Case Study: digitale Transformation der Metro | #ITProjektmanagement 💻

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate Or Die podcast von die Gitarre Kompakt.

00:00:12: Mein Name ist Joerg Aschmarek, in der heutigen Folge wirst du mitnehmen wie die Metro als super spannendes großes Unternehmen seine eigene Digitalisierung stemmt.

00:00:20: Das heißt, wir machen heute mal so eine kleine Folge wo wir das was wir bisher mit dem guten Boris Lockstein schon alles aufgearbeitet haben weil in der Praxis anwenden.

00:00:26: und als besonderen Bonus haben wir ein Live-Mitschnitt von unserem Panel was wir Boris und ich auf dem DCD zusammen mit dem Nils gemacht haben.

00:00:33: Der ist bei der Metro der Domain Owner.

00:00:35: Da haben wir schon ganz viel über die Praxis gesprochen Und weil wir noch breiteren Blick haben wollten haben wir heute den Timo sitzen der als CEO von der Metro glaube ich auch einen super spannenden Blick hatten.

00:00:43: Also, du wirst heute vollgestopft mit Wissen über KPIs, über Agilität.

00:00:47: Wie mache ich das?

00:00:48: IT-Org Chats und Co.

00:00:49: So, wenn ich Leute jetzt nicht heiß gemacht habe weiß ich auch nicht.

00:00:52: aber first things first.

00:00:53: Hallo lieber Boris schön dass du dabei bist.

00:00:55: Was hast du denn für Berührungspunkte zur Metro?

00:00:57: by the way

00:00:57: Wir arbeiten zusammen mit der Metronome, einem super spannenden Projekt.

00:01:01: Einfach so eine Kombination aus vielen, was wir in den vorigen Folgen auch besprochen haben, wo das was sozusagen Timo und sein Team versuchen, in die Organisation zu bringen an der Gila-Methodik OrgChart kombiniert wird.

00:01:11: jetzt noch mal mit der Technologie, mit dem Sparker Commercials, was wiederzugeben für das Traders Business, was ein ganz spannender Businessbereich ist bei der Metro.

00:01:19: Bist du ein bisschen bei es oder darfst du trotzdem auch mal kritisch bis ich nachfragen?

00:01:22: Ich probier's!

00:01:24: Gut, uns haben wir schon ganz viel das Wort Metro fallen lassen.

00:01:26: Lieber Timo, herzlich willkommen!

00:01:27: Schön dass du da bist.

00:01:29: Erzähl doch mal ein bisschen was über dich.

00:01:30: Was bist du für'n Typ?

00:01:31: Wo kommst du her?

00:01:32: Was machst du eigentlich?

00:01:33: Wir sind neugierig

00:01:35: auf dich.

00:01:36: Ich bin der ganz schlimme Titel CIO CSO.

00:01:39: Das steht für Chief Information Officer und Chief Solution Officer, wobei man das CSO besser gefällt weil ich nämlich für Product Use Experience und Engineering zuständig bin bei der Metro.

00:01:47: Das heißt knapp zweieinhalb Tausend Mitarbeiter in dem Bereich an acht Standorten weltweit also relativ große Unity wird am Hintergrund mitfahren.

00:01:54: Hintergrund ist wie es für eine Informatik gehört.

00:01:56: Informatisch Studium, ganz klassisch dann diverse Stationen in Deutschland gehabt und auch das Payback System mit aufgebaut zusätzlich noch größere E-Commerce Shops gebaut.

00:02:04: in den letzten Jahren, bevor ich zum Metro ging bei der Buda-Gruppe tätig gewesen.

00:02:07: Da so Campanis mit in Betreuung gehabt wie eine Holiday Check oder Elite Partner mitbegleitet als CTO und wie gesagt jetzt seit knapp zwei Jahren diese Rolle bei der Metro.

00:02:17: Und Kinder?

00:02:18: Teure Autos?

00:02:19: Kein tolles Auto.

00:02:20: Im Gegenteil, ich versuche irgendwie günstig von A nach B zu kommen.

00:02:23: Kinder zwei Stück glücklich verheiratet Frau und die Versuch, Hotel zu sprengen bin Schwabe

00:02:27: Hm, okay.

00:02:28: Was

00:02:28: glaubt ihr in Berlin schwierig ist?

00:02:29: Wenn ich es richtig im Hinterkopf habe...

00:02:30: Ja, lebe ich auch über!

00:02:32: Geh mir die freche Busse rumfahren.

00:02:33: Anyway ok wir lernen.

00:02:34: ein bodenständiger Mensch mit schon viel Erfahrung in der Branche sehr sympathisch.

00:02:38: was ist denn so genau deiner Aufgabe?

00:02:39: Ich hab sie erst mal konkret falsch vorgestellt.

00:02:41: bis zu CDO und bis zu CIO und CSO.

00:02:43: Es steht dem für Solutions auch neu, ich kenne das immer nur als Sales Officer sonst.

00:02:47: Was genau ist deine Aufgabe?

00:02:48: Was tust du eigentlich in der Metro?

00:02:50: Also da kommt jetzt dieses ganz schlimme Schlagwort dass überhaupt nicht mark.

00:02:52: also ich wurde geholt um das Thema digitale Transformation anzuschieben Und wie gesagt ich mag das Wort eigentlich in der Form gar nicht, weil am Ende haben wir immer schon irgendwas mit digital gemacht.

00:03:00: Um es einfach darzustellen ist bei uns Strom im Einsatz gewesen ob's an den Kassensystemen oder ansonstigen Supply Chain-Lösungen und so weiter.

00:03:07: aber das geht ein bisschen drum auch hier Mindset natürlich zu verändern.

00:03:10: ich glaube beim auch gleich noch über Agil und so weitersprechen.

00:03:12: Und die Metro eher klassischer Brick and Mortar.

00:03:15: Anbieter Mit klassischen Märkten die man so kennt sind halt sehr international unterwegs Das heißt dann in fünfundseinzig Ländern.

00:03:22: Wir haben bisher mit Digital nicht ganz so viel gemacht Aber in den letzten Jahren viel passiert, das heißt es ist sogenannte Belieferungsgeschäft bei uns.

00:03:28: Das heißt dass wir tatsächlich Restaurants jetzt von der Metraus direkt mit LKWs etc.

00:03:33: bedienen.

00:03:33: Es für uns ein sehr stark wachsendes Geschäft und im Umfeld sind wir also sehr stark unterwegs.

00:03:37: Ganz klar in einem Omni-Channel Weg den wir eingeschlagen haben und da ist meine Aufgabe eben dieses Omni Channel Business anzuschieben.

00:03:42: Und wie muss ich dieses Konstrukt-Metronomen verstehen, damit wir einmal uns alle sauber abgeholt fühlen.

00:03:47: Was ist das?

00:03:48: Wie passt das bei euch in die gesamte Metro hinein?

00:03:50: Also die Metro ist erstmal super dezentral aufgestellt.

00:03:52: Das heißt sehr viel Hoheit bei den Ländern was es für eine Corporate Funktion jetzt eben die Metro IT in Anführungsstrichen relativ schwer macht.

00:03:59: Es gab vorher mehrere IT Units innerhalb der Metro, die haben wir zusammengefasst unter einem neuen Namen Metronom, den wir ziemlich heftig eingeführt haben also eine knackige Guerilla Marketing Kampagne und dann um hier in Berlin gefahren als uns auch mit Startupverbände ein bisschen ärgerbereitet hat auch dazu geführt hat, dass ich mal mit Zalando einen Entschuldigungsabendessen machen musste.

00:04:16: Aber neue Firma in der Form nicht wirklich gegründet aber eine neue Brand aufgesetzt.

00:04:20: und ja, inzwischen kommt es zum Unternehmen sehr gut an weil wir auch da sehr viel Kultur mit reingebracht haben und einfach dafür sorgen das ist jetzt eh nicht mehr die verstaubten Schmuddelkinder aus dem Keller sind sondern dass es halt Leute sind, die durchaus Business Verständes haben und die auch cool sein können und die hier auch das Business mit nach vorne bringen.

00:04:35: So, und was muss ich mir vorstellen?

00:04:36: Wenn du jetzt irgendwie ein Headhunter holt dich, Olaf Koch trifft dich irgendwie auf dem Golfplatz zum Vorstellungsgespräch.

00:04:41: Also du merkst dich über Spitze... Was hat der dir denn gesagt, was seine Organisation als Digitalisierung eigentlich versteht?

00:04:47: Du hast gesagt, findest du doof!

00:04:48: Aber was erwartete man von

00:04:49: dir?!

00:04:49: Nee

00:04:49: wir haben ehrlich gesagt gar nicht so sehr über das Thema Digitalisierung gesprochen damals und es war nicht auf den Golfplatz korrekt sondern wir haben uns ganz normal im Büro unterhalten wo es so das Thema sich wie sie hin bewegt.

00:04:58: Und das war ehrlich gesagt auch der Grund warum ich dann hier angefangen hatte.

00:05:00: weil als ich angesprochen wurde vor jetzt knapp drei Jahren weil die Metro für mich relevant Das war meine erste Reaktion, no way.

00:05:06: Also das klang nicht attraktiv.

00:05:08: Soll ich allerdings jetzt die Vision der Metro anschauen?

00:05:10: Also ein Plattformgeschäft werden soll, wo man also Restaurants über digitale Kanäle mit uns vernetzt, wo das Ganze dann auch noch weitere Kommunikationen mit aufbaut.

00:05:17: Dann ist es schon Thema, dass sich erstmal sehr spannend findet.

00:05:19: Das heißt sie bin jetzt nicht so sehr von dem bestehenden Geschäft angelockt worden sondern es ging drum gemeinsam hier in einem ziemlich schlagkräftigen Team und auf verschiedenen Startups-Devets in unserem Umfeld gerademit aufbauen.

00:05:28: Hier einfach das Thema digital mit anzuschieben.

00:05:30: Es bedeutet nicht nur, dass wir klassisch Fleisch und Wurst an der Theke verkaufen, auch digitale Services mit anbieten, um beispielsweise unsere Kunden also sprungmäßig Restaurantbesitzer als Beispiel ja die halt mit digitalen Produkten und Tools auszustatten.

00:05:43: Gut lieber Boris!

00:05:43: Ihr habt jetzt schon ein bisschen was miteinander zu tun.

00:05:45: bevor ich jetzt Timo mal löchere wie die Organisation außer als er ankam und wie sie mittlerweile aussieht?

00:05:49: Wie nimmst du denn das Unternehmen wahr?

00:05:51: Wo steht man dort?

00:05:52: Was ist so bei allen Dingen, die wir schon als typisch in dem Segment besprochen haben?

00:05:56: Was is dabei der Metro anzufinden, was nicht?

00:05:58: Also ich glaube... Verhältnis zu vielen anderen Kunden oder auch Partnern schon ganz deutlich.

00:06:03: ein Unterschied ist, dass das ganze Thema digital und am Ende auch das Organisationsmodell und auch das Level der Agilität wird schon stark im Top-Down vorgelebt durch Timo & Co.

00:06:13: und sein Team.

00:06:14: Das ist nicht immer so.

00:06:15: Man hat häufig versprengte einzelne gallische Dörfer in Unternehmen die dann versuchen sich entsprechend zu organisieren.

00:06:20: Dann gibt es einen guten Product Owner oder einen guten E-Commerce Leiter oder vielleicht einen smarten CTO und dann noch mal einen Einzweideveloper haben eigentlich über ihr Level hinaus nach oben jegliche Art von Arbeitsmodus, Budgetierung, Tooling etc.

00:06:34: zu transportieren, schreiben dann für jede Viki-Lizenz Business Cases und so.

00:06:39: Das ist hier schon anders, also glaube ich auch deutlich einfacher dann vorzugehen wenn das Top-Down durch die Organisation fließt.

00:06:45: Auch natürlich die Menge an Leuten ja und es geht nicht darum ihr zwei drei vier fünf Leute aufzubauen sondern wenn man sich anschaut die haben gerade gesagt knapp zweieinhalb tausend Leute die dort jetzt umgefasst wurden dass ist auch schon mal eine Ansage.

00:06:56: Ich glaube gibt nicht allzu viele Unternehmen auch große Unternehmen die ein Digital Team oder Digitalisierungsteam dieser Größenordnung haben in Deutschland.

00:07:04: Da fallen wir zumindest nicht all zu viel ein.

00:07:06: so.

00:07:06: und dann natürlich auch die Vision Joron.

00:07:08: jetzt nicht einfach nur, auch das hat Timo gerade schon kurz angesprochen.

00:07:11: Dieses Plattformgeschäft aufzubauen und jetzt nichts zu sagen.

00:07:13: wir wollen uns einfach in Null Komma Null Eins Prozent unseres Umsatzes nicht mehr über Fax sondern über online abzuwickeln.

00:07:18: ich glaube dass es zumindest vom Ambitionslevel.

00:07:20: das ist glaube ich eine super wichtige voraus zur Digitalisierung.

00:07:23: Dass das Ambitions-Level stimmt oder das Angst Level?

00:07:25: Beides gut ja sage ich auch mal Ambition der Angst beides gute Trigger um Dinge zu tun.

00:07:29: Ambition natürlich erstmal per se positiv erbehaftet.

00:07:31: Ich bin Category Leader im Bereich ABC und ich möchte das jetzt auch digital werden und ich sehe meine Fälle davon schwimmen Dinge tun.

00:07:38: Also Ambitionslevel, richtiges Org-Chart sozusagen Top Down Approach und einfach auch die Größenordnung ist glaube ich schon deutlicher Unterschied zu vielen anderen die sich da versuchen aufzustellen.

00:07:47: Und jetzt mal Hand aus Herz was hast du dafür eine Organisation vorgefunden und so angefangen hast?

00:07:50: Ja, das war schon eher klassisch.

00:07:51: Also wie gesagt es war verteilt ein bisschen in unterschiedlichen Funktionsbereichen aber es gab eben klassisch wie man's in einem großen Konzern kennt Abteilungsleiter, Hauptabteilungs-Leiter, Bereichsleiter also die ganze klassische Archie, die man so kennt.

00:08:02: Ich hab allerdings auch schon... Wie Boris gerade gesagt, da ist eine versprengte Unit, die sich mit dem Thema digital beschäftigt hat.

00:08:07: Die waren schon ein bisschen moderner aufgestellt.

00:08:08: Da ist auch das Thema Agil schon seit zwei drei Jahren aktiv gewesen.

00:08:11: Das heißt Agil ist jetzt für die Metro nichts Neuer sondern machen wir schon seit ein paar Jahren.

00:08:15: Aber die Aufgabe ist halt jetzt dafür zu sorgen dass da mehr oder weniger alle mitziehen was nicht für alle Bereiche sind.

00:08:20: Ich glaube, eine große SAP-Implementierung jetzt agil umzusetzen würde relativ wenig Sinn machen.

00:08:24: Deswegen ist es ursachengerecht, muss man halt die jeweilige Methodik einsetzen.

