir davon profitieren und dass wir uns alle davon gut weiterentwickeln können.

00:57:55: Das ist eben wieder eine Frage was hast du für eine klare innere Haltung in diesem Moment?

00:57:59: Und dann kannst du das machen.

00:58:01: wenn ich eine ängstliche Haltung hätte oh die Mitarbeiter hinterher sagen ich verdiene zu viel oder sonst irgendetwas Dann kann sie schon vergessen da bin ich sofort im information hiding in dem moment.

00:58:11: Also, du musst eine sehr hohe Klarheit über dich selbst haben in diesem Moment.

00:58:15: Und dafür ist eben wieder dieses Thema Demut und Bescheidenheit auch an dieser Ecke.

00:58:18: Meine Mitarbeiter sind in vielen Sachen viel, viel schlauer als ich und haben Ideen auf die ich überhaupt nicht komme.

00:58:24: Ich habe meine Fokus wo ich bestimmte Sachen gut kann und die haben Sachen, die die gut können.

00:58:31: Wo es schwer ist tatsächlich – das passt vielleicht auch nochmal so ein bisschen – dass Führungskräfte, die an sich selbst einen sehr, sehr hohen Leistungsanspruch stellen, dass sie loslassen können weil sie das sozusagen schnell auch übertragen auf ihre Mitarbeiter, aber nicht jeder Mitarbeiter hat einen hohen Leistungsanspruch an sich selbst.

00:58:49: Aber er kann trotzdem ein super Mitarbeiter in bestimmten Bereichen und wenn ich einen zu hohen Leistungsanspruch habe gehe ich eben ganz schnell oft wieder in das autoritäre Führen rein mache Vorgaben.

00:59:00: Wenn wir beispielsweise mit Gründerteams zusammenarbeiten ist eben – und das machen wir in diesem Jahr extrem viel geht es an erster Stelle immer sehr stark darum, die eigene Persönlichkeit noch mal kennenzulernen.

00:59:11: Wir arbeiten sehr stark beispielsweise mit Hogen Assessments oder ähnlichen... wo wir die Einzelpersonen angucken und wo wir dann das Team entsprechend auch angucken, wo die Leute voneinander lernen.

00:59:23: Und das zeigt auch total zu dieser psychologischen Sicherheit bei.

00:59:27: Je mehr man von sich weiß umso sicherer ist man auch innerhalb eines Teams.

00:59:30: also seit mutig was von euch preiszugeben und lernt euch kennen persönlich Also wirklich persönlich.

00:59:37: Was treibt euch um?

00:59:38: Macht fuck up nights, macht best case und worst case usw.

00:59:42: und stellt euch den gegenseitig vor.

00:59:44: Heiß and lows im Leben und ähnliches.

00:59:46: Lernt euch kennen damit ihr wisst jeder von uns hat Fehler gemacht, jeder von unserer Dinge gehabt die nicht funktioniert haben.

00:59:54: wenn ich an mich denke vor zwanzig Jahren als ich Führungskraft war da denke ich heute mit Schaudern drauf wenn ich damit nach Rückschau drauf gucke.

01:00:02: damals fand ich mich total toll Und hab gesagt, ich bin die beste Führungskraft, die es gibt.

01:00:07: Wenn ich da heute drauf gucke denke ich oh ja was für blinde Flecken hattest du in deinem Leben?

01:00:12: Also schafft es euch kennen zu lernen ermutigt die Leute auch ein direktes und ehrliches Feedback zu geben und nutzt auch tatsächlich externe Reflexion.

01:00:24: also Ich war gerade wieder zwei Tage auf einer Supervision wo ich eben mit fünf anderen Beratern zusammen mit einem sehr erfahrenen Der Brater, der hat ehemals Coaching Wolfgang Klos.

01:00:36: Kann ich immer nur loben.

01:00:38: Er hat ehemeins Coaching in Deutschland eingeführt.

01:00:42: Unser Supervisor in der Gruppe und es gibt so viele Dinge die ich nicht weiß auch heute nicht.

01:00:49: Ich habe so viel Ausbildung, fünf Coaching-Ausbildungen und was auch immer alles mögliche.

01:00:52: kann ich das deswegen selber?

01:00:54: Nein!

01:00:54: Ich hab meine Blindspots.

01:00:55: Ich brauche andere als Reflexion um an mir zu arbeiten.

01:00:59: Das ist einfach total wichtig Und insofern schafft ein Raum, schafft eine Kreativität wo die Leute sich trauen euch auch eben Rückmeldung zu geben und sucht euch dazu auch eben Partner die sich in eurer Lebenswelt auskennen.

01:01:14: Die verstehen wie funktioniert denn Agiles arbeiten?

01:01:17: oder was heißt das für eine Führungskraft?

01:01:19: Oder eine Topfführungskraft?

01:01:20: in welchem Umfeld die unterwegs sind?

01:01:22: und gerade eben in der Wuka-Welt ist es eben wichtig für sich selbst klar zu sein und diese Offenheit zu haben, immer wieder Reflexionen dazu bekommen.