00:08:27: aber ein Großteil der Organisationen sind zwischen agilen mit unterwegs und organisatorisch haben wir inzwischen eine Struktur, die sehr sehr flach ist weil wenn du mal versuchst zweieinhalb tausend Leute über drei Jahre hier eben abzubilden dann ist das schonmal ne Ansage.

00:08:37: und das gelingt uns durch sehr viel Kommunikationes, das gelingt uns durch wirklich flache Hierarchien davon dass wir auch vorleben wie so ein Team mit zu leiten ist.

00:08:45: und der Vergangenheit ist also das Karriere bei der Metro gemacht in dem er einfach fachlich sehr gut war und inzwischen zählen ja noch andere Dinge.

00:08:50: Das heißt Leadership, Kommunikation, strategisches Denken sind alles Themen die vorher nicht so wirklich relevant sind.

00:08:55: wo wir aber sehr großen Wert drauf legen haben einen Strategieframework eingeführt und haben uns wie Mosa steht für Vision, Mission, Objective, Strategies & Actions kann ich also jedem empfehlen mal danach zu suchen.

00:09:05: das sind inzwischen alle unsere Solutions auch alle Organisationseinheiten dennach mit strukturiert also haben sehr viel gemacht ist jetzt nur eins von vielen Beispielen wo man tatsächlich diese Transformation anschieben und es hat neben den organisatorischen Auswirkungen auch kulturelle Auswirkung.

00:09:16: Das

00:09:17: musst du noch mal langsam sagen.

00:09:17: Wie Moser war was?

00:09:19: Vision, Mission, Objectives, Strategies und Actions

00:09:22: Und das müssen wir drunter genau vorstellen.

00:09:23: Also wie hilft dir das weiter?

00:09:24: Das ist so, dass wir quasi jegliche Führungskraft oder auch Teams gezwungen haben dieses Vimosa Framework auszufüllen.

00:09:30: Das heißt jedes Produkt bei uns, jede Organisationseinheit hat dieses Vimosa Framework ausgefüllt.

00:09:35: das heißt ich weiß zu dem Online Shop was die Vision dieses Online Shops ist weil sie Mission dazu sind also die Ziele die dahinter liegen und Strategien also in den nächsten ein zwei Jahre angegangen werden soll.

00:09:45: und Actions sind dann kurzfristige Themen.

00:09:47: d.h.

00:09:47: was in der nächsten sechs Monaten angepasst wird und das Dokument entwickelt sich weiter ist also jeweils ein Einseiter der dann auch dem Unternehmen bekannt ist haben wir sehr viel Kommunikation und das treibt einfach so eine strategische Denke.

00:09:56: Was genau ist immer der Unterschied?

00:09:57: Ich finde es immer schwer auseinanderzuhalten zwischen, zum Beispiel Visionen, Missionen und Strategie – das ist ja irgendwie ein bisschen auch fließender Übergang

00:10:03: oder?

00:10:04: Wir sehen es eher in Zeitschreiben,

00:10:05: d.h.,

00:10:06: so eine Vision ist also sehr langfristig betrachtet.

00:10:08: Also man denkt mal eher so Richtung zehn, zwölf Jahre.

00:10:10: Eine Mission geht eher so richtungen fünf bis acht Jahre und Strategies sind für uns eher so zwei Jahre.

00:10:15: Dazwischen kommen noch die Objectives wo er sagt okay, das ist so die Zielausrichtung.

00:10:19: Führen in der gesamten Unternehmen gerade Objektes an Quesales ein, also OKRs.

00:10:23: da orientieren wir uns sehr stark in diesem Objektesansatz.

00:10:25: Das heißt, wir versuchen Outcome-Getrieben zu arbeiten und nicht Output getrieben.

00:10:28: Ein paar Schlagwortierungen reinschmeißen aber das sorgt dafür dass die Unternehmen im Augenblick ein bisschen anders tickt.

00:10:33: also Vergangenheit war so dass ein IT Projekt Erfolg war wenn es in Time und in Budget abgeliefert wurde.

00:10:38: ob das tatsächlich irgendwas gebracht hat, hat niemand interessiert.

00:10:41: Und jetzt eben durch diese neue Rangehensweise ist halt so dass man sehr stark darauf konzentrieren dass das was sie machen tatsächlich einen Mehrwert liefert.

00:10:46: das heißt wirklich Value at a Service ist bereitstellen und das sorgte einfach für das die IT am Ende des Tages an das Arbeiten auch in der Form eigentlich keine Alteam ist, sondern Produktorganisation.

00:10:54: Wir liefern Produkte.

00:10:55: Da sind wir ja schon mittendrin im ganzen Aufbaubereich.

00:10:58: und wie es quasi messt?

00:10:59: Wenn du eben gerade sagst Outcome vs.

00:11:00: Output kannst du das mal für jemanden spezifizieren, der das irgendwie noch nie sich so auseinander gedacht hat?

00:11:05: Ja, also nehmen wir mal Logistikbereich.

00:11:06: Vielleicht ist es nicht für jeden so greifbar aber habe ich ein schönes Beispiel.

00:11:09: Also einen Output wäre bitte implementiere Feature ABC, also zum Beispiel Multi-Order Picking was ja so ein Fachbegriff ist das also ein Picker der in einem Logistickbereich Produkte aus dem Lager pickt dass also für mehrere Order gleichzeitig anfängt Produkte zu picken.

00:11:22: Das wäre so ein Feature was eigentlich erstmal nicht relevant ist.

00:11:25: Outcome wäre wir steigern die Effektivität oder Effizienz eines Pickers um dreißig Prozent.

00:11:29: Das heißt ob das jetzt über Multi-order Picking passiert oder andere Methodik ist eigentlich erstmal gar nicht gesetzt sondern es geht erst.

00:11:35: was möchte ich als Ziel erreichen?

00:11:36: Messbar.

00:11:36: Und wie es umgesetzt wird, ist nicht mehr die Aufgabe des Stakeholders sondern der Aufgabe der Metronome in dem Falle.

00:11:40: das heißt wir arbeiten Outcome getrieben und sind interessiert.

00:11:43: nur noch das Resultat wie man da hinkommt ist erst mal völlig egal.

00:11:45: Das heißt auch ein sehr experimentierfähigen Ansatz dass also sehr viel Varianten fahren um einfach zu schauen wie wir diesen Zielwert möglichst schnell nach oben treiben.

00:11:52: und wie gesagt messbar wird auch wöchentlich reported von unseren Leuten sehr transparent und das ist eine komplett andere Arbeitsweise als der Vergangenheit wo sie IT quasi für Monate zurückgezogen hat.

00:12:01: dann kann man das Produkt heraus und es hat niemand interessiert.

00:12:04: Super frustrierend, sowohl fürs Business als auch für die IT-Leute.

00:12:06: Aber das war so ein Status quo in der Vergangenheit.

00:12:09: Habe ich das richtig verstanden?

00:12:10: Dass ihr Outcomes und Outputs dann sozusagen trennt voneinander separiert?

00:12:14: oder muss jeder Output immer gleichzeitig eine Outcome-Vision aufzeigen?

00:12:16: Wir betrachten Output in der Form gar nicht mehr.

00:12:18: Das heißt, Output ist das was automatisch passiert aber irgendwo mehr irgendwie dokumentiert oder protokolliert sondern wir protokolieren nur noch quasi die Zielerreichung und das ist schlussendlich dann der Outcom.

00:12:27: Boris, du bist ja erfahren.

00:12:28: Auf so einer Respektive-Scalar von eins bis zehn ist das eher schon im oberen Drittel?

00:12:32: Oder wie verortest du

00:12:32: das?

00:12:33: Das eher schon am oberten Drittel.

00:12:34: Ich glaube es ist super wichtig auch eine ganz wesentliche Beobachtung dass sehr häufig diese versprengten Teams über die ich vorhin gesprochen habe selbst wenn sie maximal es hinbekommen sich sozusagen Agil aufzustellen und vielleicht auch die entscheidenden Stakeholder überzeugen können dann wird's.

00:12:48: am Ende des Tages gibt es ganz häufig diese unsichtbare Decke bei der man dann eben dann doch reinläuft in so klassische Management Reporting Risk Management Frameworks Schaut dann jemanden drüber und entscheidet dann eben nur rein nach Kost-KPI's oder nach ist der Scope erfüllt KPI'S?

00:13:02: Und ihr arbeitet doch so lange daran, was du kostet hast.

00:13:04: Tatsächlich wird das eigentliche Ziel aus dem Auge verloren.

00:13:07: Ich glaube es auch super wichtig weil ein bisschen umgekehrt wird wer eigentlich... Es ist ja auch eine Form von Spezialisierung.

00:13:12: Am Ende des Tages entscheidet eine bestimmte Organisation darüber was die beste Lösung für den Problem ist.

00:13:16: Das Business hat ein Problem zu formulieren und sagen ich bestelle sozusagen eine höhere Produktivität für diesen Picker.

00:13:22: Ja ich bin aber nicht mehr derjenige der zwangsläufig am besten aussagekräftig oder außergefähig ist über die Lösung, über den Lösungsweg und gibt das in dem Fall jetzt von Timo an die Antibitronome ab.

00:13:32: Und die Kollegen haben die Lösungsfindungskompetenz dann an den Tisch zu bringen was glaube ich gerade also zunehmend komplexer werden im Problem.

00:13:39: Das war jetzt gerade ein einzelnes Feature-Beispiel aber es gibt ja auch alles so ein bisschen hoch skaliert wenn man sich überlegt wie komplex Themen wie Logistik oder auch Kundenfacing Themen heutzutage sind.

00:13:49: Ist eigentlich für einen Business Stake oder schwer definierbar wie die Lösung sein sollen?

00:13:53: Er kann formulieren Einfach entlang so klassischer Business KPI's.

00:13:56: Ich möchte Kunden zu Friedenheit steigern, ich möchte Umsatzsteiger nicht, möchte mein Online-Prozent Ansatz steigert und ich möchte vielleicht irgendwie andere Betriebs-, wirtschaftliche oder commerce related KPI steigerten.

00:14:05: aber wie ist eigentlich nicht mehr machbar?

00:14:08: Da sehen wir ganz wenig Business Stakeholder die diese Lösungskompetenz haben.

00:14:11: Das will ich jetzt genauer verstehen.

00:14:12: Wie genau bildet ihr das prozessseitig ab?

00:14:14: Weil du brauchst der Gefühl immer einen, der den Hut aufhat, der das ganze Projekt irgendwie managed kontrolliert Wenn man dann mehrere Stakeholder hat, der eine gibt irgendwie ne Vorgabe an und sagt Ich hätte gern wie er jetzt gerade das Beispiel in dem Picker hatte da mehr Performance, mehr Effektivität, mehr Effizienz, mehr whatever Und jemand anderes macht sich über die Lösung Gedanken.

00:14:29: oder vielleicht noch eine dritte Partei Die in der Umsetzung mit im Begriffen ist.

00:14:32: Dann schieben sie sich auch mal gegenseitig ein Schwarzen Peter zu wo es jetzt gehakt hat.

00:14:35: Es ist ja irgendwie schwer zu steuern!

00:14:36: Wie macht ihr das?

00:14:37: Also, als ich angefangen hatte war die Situation, dass aus mir nicht aus sichtlichen Gründen ein auch mir unbekannte Algorithmus im Hintergrund war wer welches Projekt umsetzt.

00:14:45: Das heißt irgendjemand kannte den Schwager von dem und dann hat man halt dieses Projekt umgesetzt Und da haben wir relativ schnell eingegriffen in der Form das wir einen Portfoli-Management eingeführt haben.

00:14:53: Es war jetzt nicht so was wie SAFE oder wie also eine riesige komplexe Dinge eingeführte sondern es war sehr sehr pragmatisch.

00:14:58: Wir arbeiten bereits Zeitschreiben gesteuert, d.h alle sechs Monate wird eine neue Priorisierung gemacht.

00:15:02: D.h klingt jetzt ein bisschen formal aber es wurden Projektanträge eingereicht die dann einfach priorisiert wurden nach drei Kriterien, nämlich ein Business Score.

00:15:08: Das heißt was bringt es wirklich betriebswirtschaftlich?

00:15:10: Einem Strategy Score und einem IT Score.

00:15:12: D.h.

00:15:12: gab's jeweils Leute die dann auch einen Wert abgegeben haben um schlussendlich auf eine Liste zu kommen in die nach einer Reihenfolge umgesetzt wurde.

00:15:18: Wer macht das ganz kurz dieses Scores für Bewertung?

00:15:20: Dieses Business Score wird aus dem Finance-Controlling Bereich rausgemacht, IT überraschungsfrei aus der IT.

00:15:25: also sprich irgendwelche Architekten sitzen da drauf und bewerten das.

00:15:28: Und strategy score war am Anfang die Strategie.

00:15:29: Abteilungen hat man aber irgendwann zur Chefsache gemacht und zwar wirklich das Board.

00:15:32: das ist endlich diese Achtzig Anträge einmal im Halbjahr durchgegangen sind uns endlich Werte vergeben haben.

00:15:37: Die waren dann getrittelt, aufgeteilt und gab es halt einen Gesamtscore.

00:15:40: Und das war die Reihenfolge der wir aus IT-Sichtarus Dinge abbilden sollten.

00:15:43: Da gab's noch nicht Dependencies zwischen den verschiedenen Projekten so dass auch mal was von dem anderen umgesetzt wurde wo ein bisschen Freizeichen aufkam.

00:15:49: Das führen wir jetzt gerade über weil es halt noch die klassische Projektmenschenmethodik war.

00:15:53: Jetzt eben in einem OK Ansatz ganz tolles Wort kreiert hatte ich mal einen Kreativschub.

00:15:57: Poker wird das jetzt genannt steht für priorisierten Objects in Key Results und dieser Pokeransatz sorgt halt dafür dass jetzt priorisierte Objektives umsetzen Key Results.

00:16:06: Und das ist ein sehr klassischer Prozess, also denjenigen die OKRs nicht kennen.

00:16:10: Das ist also ein Prozess der auch bei Google und LinkedIn etc.

00:16:12: zum Einsatz kommt um einfach Arme Transparenz zu haben und B aber auch einen klaren Fokus zu haben.

00:16:16: D.h.,

00:16:16: die Teams committen sich auch nur zu bestimmten Dingen wo sie auch die Kapazität dazu haben.

00:16:20: Da kommen eben dieses P bei dem Poker dazu dass einfach auch Prioritäten dahinter liegen.

00:16:24: Das heißt kann durchaus sein, dass da Sechzig-Siebzig Outcams eingefordert werden wir halt nur drei C-Fürze davon umsetzen können weil wir einfach die Kapizität dazu nicht haben.

00:16:31: Ich würde gerade sagen wenn ihr da achtzig Anträge habt d.h.

00:16:33: man muss ja wahrscheinlich ein Stück weit parallelisieren, manche Dinge und ganz viele Sachen bleiben irgendwie auf der Strecke.

00:16:38: Wie fängt man so was ab?

00:16:39: Da hilft uns natürlich das erst mal vom Bord auch die Unterstützung da ist.

00:16:41: Das heißt es ist schon so dass wir regelmäßig auch Stakeholdern sagen, das wollen wir in den nächsten halben Jahren nicht anfassen.

00:16:46: Und das sorgt klar für ein bisschen Unmut.

00:16:48: aber da hilft einfach das auch von wo es angesprochen so ein bisschen Top-Down-Ansatz.

00:16:51: Das heisst wenn ich eine klare Priorität aus diesem Prozess aus habe dann fängt auch keiner's Motzen an, auch wenn natürlich vielleicht ein Land mal eine andere Priorität auf dem Thema sieht als das Bord das sieht.

00:17:00: Aber am Ende sind wir eine Gruppe und müssen halt dafür sorgen, dass das mit Gruppeninteresse möglichst sinnvoll umgesetzt wird.

00:17:04: Okay, ich meine wenn man drei Entitäten hat die quasi drei unterschiedliche Scores vergibt dann hat man ja auch irgendwie eine sozusagen eine Herleitung.

00:17:10: Verstehe.

00:17:10: Es ist ja am Ende auch immer eine Opportunitätsentscheidung, ich glaube das ist super wichtig.

00:17:13: Wenn man halbwegs ein Business im Griff hat dann gibt es, glaube ich, egal ob ich so sein Commerce-Business bin.

00:17:17: wir hatten jetzt letzte Woche bei uns in internes Meeting mit unserem Product und Technologie Team.

00:17:21: Das ist immer am Ende eine Frage von was lässt du liegen?

00:17:23: Wenn ich mir den Backlog anschaue, den unsere intern eigenen R&D Teams generieren Dann übersteigt er unsere Capacity.

00:17:29: wenn ich mich dazu nochmal zuhört sich dem Backlog angucke von den Product teams Was würde sie gern bauen?

00:17:33: Übersteckt dieser Backlog die Capacity!

00:17:35: Wenn ich mehr anguckel mich was bestellen sozusagen Kunden an Dingen oder an Features Und Partner bei uns ... steigt dieser Backlog die Capacity.

00:17:41: Also jeder einzelne für sich, ja?

00:17:42: So und wenn du die drei dann zusammenfühlst... ...und da hast du noch mal paar Ideen,... ...dann hast du ein paar strategische Dinge oder hast du auch ein bisschen Support.

00:17:47: Dann ist das am Ende eine Prioritätsfrage.

00:17:49: Du kannst quasi nicht, du musst das entsprechend aussteuern,... ...du musst dir wirklich überlegen in welche Gewichtung tust du das.

00:17:54: Und ich glaube, dass es auch ein super wichtiges Merkmal zu dieses, also wir nennen das relativ simpel bei uns,... ...zu diese Let It Go Mentalität.

00:18:01: Das klingt leichter als es ist aber man muss in dieses Meeting kommen... ... einklar sein, dass irgendwo die Linie gezogen wird.

00:18:08: Und umso besser ich das strategisch oder wirtschaftlich und an welchem Parameter auch immer für mich prioritisieren kann... ...umso besser ist es.

00:18:14: Und dieses Verständnis ist bei weitem aufwenden so leicht klingt nicht in allen Chefetagen so.

00:18:18: Also ich habe jetzt keinen statistischen Wert aber so gefühlt wirklich ... ... achtzig, neunzig Prozent der Gespräche.

00:18:23: Wenn du mit den Fachteams sprichst und dir dann hinterher projekte intern pitchen,... ...dann ist das was sozusagen das Management-Eigentümer ja die Geschäftsführer einfordern... ...schon von vornherein nicht realistisch weil das entweder die Kapazität oder die gegebene... oder das von Ihnen selbst bereitgestellte Budget eigentlich schon sprengt.

00:18:37: Und wenn du dann noch so ein paar technische Risiken nochmal drauf hängst, dann auf solche Projekte ist das deutlich zu viel.

00:18:43: Jetzt ist ja spannend noch zu verstehen, du hast gesagt, zwei tausend fünfhundert Mitarbeiter an acht Standorten.

00:18:47: Wie managt man das von der Struktur her?

00:18:49: Also es ist ja ein Riesenbrett was man da eigentlich für.

00:18:52: Wie habt ihr die Hierarchien gebaut und wie habt ihr diese Kommunikationsprozesse etabliert?

00:18:55: Wie muss ich mir das vorstellen?

00:18:56: Vielleicht

00:18:56: mit Kommunikation anfangen.

00:18:57: Wir machen wahnsinnig viel Kommunikaton.

00:19:00: Das heißt wir haben so alle sechs Wochen so einen sogenannten Town-On Meeting wo dann wirklich groß auf der Bühne vor ein paar Hunde Mitarbeiter und dann Video gebroitcastet in die Welt hinaus.

00:19:08: Die zweitausende Mitarbeiter erreichen eine sehr interaktive Session.

00:19:12: einreichen, die wird dann live on stage.

00:19:14: was wenn wir ein bisschen abenteuerbar ist weil du nicht weißt was vorherkommt.

00:19:16: Einfach dann auch mit beantworten ich selber schreibe alle zwei drei wochen internen block und eben um lauptsächlich sechs sieben oder leute folgen.

00:19:22: Wo ich dann auch solche Themen wie Product Management aber auch mal kritische Themen wie wir mit Home Office Regelungen umgehen tatsächlich ansprechen.

00:19:28: also sehr breit gestreut.

00:19:29: Wir haben ja sogenannte Solution Expo zweimal im Jahr das heißt es so einen Marktplatz wirklich mit Ständen in einer unserer großen Hallen wo also auch hier beim Corporate Volk quasi gezeigt wird was alles gerade bauen das sitzen als auch denn die Leute da die Produkte erklingen.

00:19:42: und das sorgt inzwischen sogar so für Anklang, dass der Leute aus der Welt anreisen um schlussendlich hier in Düsseldorf im Headquarter sich dieses Solution-Expo anzuschauen.

00:19:49: Also wahnsinnig viel Kommunikation ist die Lösung.

00:19:51: Hier in Achinen wie gesagt sind wir ziemlich radikal rangegangen haben es jetzt auf drei Hierarchien beschränkt.

00:19:55: auch sind so von den klassischen Titeln wie Hauptabteilungsleiter unser abgegangenes heißt auch jetzt metro spezifische Titelige Formen gibt also sogenannte Domain Owner Nils hast du vorher angesprochen ist einer davon.

00:20:04: es gibt Unit Owner und das war's.

00:20:06: Das sind die zwei Hierarchiebenen und dann eben noch die Geschätzungen obendrauf und das sind die Strukturen die wird gebildet haben, dass wir in Kommunikation und Struktur ist ein Thema aber auch klare Prozessvorgaben.

00:20:14: Wie bewertest du das?

00:20:15: Ich glaube, jeder Kampel muss für sich ein Modell finden.

00:20:18: Ob das jetzt das Modell ist oder andere Organisationsmodelle hängt immer super stark davon ab was man für eine Firma ist.

00:20:23: Wenn ich mal ein bisschen schaue wie es bei uns organisiert ist, ist das ähnlich.

00:20:26: Ersteunlicherweise nicht ganz so flach.

00:20:28: Ich glaube wir haben auch, dass wir kleiner sind und zehnmal kleiner mehr Levels ist aber den Business selber überlassen.

00:20:34: Wenn das gelingt und wenn die Kommunikation trotzdem funktioniert... ...und wenn sich auch jeder fachlich und also wenn jeder einen sauberen Karrierefahrt hat.

00:20:41: Das ist glaube ich immer ein super wichtiges Learning Team hat vorhin gesagt.

00:20:44: und das bei vielen Firmen ja so, dass wirklich nur das Thema Fachkompetenz entscheidet.

00:20:48: Es gibt noch einen zweiten Parameter ganz häufig gerade bei großen Firmen was da ist, ist Headcount.

00:20:52: Da gibt es Leute die sich einfach nur über Headcount definieren, die rumlaufen und glauben nur weil sie viele Leute haben, die an sie reporten sind sie wichtig oder wichtiger, was natürlich ein kompletter Käse ist.

00:21:01: also der wird sozusagen der individuelle Leverage komplett rausgenommen.

00:21:04: Also wir haben eine Sache, die glaube ich dem sehr ähnlich ist.

00:21:06: Bei uns sind sozusagen die Titel, die vergeben werden hängen nicht an Zwangsläufchen einer Fachlichkeit.

00:21:10: Ich kann einen Title haben, also ich kann jetzt unsere Officemanager nehmen, die einen ähnlichen Titel hat.

00:21:16: Die vielleicht jemand der zuständig ist für ein Product Management also damit immer der individuelle Leverage auf die Organisation abgebildet.

00:21:21: Also ich kann den hohen Leverages haben trotz meiner Position.

00:21:23: es ist nicht zwangsläufig bei uns vorgegeben dass nur weil ich ein Entwickler bin ich zum Beispiel weniger verdiene als mein Team Lead oder mein Teamlead weniger verdient als der Architekt.

00:21:30: Auch die Geheizgefüge hängen sozusagen nicht mehr an dieser Leiter sondern immer noch persönlich leverage.

00:21:35: wenn ich zum beispiel einen super unigen Skill habe und der schwierig ist im Markt zu bekommen dann ist das absolut fein ganz hohe Leverage hat, weil ich den wichtigsten... Produktteil arbeiten, dann ist es bei uns zum Beispiel so dass das absolut mehr Leverage einem gibt und ich dann in meinem Titel auf dem ähnlichen zum Beispiel Director Level sein kann wie jemand anderes.

00:21:52: Ich könnte also auch... In unserem Beispiel könnt auch unsere Office Managerin eine Direktor-Titel tragen wenn wir der Meinung wären, dass sie einen hohen Leveraged auf die Konzentration halten, wenn sie fehlt und hier die Prozesse alle nicht mehr laufen und das irgendwie total katastrophal für uns wäre.

00:22:03: Also das ist die Logie dahinter, dass man's halt entkoppelt von nur Fachlichkeit oder nur Headcount oder nur von so vorgeschriebenen Karriereleitern erst immer der über mir ist automatisch wichtiger ist und mehr verdienen muss wird auch trianguliert über verschiedene Parameter, wird triangulierter über Skills.

00:22:18: Also was ist das für ein Skill?

00:22:19: Wie rar es ist oder wie schwierig es ist und wie sehr wird es uns das wehtun wenn dieses Skill nicht mehr in der Organisation wäre.

00:22:25: Social ist ganz wichtiger Parameter.

00:22:26: also wir bewerten ganz stark durch so Three Sixty Reviews ja wie hoch sozusagen der individuelle Score.

00:22:31: du kannst halt Leute haben die toxisch sind aber brillant in dem was sie machen.

00:22:34: Ja da sind dann Leute die ganz schnell zur Tür heraus begleitet werden bei uns in unserer Organisation.

00:22:38: Es ist aber bei weitem nicht so.

00:22:38: es gibt Leute die in Cells Organisation zum Beispiel ganz häufig oder auch im Engineering dann auch behalten werden weil sehr gut sind bei uns.

00:22:44: Wir haben für uns festgestellt, dass eben toxische Leute andere Leute runterziehen die Motivation runter ziehen und dann kannst du noch so brillant sein.

00:22:50: das ist halt einfach eine Eigenschaft, die da nicht passt.

00:22:52: also Fachlichkeit also Leverage Social Skills und dann kommen natürlich so die klassischen Dinge nochmal dazu wie viel Verantwortung trage ich habe ich Responsibility über andere?

00:23:00: kann ich Guidance geben.

00:23:01: bei dem Responsibility Thema zum Beispiel wird ganz hoch gewichtet Ist mein Leveraged stark genug dadurch, dass sich Leute entwickeln können?

00:23:06: ja wir haben z.B.

00:23:07: verschiedene Profile.

00:23:08: es gibt Leute die sehr sehr gut als Individual Contributor Manager, wo du sagst hey der Joel.

00:23:14: Der ist gut darin diese drei Leute zu melden schon gut im Fall also gleich effizient aber er ist nicht gut darinnen diese drei leute weiterzuentwickeln.

00:23:20: so und das bewerten wir zum Beispiel für uns intern sagen hey die leute die andere leveraging und fördern können kriegen halt einen höheren score.

00:23:27: Gibt ihr dieses bekannte Beispiel von dem Steve Jobs, so A-Player Hire A Player B Player Hire C Player C Player Hhire D Player?

00:23:33: Und da glauben wir uns euch sehr stark daran.

00:23:35: Dass wenn du eben Leute reinholtst die Beplayer sind also die einen net negativen Score haben oder Leverage auf die Leute unter ihnen dann sind das genau die Leute die immer ihre Leute künstlich urne informiert halten, künstig dumm halten, fern von Entscheidungen Dinge nicht erklären sie nicht fördern weil sie einfach immer befürchten dass derjenige schlauer besser wird ja deine eine Position einnimmt.

00:23:52: und wir versuchen für uns genau das eben daraus zu filtern durch dieses Modell dass wir eigentlich immer so ein A-Play-Environment aufrechterhalten.

00:24:00: Timo, wie lange würdest du sagen, dauert das denn eine Organisation so umzustrukturieren?

00:24:04: Wie du es jetzt gesagt hattest.

00:24:05: also wir hatten irgendwie einen Vimosa Wir hatten irgendwie Out-Camers neue Richtungen, ihr habt irgendwie Poker Ihr habt drei Ebenen in Hierarchie über zweieinhalb Tausend Leute.

00:24:12: Das ist ja alles Change Management!

00:24:13: Wie lange muss ich mich mehr verschreiben um so ne Prozesse aufzusetzen?

00:24:17: Also wir machen das jetzt seit zwei Jahren, sind aber noch lange nicht angekommen wie ich mir das vorstelle.

00:24:21: Das heißt da ist eigentlich noch mitten drin, wie lang es noch dauern wird kann ich ehrlich sagen.

00:24:24: Hängt natürlich auch ein bisschen von der Ausgangssituation ab.

00:24:26: wenn du jetzt ein Unternehmen wie die Metro die fünfzig-sechti Jahre im Markt ist wo du auch Mitarbeiter hast die seit zwanzig dreißig jahren Unternehmen sind wurde auch naturgemäß weil der Mensch an sich ist halt einfach ein Gewohnheitstier Verwendungsbereitschaft eher geringe ist dann ist es einfach ein längerer Prozess.

00:24:39: Wenn du jetzt glaube ich einen Unternehmen umbauen möchtest dass irgendwie fünf Jahre im Markt ist und da eine andere Kultur einführen möchtes Dann kann ich mir dieses relativ schnell vorstellen.

00:24:46: zwei Jahren schon relativ viel passiert, also auch gerade die von Bose angesprochenen Themen betreffen uns natürlich auch.

00:24:51: Wir sind sehr radikal reingegangen.

00:24:52: beispielsweise gibt es bei uns keinen individuellen Bonus mehr komplett gekillt.

00:24:56: wir haben aber auch zum Beispiel Titel abgeschafft das heißt gibt kein junior senior etc.

00:24:59: mehr.

00:24:59: also von daher sehr aggressiver und bestimmte HR-Themen rangegangen.