01:01:34: Also nochmal zurück, Haltung gibt Halt und denkt vielleicht noch mal so dran, wo ich im Vorfeld in der Vorbereitung auf heute drüber nachgedacht habe ist ein altes Piratenschiff.

01:01:47: Da gab es einen Captain und der war meistens wenn man ihn zumindest in Filmen sieht oder so war er meistens nicht echt freundlich und die Mannschaft hatte auch echt zu leiden.

01:01:59: Und trotzdem ist die Mannschaft mit dem jahrelang auf See gefahren und hat längere Touren gemacht.

01:02:06: Die Kompetenz des Captains ist nicht infrage gestellt worden, der hatte eine Vision davon gehabt wo irgendwo die Beute liegt oder sonst irgendetwas und genauso die Entdecker oder was auch immer.

01:02:20: Seid ihr Entdeckern?

01:02:21: Seit der Pirate in manchen Momenten wo ihr eine klare Vision habt.

01:02:29: Auch nochmal für euch.

01:02:31: so ein paar Kernfragen zum Thema Haltung.

01:02:36: Wie kriegt man die?

01:02:38: Was wir sehr gerne machen, womit wir gerne arbeiten ist eine sogenannte River of Life.

01:02:43: Führungskräfte zeichnen sozusagen ihre Geschichte.

01:02:47: und was es privat passiert, was ist beruflich passiert?

01:02:52: Und Fragen sind dann beispielsweise welche Station meines Lebens haben mich zu dem gemacht der ich heute bin?

01:02:59: Welche Menschen habe ich beeinflusst?

01:03:01: Was war eine Ereignisse, die stattgefunden haben?

01:03:05: Habe ich Vorbilder.

01:03:05: Wenn ja welche warum?

01:03:08: Welches Menschenbild leitet meinen Alltag?

01:03:10: In welcher Situation bin ich besonders glaubwürdig oder präsent?

01:03:15: Wie definiere ich Erfolg an Erkennung und Wertschätzung für mich und für andere?

01:03:20: An welchen Werten orientiert sich mein Handeln?

01:03:24: Das sollte jede Führungskraft für sich machen!

01:03:27: Weil je klarer ihr seid in eurer eigenen Haltung umso besser könnt ihr eben auch andere entsprechend führen.

01:03:38: Und konkret bedeutet das dann eben, je klarer ich bin umso besser kann ich das auch mit den Werten und der Idee eines Unternehmens abgleichen.

01:03:51: Das heißt ich bin ja noch besser in der Auswahl dessen wo ich richtig platziert bin, wo ich wirklich unterwegs bin.

01:03:57: Ich fand es jetzt ganz spannend hat mich ein Kunde der war in einem Team Workshop von mir von dem Unternehmen angerufen und hat gesagt, er bewirbt sich gerade auf die CTO-Stelle eines Unternehmens.

01:04:10: Und rief mich morgens an und sagte ich habe die nächsten Tage da nochmal mit dem CEO im Gespräch und sagt davor mir sind drei CTOs nicht geblieben.

01:04:23: Ich hab mir das angeguckt und ich habe auch meine Fragezeichen.

01:04:27: Und dann haben wir darüber diskutiert und ich habe ihn nochmal an Why How What erinnert.

01:04:32: Dann hat er erstmal für sich noch mal sein Why, was ist ihm eigentlich in der Rolle des CTO wichtig?

01:04:37: Hat er für sich nochmal definiert und hat dann überlegt Was brauche ich für einen Rahmen um gut vorgehen zu können dabei?

01:04:47: Und hat dann gesagt was ergibt sich daraus für Do's and Don'ts worauf wo bin ich bereit Kompromisse zu machen und wohne nicht?

01:04:54: Das ist jetzt sozusagen seine Grundhaltung, mit der er eben auch in das Gespräch mit dem CEO reingeht.

01:05:01: Und wer weiß im Vorfeld wo er ja sagt und wo er nein sagt?

01:05:06: Und es hilft davor verführt zu werden von einem schönen Titel oder von sonst irgendetwas um plötzlich irgendwo zu landen, wo man sich am Ende unwohl fühlt und gar nicht die Performance abrufen kann, die man eigentlich abrufeln möchte.

01:05:19: Mitarbeiter müssen sich eben auch darauf verlassen können dass die Führungskräfte eine Haltung haben und verlässlich sind in der Art und Weise wie sie agieren.

01:05:35: Und ich fand Benjamin Franklin zum Abschluss für euch da oben sehr, sehr spannend als Aussage.

01:05:41: Was hilft es bessere Zeiten zu wünschen und zu hoffen?

01:05:44: Ändert euch nur selbst!

01:05:46: So ändern sich auch die Zeiten – ohne Mühe geht nichts.

01:05:50: Selbstreflektion und Arbeit an einem selbst ist eine Arbeit, die nirgends aufgeschrieben ist das man die machen muss.

01:05:57: Aber man sollte sie machen und man sollte auch den Aufwand nehmen, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen.

01:06:02: Denn dann wird man am Ende die gute Führungskraft.

01:06:05: Und dann hat man glaube ich einen der spannendsten Jobs der Welt, die es überhaupt gibt, nämlich andere Menschen zu begeistern und nach vorne zu führen.

01:06:11: Vielen Dank!