00:25:03: jetzt bestellt uns gerade intensives Thema Performance Management was echt ein dickes Brett ist also super schwer zu lösen.

00:25:08: wir sind im Thema Employee Engagement radikal rangegangen das heißt wir führen nicht wie früher einmal im Jahr eine Mitarbeiter Umfrage durch sondern wir führen die einmal im Monat durch.

00:25:16: im Monat bekommt alle Mitarbeiter von uns einen kurzen Fragebogen zugeschickt, komplett Tool gestützt und daraus messen wir dann wieder um vierzehn KPIs um sicherzustellen dass auch da die Führungskraft ein guten Job macht.

00:25:25: Wie gesagt nicht bonusrelevant ist weil wir keinen Boni haben aber ich kann sehr genau sagen an welchem Standort sich welche Mitarbeitergruppe wie gerade fühlt wo der die Füllungskrafter einen guten Job machen und wohin nicht.

00:25:34: das heißt auch sehr viel Kommunikation über so nen Tool weil als Mitarbeiter kann ich dann auch nicht nur den Wert abgeben auf die Umfrage sondern auch in Kommentar.

00:25:40: Der kommt anonym bei der Füllungskraft an und die Fühlungskraft hat eine Möglichkeit nicht anonym wieder zu antworten sodass also auch über weil man sehr viel Kommunikation stattfindet.

00:25:47: Also von daher sehr viel Tooling angeführt, sehr viele Prozesse eingeführt aber wir sind noch nicht da wo ich mir das vorstelle.

00:25:53: Viel incentiviert ihr wenn ihr keine Boni mehr habt?

00:25:55: Über Purpose!

00:25:56: Das heißt, unsere Leute sollen... Also erst mal geht's drum.

00:25:58: Ich glaube nicht dass... Nehmen wir mal einen Entwickler.

00:26:00: ein Entwickler darüber motiviert ist wenn er am Ende des Jahres nochmal zweitausend Euro mehr Bonus bekommt.

00:26:04: das glaube ich nicht dass es funktioniert.

00:26:05: deswegen wird er unter dem Jahr nicht schneller programmieren oder kreativer sein oder sonst was sondern er muss sich mit der Aufgabe identifizieren.

00:26:11: und deswegen glaube ich dass dieses Purpose-Thema viel wichtiger ist als irgendwelche Boni auszuschütten.

00:26:14: Und auch so ein Jahres-Endgespräch wo du dann versuchst krampfhaft den Mitarbeiter nochmal Feedback zu geben Was übers Jahr hinweg gut oder schlecht lief meistens heißt fällt da eh nichts mehr an wenn du in so eine Meeting drin bist.

00:26:23: Deswegen auch Feedback Kultur einigartigen Feedback-Ding eingeführt.

00:26:27: Ich selbst bin relativ schlecht leider im Feedback geben, sodass ich für mich auch so eine Strichliste führe, dass ich versuche einmal die Woche irgendwelche Mitarbeiter zur Seite zu nehmen und kurz Feedback zu geben mit der Regel sieben von zehn Feedbacks sollten positiv sein.

00:26:37: also Feedback heißt nicht immer nur einen Mitarbeiter mal zusammenfalten sondern im Gegenteil ja positives Feedback gegeben und diesen Mechanismen arbeiten wir grundsätzlich und die eben angesprochenen Maßnahmen sorgen einfach dafür.

00:26:47: das ist so ne setzgroße international Organisation wie wir so langsam aber sicher dreht.

00:26:51: also ich bekomme gerade zum Beispiel auf die Blogs die ich schreibe jetzt gerade Homeoffice-Regelung, wo wir super frei umgehen.

00:26:57: Das heißt bei uns ist wirklich keinerlei Begrenzung was Homeoffices angeht und da könnte man erst mal sagen okay jetzt bleiben quasi alle zu Hause.

00:27:03: Realität ist dass damit sehr ernst umgegangen wird.

00:27:05: nicht deshalb trotz geht es ein paar schwarze Schafe die das vielleicht einmal negativ mit ausnutzen und dann greift die Organisation ein.

00:27:10: Das heisst ich habe das ja in so einem Blog angesprochen und dann krieg ich halt dreißig vierzehn Kommentare und sehe auch dass die Teams selbst regulierende mit umgehen.

00:27:16: das heißt wenn an einem freitag nachmittag einer telefonisch nicht erreicht beißen wahrscheinlich ihr gerade beim Rasenmäß oder sonst was macht denn?

00:27:22: reagiert das Team halt regulatorisch top-down nicht in den Griff, das musst du tatsächlich hier an die Mitarbeiter delegieren und da arbeiten wir dran.

00:27:30: Ja ich habe auch die Tage irgendwie gelesen, dass ja damals Mürzemeier es abgeschaffen hat bei Yahoo!

00:27:34: Und immer nur danach ging so nach wie oft hat man sich eingelockt?

00:27:37: Dass das eine total dämliche Metrik ist für Performance.

00:27:39: Wo du sagst tools was benutzt ihr denn für technische Werkzeuge um euch zu steuern?

00:27:43: welche Lösungen setzt ihr ein?

00:27:45: Man sieht nicht, ob die Frage richtig verstehe.

00:27:46: Aber wir ... Sagen

00:27:47: wir mal Software zum Beispiel?

00:27:48: Also so ein Fissmann z.B.

00:27:49: sagt sie machen ganz viel über Asana beispielsweise oder du hast eben von einer Art Engagement und Mitarbeiter zufriedenheit software wie was angedeutet.

00:27:56: vielleicht kannst ja so ein paar man nennen.

00:27:58: also wir setzen für Employeeengagement also diese vierwöchentliche Umfragen im Tool namens Picon ein Das Intensiv ohne Werbung waren zu wollen.

00:28:05: Meine folgende Firma hat eine Office-Vibe im Einsatz, auch gut.

00:28:07: Picon für uns besser weil europäische Firmen sitzen in Kopenhagen mit mehreren Sprachen verfügbar und deswegen dort eingesetzt.

00:28:13: Ansonsten setzen wir Classics Jira als Haupttool ein, ansonsten sind wir gar nicht so wahnsinnig toolgestützt.

00:28:18: also das läuft relativ frei.

00:28:20: aber das sind so mit die wesentlichen Tools die wir noch einsetzen.

00:28:22: klar den Konflikten um Dokumentation zu machen aber dass jetzt irgendeine Riesenbatterie an Tools einsetzen.

00:28:28: An sonsten haben wir die klassischen HR-Tools im Einsatz selbst gebautes mit nutzen und ansonsten denken wir gerade drüber nach, die HR Suite nochmal komplett neu aufzusetzen.

00:28:36: Das heißt da könnte dann sowas wie SuccessFactors oder Workday also die großen modernen Tools zum Einsatz kommen.

00:28:41: aber das sind im Wesentlichen die Tools die wir verwenden.

00:28:44: Was hat das für ein Impact-Boris?

00:28:45: Magst du dass irgendwie?

00:28:46: so haben solche technischen Tools großen Einfluss auf die Arbeitsweise, sodass es eher eine Faktor

00:28:50: ist Ich habe schon einen Einfluss auf die Arbeitsweise.

00:28:52: Ich glaube, am Ende des Tages sind die Tools zur Bewertung superrelevant und das ist auch eine ganz große Best Practice so was zu haben.

00:28:58: Das ändert auch sehr viel Kultur weil in den allermeisten Firmen – also das Tool ist gar nicht so entscheidend – bei den allerm meisten Firmen wird ja damit das erste Mal quasi bottom-up bewertet.

00:29:07: Klingt jetzt leichter als es ist.

00:29:09: Es ist komplett unüblich bei den Allermeisten gerade großen Unternehmen dass Mitarbeiter den Chef bewerben.

00:29:13: Der Chef gibt Feedback, deinen Vorgesetzter gibt dir Feedback und du gibst dein untergebenen Feedback

00:29:18: usw.,

00:29:19: weiter die Karriere Leider runter.

00:29:20: Ja, aber das wirklich top-down... Sorry!

00:29:23: Das bottom up ist eine Bewertung gibt mit Kommentaren.

00:29:25: Dass es irgendeine Form von Pulsfühlen oder Temperaturmessungen gibt in regelmäßigen Abständen ist auch ähnlich wie du ja auch bei dem LPS Scoring dass auch über die Zeit verfolgen kannst und schauen kannst.

00:29:34: hey so dem Jail haben wir jetzt diese Position gebracht und wie entwickelt sich das Team?

00:29:39: Wie entwickelt er sich selber als Vorgesetzter?

00:29:41: was sind denn dann noch was hinter dem?

00:29:42: Das ist glaube ich ein super wichtiges Werkzeug.

00:29:44: Das würde uns an anderen Bereichen der Gesellschaft gut tun.

00:29:49: eingeschult werden.

00:29:49: Ich frag mich, warum gibt es das in den Schulen immer noch nicht?

00:29:51: Warum gibt es niemanden der dir ein Lehrer bewährte wenn ich an meine Schulter zurückdenke?

00:29:55: Da würde ganz viele durch so einen Raster fallen.

00:29:57: ja weil sie einfach über den konstanten Zeitraum hinweg also durch verschiedene Klassen und verschiedene Jahrgangsstufen einfach schlecht bewertet werden würden für ihre pädagogischen Eigenschaften und eigentlich nicht in diesem Beruf arbeiten dürften und sicherlich auch in anderen Bereichen.

00:30:09: von daher sowas glaube ich super relevante am Ende wie man seine Tast organisiert dass ist glaube ich erst mal relativ wenig relevant.

00:30:14: da muss man erstmal auch auf ein Level der Sophistication kommen zwischen den Tools für sich herausarbeiten kann.

00:30:20: Jetzt können wir uns immer rüberrobben zu einem Thema, was wir dauerhaft begleitet, Agilität.

00:30:26: Du bist ja immer ein Verfechter von Trial and Error als ultimative Methode, also richtig so ein bisschen Best Practice.

00:30:31: Warum ist das so?

00:30:33: Und welche Rolle spielt da vielleicht auch Technologie?

00:30:35: Also wie bild ich das in so einer Organisation ab?

00:30:37: Warum ist Trial an Error irgendwie etwas für Agilitätssozentrales?

00:30:40: Relativ simpel, man muss dann so ein bisschen runterbauen von dem Oberbegriff Kundenzentrierung glaube ich.

00:30:44: Das haben jetzt mittlerweile alle verstanden das in einer kundenzentrischen Zeit, in der ich eben nicht von unten nach oben denke sondern vom Kunden rückwärten mir überlege was macht denn Sinn?

00:30:52: Nicht diese klassische Assetverwertungssicht... Ich habe doch hier meine Läden oder meine Märkte und meine Lieferflotte.

00:30:57: wie kann ich die noch einsetzen sodass es einen digitalen Charakter bekommt?

00:31:00: Sondern einfach was macht den Sinn für den Kunde?

00:31:03: Das ist ja eine Möglichkeit direkt auch neue digitale Modelle zu bauen und da ist auch das OKR Thema ein gutes weil das erstmal Sinn fragt, nach dem Ziel fragt und nicht sofort irgendein Tool vorgibt.

00:31:12: So wenn ich akzeptiere dass wir in einer kundenzentrischen Zeit leben dann akzeptier' ich auch das.

00:31:16: der Kunde und da sind wir am Ende ja wie alle auch relativ flüchtig ist und relativ springend in seinen Bedürfnissen und zwar über alle Bereiche hinweg.

00:31:23: welchen Service bevorzugehen, über welche Kommunikationskanäle möchte ich sprechen?

00:31:27: Welches Device nutze ich für welchen Teil meiner Customer Journey?

00:31:30: heute finde ich das iPhone super morgen finde ich es endreute Telefon toll!

00:31:33: Heute ist Sprach und der Sprach ist ja noch doof und kann nur nicht genug.

00:31:36: aber zwei Updates später genug, um den Wecker zu stellen und nach dem Wetter zu fragen.

00:31:41: Und noch zwei Updates später kann ich auf einmal meine Rasierklingen und Watapads bestellen.

00:31:45: Also Technologie, Kundbedürfnisse und andere Dinge, Wettbewerb verändern sich sehr schnell heutzutage in der digitalen Welt.

00:31:51: Das bringt mich in eine doofe Situation weil das einfach vom Zyklus her auf einmal entcoppelt ist von dem was man eben normalerweise an IT-Umsetzungsgeschwindigkeit vorher gewohnt ist natürlich insbesondere durch in der EAP-Welde oder Timo schon recht.

00:32:03: Da muss man auch scharf unterscheiden Agilität, trial and error und

00:32:06: Co.,

00:32:06: wo brauche das?

00:32:08: in meiner Backend-Welt, in meiner ERP-Welfel?

00:32:10: vermutlich nein.

00:32:10: Es gibt einen guten Grund warum es Standardsysteme gibt und ein guter Grund warum's Standardprozesse gibt die gerade zum Beispiel in der Finanzbuchhaltung ja die Regeln Gesetzen und anderen regulatorischen Auflagen feuern.

00:32:20: da brauche ich keine zehn Diplomins pro Tag zu machen.

00:32:22: Da brauche auch kein MVP ausrollen.

00:32:23: Das funktioniert einfach nicht gut so.

00:32:25: da bin ich sehr gut beraten mich nah an diesem Standort zu orientieren by the way auch in guter Link Richtung die der ganzen gescheiterten SAP Projekte wo hunderte von Millionen Euros versenkt werden war schon für mich per Definition häufig keinen Sinn ergibt wenn ich eine Standardapplikation kaufe und dann hat jemand wieder neunzigtausend Mann Tage, neunzigtausenden Mann, also die Zahlen mal überlegen.

00:32:43: Ja sozusagen an Customizing auf sein SAP-System gestülpt das passt konzeptionell nicht.

00:32:48: Aber in dem Teil wo man sich schnell ändern muss oder wenn man sich sozusagen den Markt schnell anpassen muss da muss ich flexibel darauf reagieren dass es keine Frage von, ob Timo nicht das cool finden?

00:32:56: Oder jemand anders sondern... Ich habe halt keine andere Wahl.

00:32:57: ja mir hilft PowerPoint nicht, mir hilft nicht zwölf Monate lang warten.

00:33:01: kann mir Kinseh nicht sagen wie mein Kunde in vierundzwanzig Monaten wird kaufen wollen und welches Device Apple rausbringt wie schnell sich irgendwie ein Sprachassistent entwickeln und abkunden per WhatsApp-Customer Support machen wollen.

00:33:11: Und ich muss mir das

00:33:12: erschließen.".

00:33:12: Und dieses Erschliessen ist am Ende einfach eine ganz klassische Portfoliosstrategie, genauso wie ich einen Aktieninvestiere oder genau so wie ich als Pharmaunternehmen auch nicht nur ein Medikament zehn Jahre Entwickler sondern verschiedene Pferde im Rennen habe überlege ich mich sehr Hypothesen getrieben und dafür kommen dann diese ganzen Themen GdT, MVP alle zusammen.

00:33:27: Ich überlege mir was möchte ich beweisen?

00:33:29: Was meine Business-Hypothese?

00:33:30: Was der kleinste mögliche Versuch das zu tun?

00:33:32: Was ist die Metrik dahinter, die mir hinterher idealerweise Aussage gibt ob eine Erstexperiment erfolgreich war oder nicht.

00:33:37: Und dann ergibt sich quasi als Summe daraus dieses Freien Arrow-Thema, dass ich daneben die besagten zehn Versuche mache.

00:33:43: Also es wird häufig verwechselt auch in den Gesprächen und da habe ich das Gefühl, dass häufig Leute unter AGDT, MVP glauben, dass dadurch jetzt irgendwie etwas günstiger wird.

00:33:51: zum Beispiel ja?

00:33:51: Das ist gar nicht der Fall!

00:33:52: Das ist garnicht das Ziel!

00:33:53: Es ist mehr so eine ROI Optimierung.

00:33:55: Ich versuche einfach statt einer großen Wette in zwei Jahren, zwanzig kleine Wetten im selben Zeitraum zu machen.

00:33:59: Ich gebe dadurch nicht weniger Geld aus, ich habe nicht weniger Ressourcen, die ich darauf allokiere.

00:34:03: Sondern wirklich eine ganz klassische Portfoliosstrategie.

00:34:05: Wohl wissen das sich eben nicht in Zukunft voraus sagen kann, dass ich eigentlich gegen zehn sich drehende Räder performe.

00:34:10: Wenn es in einer statischen Welt oder einer Welt, in der ich vierundzwanzig sechs, dreißig, achtenvierzig Monate Zeit hätte, das Ausgedachte zu implementieren und dann den Erfolg zu messen, bräuchte das nicht!

00:34:18: Die Welt ist aber nicht so.

00:34:19: Und die Welt ist deutlich schneller und deutlich.

00:34:20: kurz, Lebiger und Inspirator in der Technologie rotiert sich das einfach schneller.

00:34:24: Deswegen Try and Error als einzig mögliche Best Practice, die mir die Chance... Das ist auch keine Erfolgsgarantie, die mich die Chance gibt am Ende des Tages die zwei drei vier Konzepte Ideen, Features, Produkte zu finden, die wirklich darauf einzahlen.

00:34:37: Der Florian Heinemann hier von Project Day hat das glaube ich einem anderen Podcast auch mal ganz gut gesagt.

00:34:41: Viele Unternehmen starten unter den denkbar schlechtesten Voraussetzungen, was du Digitalisierung angeht.

00:34:47: Sie sind nichts... in der Digital-Hauptstadt, was auch immer die ist.

00:34:50: Sie sitzen nicht auf Geld, das sie komplett frei allokieren können, sondern müssen sich das verdienen und ihren Eigentümern shareholen und erklären.

00:34:56: Sie haben keinen Zugang zu unendlich digitalem Talent, sie haben vielleicht nicht die richtigen Tools Methodiken.

00:35:01: Und dass gerade diese Unternehmen dann trotzdem der Meinung sind, ich mach jetzt mal hier ein Sechsunddreißig Monatsprojekt und ich plimitiere jetzt hier einmal eine responsive Website oder einen Shop... Also ich wette auf eine einzige Sache da schon sehr schwer nachzuvollziehen.

00:35:12: Wohl wissen, dass gerade diejenigen, die sie kopieren oder diejenigen denen die Marktanteile wecken die Embersons und Zalando an dieser Welt es genau umgekehrt machen.

00:35:20: Ich habe letztes kurz eine Dote dazu, ich erinnere mich gut hier gut vernetz auch mit dem Zalandeteam in den Anfangszeiten von Spryker.

00:35:25: Wir haben viele Kundengespräche und die Leute haben dann auf das Zalandro geschaut und zu dem Zeitpunkt ganz, ganz viele mobile Strategien, die haben wir responsiv gemacht.

00:35:32: Die haben angefangen mit Single-Page-Applications, sie haben native Apps.

00:35:35: und da haben die Leute immer gesagt ja bei zalando sind so schnell gewachsen, da ist alles außer Kontrolle geraten.

00:35:39: Da hat keiner mehr die Überblick, die machen drei oder vier Sachen gleichzeitig.

00:35:42: Da ist überhaupt gar nichts aus der Kontrolle

00:35:43: gerade.

00:35:44: Ja, die mache das ganz bewusst so... Wir testen die Dinge und am Ende wird halt das gewinnen, was einfach die beste Performance bringt.

00:35:50: Oder man wird herausfinden wo ich an welchem Touchpoint was tue.

00:35:53: Das ist meiner Kastelmaschine aber mir ist jetzt kein anderer besserer Weg bekannt.

00:35:58: Hartes Ding, wie macht man so was?

00:36:00: Viele Deployments MVP Geschichten um Agilität zu steuern.

00:36:03: Das musst du jetzt auf eine zweitausendfünfhundertmalen Organisation an acht Standorten hemmern wo der Vorstand erstmal oder die sozusagen das Board achtzig so ne Anträge dann irgendwie alle sechs Monate durchdüngeln muss.

00:36:13: Wie kriegt man das hin?

00:36:14: Es

00:36:14: ist mal sind zwei tausend fünfhundert Männer und Frauen bei uns die da arbeiten Ganz wichtig, weil das Thema bei uns in der Organisation einfach wichtig ist.

00:36:22: Wie kriegt man es hin?

00:36:22: Es sind eh nicht alle die sich damit beschäftigen.

00:36:25: aber wir haben natürlich die Thematik dass wir sauber balancieren müssen zwischen großen strategischen Initiativen wo ich auch sage, dass wir jetzt ein Omnichannel-Unternehmen wollen werden.

00:36:34: Das ist natürlich ganz klar.

00:36:35: aber es ist schon so das wir versuchen jetzt diese agilen Prozesse von der Basis aus einzuführen.

00:36:39: Das heißt erst mal verstanden wird okay was ist denn Scrum?

00:36:41: Also sehr methodisch oder Ansatz.

00:36:43: Und das ist durch eine Organisation und ich glaube die Organisation hat verstanden wie so eine Methodik an sich funktioniert.

00:36:47: viel schwieriger ist bei dem agilten Thema einfach Mindset.

00:36:50: Das heisst auf einmal Outcome getrieben arbeite, dass sie sehr konzentriert arbeitet, dass ihr Experimente fahrt wie Sproes eben gesagt habt.

00:36:56: Wobei man auch da sagen muss, dass Experimentes halt nicht in allen Szenarien wirklich sinnvoll sind.

00:37:00: Man stellt sich ein Kassensystem vor und auf einmal ist der Button nicht mehr links unten grün, sondern rechts oben rot.

00:37:04: Als AB-Test.

00:37:05: das findet so einen Kassierer oder Kassieren überhaupt nicht lustig.

00:37:08: also da macht zum Beispiel der Experimente begrenzt sind, sondern dann musst du so einem Programm einführen, dann musst die Mitarbeiter sauber schulen weil sonst einfach die effizient losgeht.

00:37:15: Das heißt wir haben schon so ein paar Grundthematiken wo Agiln nicht immer Sinn macht.

00:37:18: aber zurückkommt zur Frage Wir sind schon schwerpunktmäßig mit beschäftigtes Methodisch einzuführen Und das sorgt dafür dass sie das ganze Unternehmen jetzt in diese Richtung auch mit tickt.

00:37:27: Punkt

00:37:28: Und woher weißt du vorher, ob ein Bereich agil tauglich oder so zu sagen affines?

00:37:34: Also ich glaube das Kriterium ist erstmal dass es Customer Facing-Applikationen sind.

00:37:38: Das heißt wenn ich Endkunden drauf loslassen kann und da haben wir aufgrund unserer Größe über zwanzig Millionen Kunden weltweit bedienen dann natürlich entsprechend einen Traffic darauf weil wenn Du eine Webseite in Indien launcht und dann klickst Du relativ schnell da auch traffic drauf um sich herzugehen und dass es auch dafür nicht funktioniert.

00:37:52: Da macht dann AB Test automatisch Sinn oder Experimente wo ihr hingegen macht überhaupt keinen Sinn wie sagt SAP-Implementierung.

00:37:58: Das heißt aus meiner Sicht ist relativ klar ersichtlich, wann es Experimente tatsächlich als sinnvolles Paket dahinter Sinn macht.

00:38:04: Manchmal macht's halt wie gesagt gar keinen Sinn und dann müssen wir auch das für das Land besser sein lassen.

00:38:08: Es sind SAP.

00:38:09: Implementierungen auf Basis von Experimenten einführen, das würde man zu mir sehen nicht tun.

00:38:12: Okay, das ist simpel.

00:38:13: Aber wenn du dich intern verbessern willst in deinen Prozessen was jetzt nicht Customer Facing ist?

00:38:17: Woher weißt du da was irgendwie sinnhaft ist zu testen und was nicht?

00:38:20: Jetzt drehen wir uns im Kreis weil am Ende es outkam.

00:38:22: Das heißt wir versuchen alles zum messen und die sagt beispielsweise vorher diese Picking Geschichte die wir hatten.

00:38:26: Da geht schon eher darum dass wir ja jetzt nicht versuchen mehrere Picking Applikationen in Pickern bereitzustellen sondern wir fahren halt wahnsinnig viele verschiedene Applikations parallel auch in verschiedenen Märkten, in verschiedenen Ländern um zu schauen welcher am besten funktioniert.

00:38:38: Aber dass wir jetzt Experimente der Form fahren das ein Picker x verschiedene Versionen parallel irgendwie bekommt und die ändern sich alle zehn Minuten das passiert nicht

00:38:46: So, dann sollten wir uns mal KPIs stückweit noch vorn im Fläch zu als einen der letzten Faktoren.

00:38:51: Wie mäßt ihr all das?

00:38:51: Zum Beispiel Agilität wäre so ein Faktor.

00:38:53: wie mäßst ihr, wie agil ihr seid oder ja, wie schnell ihr in der Anpassung wird?

00:38:57: Wir

00:38:57: versuchen super Daten getrieben zu sein allerdings dass jetzt Agilitäten messen, sondern in Form von Belastetiven und Teams oder sowas.

00:39:02: also das machen wir nicht.

00:39:03: Deswegen Agilitet als jetzt Kennzahl!

00:39:05: Wir haben also eine Selbsteinschätzung der Teams gemacht wie die Sitzen auf der Agilitätsstufe wahrnehmen Und ich weiß jetzt nicht wie repräsentativ es war aber ich glaube das hat jetzt nicht wirklich Aussage fehl.

00:39:15: Deswegen messen also grundsätzlich eher in die Outcamps.

00:39:18: Das heißt, was wirklich die Resultate der Applikation sind?

00:39:20: Aber dass jetzt die Agilität der Teams-Messen oder unsere Prozessqualität demessen, das machen wir so in der Form nicht.

00:39:26: Wir messen zwar als Thema Employee Engagement über vierzehn Kennzahlen und das sind auch so Themen wie Autonomie drin oder Kommunikationslos-Management.

00:39:33: Solche Kennzahlen messen schon auch an.

00:39:35: Ansonsten sind es halt harte Business Facts wie zum Beispiel eine Picking Effizienz oder eine Conversion Rate auf der Webseite.

00:39:40: Solcher Kennzahl laufen rauf und runter und wir versuchen auch den Teams des Themas Metrik gesteuert zu arbeiten, sehr nahe zu bringen.

00:39:46: Ideal ist es in jedem Team da ein Dashboard an der Wand hängt wo ich nach jedem Deployment auch sehe ob sich das Dashboard mit bewegt.

00:39:52: Da sind wir noch ganz im Anfang.

00:39:53: Musikalldings gestehen aber dieses datengetriebene Arbeiten, kunzentriert arbeiten, dass einfach so eine Grundkommunikation die wir ins Team bringen, die in jedem Taunermitting mehr oder weniger angesprochen wird und deswegen steht er tropfenhüllt den Stein und in die Richtung arbeiten

00:40:05: hat.

00:40:06: Oder vielleicht sollte man es auf so ein höheres Level heben.

00:40:08: Was würdest du sagen?

00:40:09: Borys sind Dateninformationen, die man mit KPIs erheben sollte.

00:40:13: Woran erkenne ich sozusagen was sich messen sollt und was nicht?

00:40:15: Weil Interpretation von Daten ist ja dann immer das nächste Thema.

00:40:18: Ja, aber... Superabhängig davon, was sozusagen mein Business-Objektiv ist.

00:40:22: Was wir häufig sehen, ist dass tatsächlich immer noch sehr hart von der Mental-Costscope Timeline betrachtet werden.

00:40:30: So ein Team hat ja gerade ein paar Beispiele gebracht.

00:40:31: aber grade im Commerce oder im E-Commerce ist ja sozusagen Tracking.

00:40:34: sei Dank kann ich ja wirklich alle betriebswirtschaftlichen Metriken mir angucken.

00:40:37: Ich kann Feature bauen unter der Annahme, ich möchte eine Conversion Rate erhöhen.

00:40:40: Ich kann feature bauen unter die Annahmen.

00:40:42: Ich möchte meine Absprungzahlen im Warenkopf senken.

00:40:45: Ich kan Feature erhöhen indem ich sage ich möchte die Geschwindigkeit der Produkte erhöht und die Geschwindigkeit, die Zeit der Klicks, die ein Kunde braucht um von es auf die Seite kommt bis zu etwas im wahren Kopf oder er ist ausgecheckt erhöht.

00:40:55: Ich kann aber auch strategischere Themen anwenden.

00:40:58: Ein schönes Beispiel zum Beispiel wenn ich mir überlege gerade aus dem Online Marketing habe so einen Performance-Marketingmix und ich überlege mir welcher Kanal taugt für Kundenakquisition was den Kundenakvisitionskosten pro Kanal jetzt denke ich nicht vom Feature aufhört sondern umgekehrt.

00:41:09: dann sagen wir wie kann ich wo kann ich unterproportional günstig Traffic einkaufen mit relativ wenig Aufwand?

00:41:15: So jetzt wieder dieses Beispiel von vorhin mit dem Thema Voice.

00:41:18: Ich kann relativ günstig heute einen Skill bauen, ein Alexa-Skill und ich kann sehr, sehr günstigen sozusagen auf der Marketingvermarktungskale den sehr hoch ranken lassen im entsprechenden Store, in dem entsprechenden App Store.

00:41:29: Also ich kann einen relativ guten Log in erzeugen.

00:41:31: also es ist deutlich leichter für mich, denen weiß ich nicht ja Wetterabfrage oder den Zeitungs-Abonnachbestellskill in irgendeiner Kategorie, in den Top three four five erscheint sich das viel viel leichter und viel viel günstiger, relativ zu den Kosten die bräuchte, um im SEO zum Beispiel Erfolg oder sehr mich hoch zu bekommen oder Geld für Amazon oder Facebook Marketing auszugeben.

00:41:48: Das heißt ich habe auf einmal für einen sehr klar unberissenden technischen Task Baum in den Skill A der soll das und das können und er besteht aus zehn User Stories.

00:41:56: ja da gibt es natürlich eine Schätzung dran und Budget hab ich irgendwie ein ganz ganz andere Metrik.

00:42:00: also ich möchte in den Top drei ranken oder ich möchte dass zehn Prozent unserer Kunden über den WhatsApp Customer Service Board laufen und ich möchte so viel Market Share haben in dem Bereich Voice oder ich möchte Sons wie Marketscher haben mit dem Mobile-Thema.

00:42:11: Also umso strategischer ich mich dem zuwende, umso leichter ist auch alles andere darunter.

00:42:15: also da sind OKRs schon glaube ich ein sehr guter Ansatz weil ich dann aus den Köpfen dieses Kostcenter sein rausbekomme.

00:42:22: Ich glaube das ist das was auch am Ende die wir uns schön gesagt mit dem Purpose für Developer können ja wieder unterstreichen.

00:42:28: Dieses Gefühl ich bin Kostcentre und werde daran gemessen ich muss ein Business Case einreichen.

00:42:32: Da kommt jemand und sagt uns geht es nicht gut.

00:42:33: deswegen mache ich einen Cut.

00:42:35: eine IT schmeißt jetzt irgendwie developer raus in der Zeit Momentan was die Digitalisierungsambitionen eingeht, Leute nicht genug heiern können weil ein klar ist umso mehr kompetente Software engineers sich auf Themen tue.

00:42:45: Umso mehr kann ich in einer trial and error Welt gleichzeitig vertest und so höre meine Wahrscheinlichkeit auch die zwei drei Dinge zu finden die etwas bringen.

00:42:51: also da wird sozusagen auch der Wert von Engineering from Product Management ganz anders eingeschätzt.

00:42:55: dann bist du nämlich die Kostenstelle ja sondern dann bist Du eigentlich auf der Welten Generierung Seite der P&L.

00:42:59: So das ist glaube ich einen Prozess der und er muss wirklich top down kommen.

00:43:02: Wir hatten ja auch über dieses Thema Greenfield und Kurgesprung.

00:43:05: Manchmal gelingt es nicht oder nicht schnell genug gerade in Großunternehmen diesen Prozess herbeizuführen.

00:43:09: Was einfach dazu führt, dass man dann über kurze Lange aus dem Markt ausscheidet.

00:43:13: und wenn das nicht so ist, dann ist die beste Empfehlung.

00:43:15: Dann schafft euch Szenarien oder schafft durch Umgebungen bei denen ihr legacyfrei eine Organisation bauen könnt, die nach solchen Parameter auch insintiviert werden kann weil wenn am Ende des Tages der Geschäftsführer drüber sitzt, wenn sein Jahresbonus nur von Umsatz- und Ebedeat ziehen abhängt, dann kann er noch der größte Verfechter sein und auf intern messen sich coole Produkte angucken.

00:43:32: ja wenn er merkt es läuft nicht.

00:43:33: und da ist jetzt der fünfte Versuch der gerade nix gebracht hat schnell da die Reißleine ziehen und einem relativ schnelles Budget hinziehen, ein relativ schnellen Fixpreis einfordern.

00:43:40: Und relativ schnell ist mir Kinse im Haus und macht mal eine kleine Review von dem Ganzen was da passiert so.

00:43:45: Was ja auch ein Stück weit menschlich ist.

00:43:47: das kann man demjenigen gar nicht vorwerfen dass es dieser Pell geht wirklich mehr an die Eigentümer, an die Family-Offices ,an die Gesellschafte, an Die Aktionäre.

00:43:53: Wir brauchen grundsätzlich andere KPI um in einer digitalen Welt zu steuern.

00:43:56: Das sind dann nicht nur Umsatz oder Rentabilität sondern das müssen eben auch andere Parameter sein.

00:44:01: Also sonst werden viele Unternehmen nicht schnell genug durch diese Transformationsprozesse schaffen.

00:44:05: Timo, der letzte Punkt in Boris jetzt angesprochen hat.

00:44:07: Leute dazu zu animieren oder anzuregen auch Scheitern quasi in Kauf zu nehmen also sich in so ein Prozess von trial and error zu begeben.

00:44:15: Wie schaffe ich denn sowas über KPI's zu incentivieren?

00:44:17: Ihr habt jetzt gesagt ihr macht keine Bonizahlung mehr und wir haben vielleicht über euer Vimosa und die Outcome-Denke schon einen Teil der Antwort bekommen.

00:44:23: aber habt ihr trotzdem noch Werkzeuge wie man quasi Leute incentiviert auf der KPI Basis Innovationen zu fördern und genau solche innovative Denken anzuregen?

00:44:33: Also, wie gesagt, instativieren ist bei uns jetzt nicht so sehr mit das Schlagwort.

00:44:37: Wir führen natürlich Sachen ein wie Fuck-up nights wo sich Leute auch hinstellen und sagen ja okay das habe ich falsch gemacht da stehen auch Leute wie ich dann direkt auf der Bühne um zum Thema mit anzusprechen.

00:44:47: Das heißt wieder unser sehr kulturelles Thema um einfach mal grundsätzlich auch die Ängste zu nehmen dass man das erlaubt es Fehler zu machen.

00:44:52: Das heisst bei uns fliegt keiner raus weil er einen Fehler gemacht hat sondern rausfliegen ist eh das falsche Wort.

00:44:56: aber bei uns kriegt man eher Druck wenn man versucht also Fehler sogar zu vermeiden sondern wir möchten dass die Leute sich positiv entwickeln.

00:45:02: und positiv entwickeln heißt halt, dass ich lerne.

00:45:03: Und ich lernte halt am schnellsten nämlich Fehler mache.

00:45:05: Deswegen versuchen wir schon in diese Richtung uns auch kommunikationsmäßig rein zu bewegen.

00:45:09: Ansonsten muss ich sagen, wir versuchen einfach sehr viel von oben vorzuleben also auch gerade das Beispiel Agile was du vorher auch angesprochen hast.

00:45:15: Wir sind in der Richtung unterwegs, da ist ja auch hier zum Beispiel unser Management.

00:45:18: Hier auf Bordebene gab es in der Vergangenheit eigentlich kein Bordniveau wo das Wort Agile nicht gefallen ist Allerdings oft missverstanden.

00:45:24: Also Agile als um die chaotischer schneller Prozesse und wie deutlich mehr Geschwindigkeit bringt als das Wasserfallmodell.

00:45:30: Realität sieht man gesagt hat, irgendwie ganz anders aus.

00:45:32: Und da ist schon so das wir also auch da versuchen sehr viel Training und Education zu machen, sogenannte Techmaster-Klasse haben eingeführt wo dann ein Nachmittag lang die Topmanager mit Lego Baustanden hier irgendwelche Sachen bauen um einfach festzustellen dass es eigentlich viel besser geht wenn ich wiederum Outcome getrieben kundenorientiert auf einmal mit legiger Versuchen Haus zu bauen wie wenn ich jetzt hier top down zum Thema annähert.

00:45:50: Das heißt diese gesamte Denke Richtung Agilität was wie gesagt nicht immer die Lösung zu allen Problemen ist, die versuchen wir eigentlich gesammenteilig uns daneben einzubringen.

00:45:57: und deswegen ist auch das Thema Objects in Keywords was am Ende auch eine Agile Methodik ist, etwas was wir so gerade im Gesamtunternehmen einzuführen.

00:46:03: Das heißt auch unser Top Management ist jetzt nicht insintiviert nur auf Umsatz und Abit sondern auch da laufen Business Kennzahlen die man so normalerweise nicht sieht.

00:46:10: also beispielsweise NPS ist bei uns eine Kennzahl wo es Top Management insintativiert ist aber auch so Business Kennzeilen wie Stocktes.

00:46:15: das heißt wie lange ist ein Produkt bei uns auf Lager bis also Schlage umsaugt?

00:46:18: Häufigkeit ist ja bei uns an Kenward und entsprechend sind wir da auch kennenzahlmäßig in bisschen anderen Welten zwischen unterwegs als nur über Umsatzen und Abits.

00:46:27: Vielleicht sagen wir noch mal ein, zwei Sätze zum Thema OKRs.

00:46:29: Also stehen für Objectives and Key Results und man verschreibt sich selber Zielsetzung und hinterfragt was sind sozusagen Ergebnisse mit denen ich diese Objektive als erfüllt ansehen würde?

00:46:38: Eine Methode die glaube ich von IBM entwickelt wurde wenn mich richtig in Sinne durch Google bekannt geworden ist.

00:46:43: Intel!

00:46:44: Intel Dankeschön Und ich habe es immer so verstanden dass das auch ein Tool ist sehr viel Transparenz herzustellen und auch so bisschen eine Gleichschaltung.

00:46:50: also nicht Gleichschalt im Sinne von Wir sind jetzt alle gebrainwashed sondern wir arbeiten gemeinsam auf Ziele hin.

00:46:54: Wie setzt ihr das konkret bei euch oben?

00:46:57: Was braucht's dafür?

00:46:57: Die

00:46:58: Herausforderung bei diesem Thema OKRs ist, ein Alignment hinzukriegen zwischen Management und, sagen wir, Mitarbeiterebene.

00:47:03: Und zwar machen wir einen Top-Down als ein Bottom-Up Ansatz.

00:47:05: Das heißt es gibt strategische Objektes die von oben vorgegeben werden.

00:47:08: das heißt wir versuchen jetzt in den nächsten zwölf Monate uns auf diese fünf Objektes zu konzentrieren und dann arbeitet das Unternehmen in diese Richtung und gleichzeitig ist es den Teams erlaubt dass sie quasi mit eigenen Objektis kommen die Idease auf diese Fünftop-Level-Objectes einzahlen und dann gibt es relativ aufwändig Alignment Meetings die wir im sogenannten Chapters organisieren.

00:47:24: das heißt Wir haben einzelne Bereiche weil wir einfach so groß sind, wo dann irgendwie vierzig-fünfzig Teams zusammengeschaltet werden in einem Chapter und dort dann versuchen tatsächlich sich zu alleinen.

00:47:32: Weil das Thema Dependency Management ist somit das Komplexeste.

00:47:35: Das heißt kann durchaus sein dass ein Team in Richtung A marschiert und ein anderes Team in die Richtung B und deswegen helfen also die Alignment Meetings, dass sie da sauber abgestimmt sind und am Schluss kommt da ein großer Objekt zu sein, Kirisal Street zustande auch Tool gestützt.

00:47:46: Da ist jetzt im Augenblick noch ein Tool eines Uprace heißt aber es sind gerade dabei uns ein sehr schickes Tool von dem kleinen Starter aus München anzuschauen als Workpath.

00:47:53: Kann ich also wärmstens empfehlen sich das mal anzuspielen?

00:47:55: schauen.

00:47:56: Das ist halt sehr transparent, also eine Webseite wo ich mich dann durch die gesamten Objekte in Kibisalz der gesamten Firma durchklicken kann, die Resultate komplett transparent für jeden Mitarbeiter sind dort auch Check-ins gemacht waren alle zwei Wochen um einfach darzustellen wo wir im Augenblick sind.

00:48:07: das heißt sehr viel Kommunikation auch über's Tool, wo er ja so auch Kommentare abgeben kann und auch kommunikation mit Mitarbeitern führen kann meine Kennzahlen regelmäßig aktualisieren können und das hilft einfach dass sich die Mannschaft sehr stark fokussiert und einfach auch gemeinsam in einen Richtung marschieren

00:48:20: Spannend.

00:48:21: Ich glaube, wir werden heute eine extrem hohe Informationsdichte haben viel abgegrast.

00:48:26: für alle geleigten Hörer folgt jetzt wie versprochen unser Interview vom DCD mit dem Nils dass man auch die Domain-Oner eben noch mal mitkriegt und wir gönnen uns ja sicherlich noch ein Wässerchen hier oder sowas.

00:48:36: Und ich danke euch bei einem ganz herzlich für eure Zeit und den ganzen Input.

00:48:39: Danke Dankeschön

00:48:41: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovator Diodei Podcast von Digital Compact!

00:48:49: Mein Name ist Schwerkert Schmarrer weg und ich bin heute im schönen Hamburg.

00:48:55: Eine ganz besondere Folge über den guten Boris Hallo Boros.

00:48:58: Die

00:48:59: sind nämlich auf dem DCD.

00:49:00: Das Publikum klatscht mal oder macht mal Geräusche.

00:49:08: Also auch für uns eine ganz neue Situation und heute soll es ein bisschen darum gehen, einen Wrap-up dessen was wir bisher schon so besprochen haben zu vollziehen und aber auch mein konkretes Anwendungsbeispiel in Persona von einem guten Nils der von Metronom ist.

00:49:19: Hallo und herzlich willkommen lieber Nils!

00:49:26: Wer uns regelmäßig hört kennt Boris schon.

00:49:27: trotzdem sagt doch noch eins zwei Sätze zu dir bevor wir Nils auch mal gebührend einführen.

00:49:31: Genau ich bin Boris mit einer der gründer Geschäfte.

00:49:34: Spryker ist ein Kommissbetriebssystem, das wir bauen.

00:49:36: Ein modulares API-First Headless System.

00:49:39: Wir sagen immer so ein bisschen, dass soll eigentlich die produktifizierte digitale Best Practice sein.

00:49:44: also alles was wir gelernt haben in mehreren hundert Projekten im Team mit so ziemlich jeder Plattform da draußen und alles was man auf PowerPoint Slides, in Workshops, in Seminare, Masterclass und Co.

00:49:53: lernt über Methodik und wie man an Projekte herangehen sollte, an Budgetierung herangehend sollte, hat Yard und Weise herangeht, wie man sich intern zu organisieren hat.

00:50:01: Das hat natürlich am Ende des Tages auch Implikation auf das Tooling und umgekehrt, das Toolingsimplikationen auf Methodik und das Team.

00:50:07: Und deswegen lassen wir da ganz viele dieser Ideen und Dinge einfließend Produkt und versuchen es dementsprechend so aufzubauen zu schneiden genau.

00:50:15: Und Lieber Nils sagst du mal eins versetze zum Metronom.

00:50:17: ich kenne euch von den Berliner Postern die überlegen ihr wart doch diese Rotsfrechen oder in diesen bunten Postern?

00:50:21: Ja wir

00:50:21: wollten eigentlich auch Idealoforen.

00:50:24: viele Leute heiern für einen neuen Standort tun wir immer noch.

00:50:27: Hat's geklappt mit frechenden Postern ?

00:50:29: In Berlin mit Berlinen entwickeln schwierig, was wir herhören vielen aus anderen Ländern.

00:50:34: Das ist noch die Möglichkeit, die man hat.

00:50:36: Okay, aber gib uns mal einen kurzen Abriss.

00:50:37: erstmal zum Metronomen, was ihr macht eigentlich und was du da tust?

00:50:39: Die Metronome sind die IT-Gesellschaft der Metro wie schon früher den Namen Metro Systems hieß.

00:50:45: Alter Tanker lange Projekte viele Leute unagil.

00:50:49: ich verantworte die Domain Customer Ordering.

00:50:53: also das ist so geschnitten dass alle Kunden Bestell Systeme bei mir sind in der metronomtechnische Art.

00:50:59: Da ist es auf Cocktailspartys Spaß, so was zu erklären.

00:51:01: Du

00:51:01: wirst also ganz viel eingeladen oder kennst deine Produkte dann höchstens?

00:51:05: Ja das ist schon

00:51:05: so.

00:51:06: Okay sehr gut du kannst an der DILMO schon sozusagen schmecken ob die aus dem Großhandel oder aus dem Supermarkt kommt wenn ich mich nicht täusche.

00:51:12: metronomisch doch so.

00:51:13: also ich bin jetzt nicht der musikalischste.

00:51:14: Also Passion ist da aber Talent weiß ich nicht Ist ja eigentlich ein Taktgeber.

00:51:17: So muss man euch so bisschen sehen.

00:51:19: ist Digitalisierung bei der Metro jetzt sozusagen der neue Takt Geber auf den Weg in die Zukunft?

00:51:23: Ich will von dir natürlich wissen seid ihr mehr klassische oder moderne IT-Organisationen oder irgendwo dazwischen?

00:51:27: und wie muss ich euch?

00:51:29: Also

00:51:29: wir sind richtig modern und wir sind der Taggeber, bei dem das ausprobiert wird.

00:51:33: Und dann auch Indianer Gesellschaft ausgeraubt wird.

00:51:36: Also es kommt auch von unserem Chef, der das Ganze steuert.

00:51:40: Wenn ich euch jetzt richtig verstanden habe, Boros, vielleicht bist du ja ein bisschen Bayes heute?

00:51:42: Ihr habt auch ein Projekt zusammen gemacht mit Spryker und Demetro, richtig?

00:51:45: Genau!

00:51:45: Es ist ein laufendes Projekt, also innerhalb von dem Demetronom gibt's verschiedene Commerce-Projekte.

00:51:50: Es gibt sozusagen einen Zweig, der sich um das sogenannte Traders Business kümmert.

00:51:53: Das kann Nils glaube ich noch mal viel besser erklären als ich.

00:51:56: Und dieses Traders business was auch ein sehr internationales Geschäft ist wird hier sozusagen Land für Land auf das Sprayker Commercials migriert.

00:52:02: So dass im ersten Land oder die ersten eineinhalb Länder sind quasi fertig und dann geht's weiter.

00:52:07: So, jetzt hat er ja stolz gesagt es sei eine moderne IT-Organisation.

00:52:10: und du sagst da glaub ich mal diese schönen Unterscheidungen sagt man zusammen mit dabei dein Systemadministrator oder schon irgendwie IT verantwortlicher?

00:52:16: Was sind denn für dich so deine fünf Thesen?

00:52:18: vielleicht das wird jetzt nochmal ein Stück aufarbeiten was wir bisher in unserem Podcast auch schon hatten was eine moderner IT Organisation auszeichnet und was vielleicht demgegenüber auch mal so Kontraste sind wie man sie eher in der alten Welt findet.

00:52:27: Also wir haben ja in den Podcasts, man versucht das mal so ein bisschen aufzubröseln.

00:52:30: Ja ich glaube es geht los tatsächlich damit ja ob Agilität wirklich gelebt wird und ob das jetzt einfach nur einen Powerpoint-Kino ist oder ob man macht der Agilitet wegen oder ob dann wirklich versteht dass dahinter der knallharte Druck und Zwang steht, der sich so ein bissel aus dem Kundenzentrischen ableitet.

00:52:44: In dem Moment wo ich versuche entlang eines Kundendinge zu denken akzeptiere quasi Unsicherheit weil ich um mein Business herum permanent Mutation habe von Devices, von Touchpoints.

00:52:54: Ich hab Wettbewerber die mich angreifen Modelle die hoch kommen.

00:52:57: Der Kunde ist halt relativ flüchtig, es nicht ganz so leicht zu halten und deswegen brauche ich diese Art von Beweglichkeit in meiner Organisation um dem ein bisschen herzuerden, um auch einfach meinen Risiko zu senken was Investitionen angeht ja quasi einen kleinere, nur ein bisschen Portfoliosstrategie-Mäßchen, kleinere Happen zu schneiden, Scope, Budget, Timeline etc.

00:53:14: So und ich glaube das ist ein ganz wichtiges Unterscheidungsmerkmal wie tief eine DNA einer Company Estas verankert.

00:53:19: also macht man das sozusagen weil man ganz klar verstanden hat dass meine alten Risikomanagement Frameworks eben nicht greifen sie mir nicht helfen schnell wandelnde Zeit und mache ich es einfach nur weil ein Scrum Berater mir gesagt hat, dass sich jetzt gelbe Post ist an die Wandklebe.

00:53:31: Dass das eine der Zweite ist wie Kaskadir das quasi runter.

00:53:34: ja so habe ich irgendwie einen Nukleus.

00:53:36: hier gibt es einen Team oder zwei Teams.

00:53:38: sind das so ein bisschen diese Koalition der superwilligen und motivierten die das leben?

00:53:41: Oder ist das quasi top down?

00:53:43: Das hat Daniels schon gerade ganz kurz angedeutet.

00:53:45: Das ist glaube ich bei der Metronome sehr gut.

00:53:47: Der Teemo geht da sehr stark voran und engagiert sich auch persönlich und gibt dem Ganzen auch ein Backing, weil auch der Transformationsprozess hin zu einer Organisation verläuft natürlich nicht reibungsfrei, nicht alle kommen sofort mit.

00:53:57: Manche Leute brauchen ein bisschen Zeit ja es gibt auch viele Abstoßungsreaktionen und Effekte in so einer Organisation.

00:54:02: das heißt man braucht schon ein bisschen Atem Durchhaltevermögen, sodass glaube ich das zweite.

00:54:07: Das dritte ist wie kriege ich das vereint mit meiner klassischen Organisation die ich habe auf der, insbesondere auf der Budgetseite ja wenn nicht also Budget und Reporting Seite?

00:54:15: Ich kann natürlich ein super agiles Team isolieren und das in der eigenen Gesellschaft überführen.

00:54:18: Wenn ich aber nach oben oder nach rechts oder links sozusagen sehr sehr klassisch und sehr sehr statisch reporte wenn ich sehr sehr klassische Budget Allokationen habe wenn mich sehr sehr Klassisch insensiviert oder gemessen werde an IT-KostkPI's dann hab' ich natürlich große Schwierigkeiten weil ich innerhalb meines umzeunten Gebietes sehr modern bin und innovativ aufstelle.

00:54:35: Ja, aber am Ende des Tages ist immer irgendwie Packaging muss damit das auch ein CFO oder einen Controller versteht, damit es wieder irgendwelchen Konzernkontrollengerichtlinien spricht.

00:54:42: also da muss man glaube ich sehr stark drauf gucken ob das dann gegeben ist oder nicht.

00:54:45: Gut,

00:54:46: also wir fangen uns noch mal ein bisschen zusammen.

00:54:47: Organisationsstruktur ein Thema du hast jetzt das Beweglichkeit genannt dieses... Wir müssen eigentlich nicht einmal so einen Euro in so einem Sparsch werden wenn wir Agilität oder Agil sagen glaube ich.

00:54:55: Das ist Gefühl zu des meistgesachte Wort bei uns.

00:54:56: Also Organisation, Struktur, Agilität.

00:54:58: die Frage der Aufhängung also Prozesse Reibungsverluste hatten wir als Aspekt wo wir schlecht auch mal gleich von Nils erfahren.

00:55:04: Wir hätten auch Greenfields ein Stück.

00:55:05: was als ein Thema also sollte man wenn man als Unternehmen versucht sich zu digitalisieren?

00:55:09: hat man doch nicht so stark digitale DNA?

00:55:11: sollte man dass im Unternehmen machen?

00:55:13: oder lieber ein bisschen als Innovationsinsel separat, dazu gleich mehr.

00:55:16: Und was du ja eben auch noch angedeutet hast so Budgetierung, Prozessfindung das sind die Faktoren jetzt so.

00:55:21: Nils ist das hier irgendwie schon einen Strang vorgegeben gesagt ihr seid modern und was sagst du denn von den Faktornen die jetzt Borus grad genannt hat?

00:55:26: Wo lebt ihr das denn schon und wo seid ihr eher noch auf Powerpoint Level?

00:55:30: also es gibt gerade meine E-Commerce Erwecklungen den Weg, dass du das natürlich einfach umsetzen kannst.

00:55:35: Da habe ich ein Produkt, das kann ich als Produkt entwickeln aber im Kassensystem Novosebius gemarkt, das ist immer noch statisch.

00:55:41: also das muss da sein, das kannst du nicht an irgendeine KPI fest machen oder weiterentwickeln, dass es irgendwie was Festes ist, was du in einer agilen Entwicklung vielleicht machen kannst genauso im Rahmen von Budget.

00:55:52: Du kannst Sachen Datacenter Rechenzentrum und solche Sachen.

00:55:54: die müssen da sein Die haben ja Budget.

00:55:57: In der Entwicklung kannst du natürlich was anderes sagen.

00:55:58: Du kannst sagen, wie gesagt Kundenfokussierung ich glaube das macht heute keiner mehr ohne dass er sich für den Kunden fokussiert.

00:56:03: also das braucht man gar nicht mehr diskutieren.

00:56:05: aber danach geht es um das Wie?

00:56:06: Also des Anforderungsmanagement dahinter.

00:56:09: gibt's das überhaupt noch oder kann ich das selber entscheiden als Produktmanager oder selbst als PO auf diesem Level als Product Owner?

00:56:15: Wie entwickel ich mein Produkt weiter für den Kunden?

00:56:17: Das ist was sich geändert hat selbst bei der Metronomen.

00:56:20: Und wie seid ihr da aufgehangen?

00:56:21: Seid ihr so ein bisschen Innovationsinsel, seid ihr so im Greenfield, seid Ihr irgendwie richtig hart am Corporate angedockt irgendwas dazwischen.

00:56:27: Wie muss ich mir das vorstellen?

00:56:28: Wir sind wirklich in uns selber Greenfield aber es gibt natürlich auch die Länder und die Märkte.

00:56:35: Die sind noch nicht auf diesem Weg und das ist mehr der Kampf den wir austragen zu sagen du hast eine Organisation die Agil Produkt entwickeln ist, aber du hast jemanden der in einem Land ganz anderes tickt, der eine ganz andere Vorstellung von seinem Produkt hat.

00:56:48: Und das musst du natürlich erarbeiten und du musst es auch natürlich dein Stakeholder beibringen!

00:56:52: Okay, also beim Wie höre ich raus.

00:56:54: Könnt ihr viel eigenverantwortlich entscheiden?

00:56:56: Beim Was gibt es noch die Mama, die was sagt und sozusagen den Kunden verstanden.

00:57:01: Der andere Aspekt war ja dieses ganze Thema Agilität.

00:57:03: Also einer ins Sparschwein diese Beweglichkeit MVPs kurze Zyklen schnellestime to market gar nicht lange irgendwie ewig was bauen im stillen Kämmerlein nach dem Wasserfall wie man's früher gemacht hat rauskommen und das scheitert und fett krachend gegen die Wand sondern gerade diese kurze Taktung die bauch ist ja auch immer prädigt.

00:57:18: Wie lebt ihr das?

00:57:19: wir leben das in unseren Produkten zur Hälfte, wirklich wie es im Bilderbuch steht.

00:57:24: Das heißt du kannst AB-Test machen und ein kleines Produkt entwickeln und einen Markt testen aber natürlich auch auf der anderen Seite ein statisches Geschäft zu betreiben und da kannst du das Risiko nicht eingehen.

00:57:36: Und das ist jetzt, wo wir das große Risiko noch nicht eingehen können in der Gesellschaft.

00:57:40: Zum Beispiel jetzt am Trätermarkt, dass es was Boris angesprochen hat.

00:57:43: Das sind völlig neues Produkte und eine Kundengruppe gehen die jetzt auch speziell in Osteuropa auch erst in diesem Markt eintritt im E-Commerce online bestellen möchte.

00:57:52: Der Kiosk im Moskau ist immer noch in die Metro gegangen, hat seine Waren abgeholt muss er aber gar nicht.

00:57:57: Die könnten lieber verkaufen als da sie im Verkehr stehen um solche Sachen, solche Modelle anzugehen und die umzusetzen für das ist, was wir genau jetzt machen.

00:58:05: Aber es ist ja super tuff.

00:58:06: Also ich erinnere mich, als ich irgendwie vor ein, zwei Jahren mit Olaf Koch mich zusammengesetzt habe und mir das ganze Thema angeguckt hab... Ich glaube Frankreich ist ja immer so ein bisschen so einen Vorreitermarkt weil da viel so mit Quisinen und auch irgendwie mit der Art zu kaufen eine Rolle spielt.

00:58:19: Und ich hatte so den Eindruck, wie ich es verstanden habe.

00:58:20: Dass zum Beispiel Frankreich so ein Markt war wo die Leute schon gar nicht mehr irgendwie Lust hatten in die Suburbs irgendwo zu fahren... ...in so einen Großkauf sich da ewig sein ihren Wagen vollzuladen.

00:58:28: Die ganze Zeit fehlen sie im Geschäft und verlieren Geld Ja?

00:58:31: Und dann gehen Sie vielleicht noch hinten irgendwie bei IKEA sozusagen in Hotdog gibt's bei der Metro vielleicht ein bisschen was Schickeres.

00:58:35: Also das Ganze Modellgroßeinkauf Im Food- und Restaurantbereich hat ich so den Andruck steht eigentlich so ein Stück weit wird hinterfragt gerade wenn so Lieferlogistik auf kommt.

00:58:44: also ist das nicht unglaublich komplexes und vielschichtig unterfangen was du auch gar nicht alleine mal steuern kannst, weil so viel Stakeholder gibt?

00:58:50: Nein.

00:58:50: Also da hilft uns speziell die Methode, die wir eingeführt haben zu sagen du hinterfragst dich warum machst du es für wen machst du's und du misst danach den Erfolg.

00:58:58: das ist genau was jeder in seinem Bereich in seinem Land in seiner Abteilung leben muss.

00:59:04: also du kannst nicht einfach sagen ich habe einen Anforderungen ein Produkt an einem Projekten.

00:59:07: das möchte ich jetzt umsetzen.

00:59:09: dann es wird schon hinterfragt warum machst Du es für wehen?

00:59:11: machst du sie?

00:59:11: wie misst du es danach?

00:59:12: wenn der Erfolg dann dir recht gibt dann hast auch ein Produkt das ausgerollt werden kann.

00:59:16: Ich glaube, das ist auch ein super wichtiger Punkt am Ende des Tages.

00:59:18: Wenn es diese Erfolgsmessung nicht gibt oder wenn man sich vorher, da sehen wir ganz, ganz vielen Workshops und auch in ganz vielen Gesprächen dass A. Ganz häufig sozusagen dieser MVP Begriff massiv missbraucht wird ja, weil letzte Woche auf einem Panel da hat ein Kollege sehr schön gesagt, dass unter diesem MVP Mantelbegriff dann einfach nicht fertige Projekte versteckt werden oder Projekten die einfach nie zu Ende gehen.

00:59:36: Da wird einfach naja gut ist ein MVP und muss ja nicht live geben, hat auch keine Feature.

00:59:40: sowas natürlich Quatsches.

00:59:41: also dieses ganz harte Schneiden auf was möchte ich eigentlich beweisen?

00:59:44: Und wem Metrik und nicht zuletzt auch aus welchem System kommt, die ganz häufiger klingt leichter Punkt ist aber super schwierig in der Realität.

00:59:52: träumt man sich irgendwie die Business-KPI Verbesserungen, ohne überhaupt zu wissen, woher man hinterher den eigentlichen Wert bekommt.

00:59:57: Da kann ich auch spannende Stories zu erzählen und dann auch dieses Verstehen, wo kann ich das machen?

01:00:01: Das hast du ja gerade auch gesagt.

01:00:02: Es gibt glaube ich wenn man auf seine IT Landscape guckt Bereiche in denen es das super super sinnvoll ist und also grade die nach vorne gerichteten Bereiche, wo ich eben viel Veränderungsbedarf habe.

01:00:11: Ja aber ich hab natürlich mein schönes praktisches Beispiel von heute Morgen bin jetzt aus Berlin gerade gekommen.

01:00:16: Wir hatten einen Workshop mit einer Company für uns selber Einfach ein Salesforce Berater Die dann so eine Salesforce Implementierung quasi einen Aussicht stellen oder prüfen.

01:00:23: So, dann haben wir über den absoluten Core des Unternehmens gesprochen.

01:00:26: ja das CRM und die BI-Komponent usw.

01:00:29: Das eigentliche Management der Pipeline so da gibt es halt kein MVP.

01:00:32: also ich kann nicht unser aktuelles CRM irgendwie rausreißen und unser aktuelles Sales Planning Tool herausreißend was irgendwie alle Forecasts hat.

01:00:38: Also das war ganz klar der Versuch einfach das Projekt künstlich klein zu scopen und klein zu budgetieren.

01:00:43: Wohl wissen dass hinterher ein Neverending Moloch wird, der irgendwie zwölf Monate dauert.

01:00:47: Da muss man glaube ich super super sensibel rangehen falsche Illusion hergegeben, was man sozusagen MVP bauen kann.

01:00:54: Dass dann auch entsprechend auch Framin und alles andere daneben lassen.

01:00:58: Also in der Finanzbuchhaltung brauche ich kein MVP.

01:01:00: das wird glaube ich nicht funktionieren.

01:01:01: Das ist lustig!

01:01:02: Ich baue ja gerade unser Büro um und selbst bin Handwerker, da ist dieser Strategie angekommen.

01:01:05: der sagt zu mir, wissen Sie?

01:01:07: Ich kann Ihnen hier auch irgendwie etwas bauen an Geburt, zwanzigtausend und wir wissen beide dort kostet hinterher fünfzig weil wir die Wände aufmachen müssen aber dann kriegen sie es durch und höher geht immer So, also der Faktor ist ja gar nicht schlecht, den er gesagt hat.

01:01:18: Also MVP-Gedanke auf der einen Seite.

01:01:19: Auf der anderen Seite freie mich aber auch was du gerade beschrieben hast.

01:01:21: Man muss erklären warum man das macht und dann wird es diskutiert.

01:01:24: Sind das nicht genau diese Reibungskiller die du in so einer Organisation hast wenn du jetzt um die Ecke kommst?

01:01:28: Das ist ja mal hier so.

01:01:28: Ja ja die da drüben geben das Geld aus was wir verdienen Und jetzt kommt ihr Geldausgeber an und sagt ja wir sollten jetzt mal in Pakistan irgendwie unsere Lagerlogistik so umstellen.

01:01:36: Also genau dieses auf die Probe stellen, dieses hinterfragen Dann in die Bestandsorganisation schicken ist doch das was eigentlich ganz viele Prozesse mal kält.

01:01:42: oder täusche ich mich

01:01:42: Aber das fördert auch die Gesellschaft.

01:01:44: Also, die ganze Gruppe denkt dann anders.

01:01:46: Du handelst auch in deinem Business ganz anders wenn du das nach draußen trägst?

01:01:49: Wenn ich jetzt sage okay Ich habe ein Projekt Das möchte ich ausrollen In dem Land.

01:01:53: So hat es die Metro früher gemacht Marktnehmen Ausrollen fertig.

01:01:56: aber Jetzt warum mache ich das?

01:01:58: Warum brauche ich das?

01:01:59: Kannst du mit dem Budgetgladot Kannst diese Grenze einhalten?

01:02:02: Willst du das mit dem dort machen?

01:02:03: und natürlich werden wir Sag ich mal jetzt am Standort in Düsseldorf Empower dazu dass auch so zu treiben Diese Fragen genau immer zu stellen dafür anzubieten.

01:02:13: Also die Fragen stellen ist immer genau Stakeholder, Abholen an der Stelle, Länderchefsabholen und IT-Organisation in den Ländern abholen zu sagen ja warum braucht ihr das?

01:02:22: Und wie mästet ihr es?

01:02:23: Mäßt ihr das schon vorher?

01:02:24: was erwartet durch ein Verbesserung?

01:02:26: Das sind ganz viele Dinge die wir auch durchsetzen können.

01:02:30: da glaubt uns auch die Gesellschaft daran also die Firma Metro AG Die lässt uns das Produkt dann so treiben.

01:02:36: Ich glaube bevor sie auf dem DCD die Timekeeper gleich dazwischen kritisch müssen wir KPIs nochmal bisschen durchdeklinieren.

01:02:41: ja auch gesagt, Messbarkeit ist irgendwie wichtig.

01:02:43: Clara Return und Investment den man aufzeigt wie mache ich das denn eigentlich?

01:02:46: oder wie beobachtet du es doch in diesem Projekt dass man sagt okay folgende Dinge wollen wir tun so messen wir den Erfolg.

01:02:51: Also ich glaube, vielleicht vorab zu sagen eine kurze Sache.

01:02:53: Es ist super schwierig in so einem Modus zu arbeiten wenn ich... also eigentlich ist es super schwierig, einen Modus an der internen Service-Einheit bin.

01:02:59: Das sehen wir bei anderen Kunden auch ja?

01:03:01: Metronom hat das ein bisschen dieses Kostplus-Modell eigentlich.

01:03:03: Der Metro AG gegenüber was halt immer ein bisschen schwierig ist.

01:03:06: Ja weil du de facto ein Business-Stakeholder hast und Jester hat da gerade sehr schön gesagt Du hast dann eben ne Länderorganisation die verstehen sie davon überhaupt gar nichts.

01:03:14: Die erhalten also die Methodik nahem und Bezeichnungen sind absolut irrelevant.

01:03:17: Und ich glaube da diese Disziplin zu haben in den Modellen ... indem du eigentlich der interne Dienstleist oder die Service-Einheit bist, ist immer schwieriger.

01:03:25: Das ist nicht unmöglich, aber schwieriger!

01:03:26: Wenn ich jetzt irgendwie auf eine normale Company gucke... wenn wir intern in unser Produkt bauen sind wir erst mal nur unselbst und dann natürlich bestehende Kunden und Rechenschaft schuldig,... aber können viel besser damit agieren.

01:03:36: Und deswegen auch sozusagen auf deine Frage einzugehen.

01:03:38: Also was wir beobachten, was wir hier gesehen haben, ist dass schon sehr hart gelebt wird.

01:03:43: Wir hatten mehrere Coils, haben ein monatliches Steamingcoil, wo ich in Positiven bin auch überrascht bin wie konsequent ja dann auch die Metronomen Dinge zurückpusht, weil natürlich die Länder gesellschaftlich dann auf einen einprasseln.

01:03:53: Sie wollen Feature, sie wollen Deadlines und sie fordern sie ein.

01:03:56: Alles ist wichtig ohne dass bricht das Business zusammen.

01:03:58: ja wenn ich das bis zu der Messe nicht bekommen wird dann passiert irgendein Albtraum so.

01:04:02: und trotzdem wird es in dieser Produktgedanke sehr stark durchgedrückt und kommt immer das Feedback an die Länder.

01:04:07: Hey Leute!

01:04:08: Das ist das Budget.

01:04:09: wir bauen hier im Zentrales Tool-Produkt.

01:04:11: Das muss irgendwie auch eine totalkossofonische Berechnung standhalten.

01:04:14: Es muss irgendwie sinnvoll sein ihr wollt ja die Partie nicht bezahlen oder ihr wollt sie nur bedingt.

01:04:19: Ja, das ist immer so ein bisschen dieser Struggle.

01:04:20: Woher kommt das Geld?

01:04:21: Das ist derjenige, der die Party zahlt und bestellt hat.

01:04:24: oder möchte man ganz viele länderspezifische Dinge bekommen am besten nichts dafür lassen.

01:04:27: Und also da ist sozusagen die Beobachtung schon dass das der Metronom bisher aus meiner Sicht eigentlich ganz gut gelingt zurückzuschlagen und einfach mal diese Fragen zu stellen.

01:04:35: Worauf zahlt das ein?

01:04:36: Ist es ein Business KPI?

01:04:37: Ist irgendwie nur ein Feature was ich haben will weil ich's vorher auch schon gehabt habe.

01:04:40: Was im Zweifel immer ein schlechter Ratgeber ist jetzt auch nicht unbedingt zusätzlich in den Business-Welt geschafft.

01:04:44: Was sind so die Reisegeschichten wo du mir eben den Mund wässrig gemacht hast, wo ich immer noch dran hänge

01:04:48: Was?

01:04:49: Du hast da eben gesagt, du kennst lustige Geschichten rund um irgendwie MVPs.

01:04:52: Also ich glaube jetzt nicht von der Metro her.

01:04:53: Die wusste ja jetzt nicht gegen die Wand nageln.

01:04:55: wir haben eine Vermutung aber...

01:04:56: Wir haben die auch!

01:04:57: Ja dann erzähl doch mal eine gute Geschichte dazu.

01:04:59: Wenn du ein Produkt ablöst zum Beispiel das war genau die Story.

01:05:02: Die Boris gerade hatte Ich gehe nicht live wenn ich das Feature auch nicht habe.

01:05:05: Das kann ich nicht.

01:05:06: Das können unsere Kunden nicht.

01:05:07: Es brauchen sie unbedingt.

01:05:08: Allein diese Frage zu beantworten ist etwas was sich der Anforderer selber stellen muss, die ich ihm nicht beantwortet kann.

01:05:15: Warum braucht der Kunde das?

01:05:16: wozu brauchen wie es im System?

01:05:18: Ist es den Aufwand überhaupt wert?

01:05:20: Und diese Fragen, wenn du dann stellst, dann kommst du ganz schnell an Mauern ran die sich in den letzten, glaube ich, zwanzig Jahren vielleicht gar nicht gestellt haben.

01:05:27: Weil immer ein Budget ja ein Geld da war und dann einen Anforderungsprozess da war.

01:05:30: Und er wurde gar nicht gefragt warum.

01:05:32: Jetzt wird gefragt worum was ist der Outcome dahinter.

01:05:34: Und dann siehst Du ganz schnell eine Stelle wie sich auch eine Organisation drehen kann dahinter.

01:05:39: In unserem Fall war das eine spannende Wursche mit einem bekannten Baumarktkette.

01:05:44: Und die haben verschiedene Hypothesen und sozusagen die ersten drei, vier Fragen sind wie P-Bildung ging auch relativ glatt.

01:05:49: Die haben sich ein digitales oder digitale Produkte überlegt und wem will ich was beweisen?

01:05:52: Da ging es zu sagen um das Management in dem Fall.

01:05:54: Das war der Stack-Holer.

01:05:55: Was will ich beweisen – die Time to Market von diesem digitalem Produkt, was dann im Ende auch eine physische Komponente hatte aber sozusagen digital entsteht.

01:06:02: Es sollte kürzer sein weil die normale Zeit von hey ich habe eine Produkte, bis es liegt im Baumarktt war dann eben sehr lang diese Zeit massiv verkürzen.

01:06:10: Also damit war auch die Metrik klar, also die Time-to-Market war die Metric.

01:06:13: So und dann war die letzte Frage eigentlich eine Hygiene Thematik ja okay wo aus welchem System lesen was hinterher habt?

01:06:18: Wie bauen wir das denn den ersten Wurf und wollen wir da gemeinsam schauen ob wir weiter auf diese Aktie setzen oder vielleicht die Aktie abstoßen und in etwas anderes investieren.

01:06:25: Und dann brandende Diskussion die ging dann so zwei drei Stunden unter den Leuten aus welchen System sie denn hinterher dieser Time to Market ablesen für dieses digitale Produkt.

01:06:33: Irgendwann haben wir das gestoppt und haben gesagt moment Moment aus welchem System lese ich es denn heute ab?

01:06:37: Ich habe es wieder in der Diskussion, dann hat jemand irgendwie das Management Deck, was jeden Monat verschickt wird gezückt.

01:06:42: Und dann haben sie dann gezeigt aus oben rechts in der Ecke eine kleine US und dahinter stand diese Zahl.

01:06:46: Haben sie diskutiert?

01:06:47: Dann haben Sie die Mail geschrieben intern und bei sich im System geschaut und einen Assistenten gefragt, noch ne Assistentin und am Ende war der Workshop vorbei ja und sind nach Hause gefahren mit der Hausaufgabe überhaupt herauszufinden woher dieser Zahl heute diesen Monatsmanagement kommt und es gab kein Antwort darauf.

01:07:00: also auch im Nachgang keiner wusste.

01:07:02: also die haben ein ganzes Projekt initiiert um die Time to Market zu beschleunigen gemessener irgendeiner Zahl, die heute da ist.

01:07:08: Aber keiner wusste woher also wer das macht und welchem System das kommt ja welche Betrachtung das standhält.

01:07:14: so dann kann es natürlich auch mal ganz ein Projekt immer ganz schön frage stellen wie sinnhaftig das Tenniswind sozusagen der zugrunde liegende Business Metric oder der KPI gar nicht zu validieren ist.

01:07:21: Das ist dann glaube ich immer ganz witzig dass man sich über solche Dinge stolperst obwohl eigentlich alles geplant war und der Skope geplant und dann merkst du halt hey wir treten hier den Ding los das wird jetzt ein paar Wochen gebaut wahrscheinlich komplett am Markt vor dem Kunden vorbei.

01:07:33: Ich gehe

01:07:34: gerade im Kopf durch, welche Baumärkte in letzter Zeit Leiter gegangen sind.

01:07:36: Das könnte antwortlich sein.

01:07:38: Hand aufs Herz wie oft passiert sowas?

01:07:40: Dieses ist ja fast ein bisschen chaotisch eigentlich, da weiß die Linker nicht was sie rechte tut oder man es überprozessiert.

01:07:45: Es kommt immer die Frage nach der Zahlenbasis das ist wirklich die, die wir uns schon beantwortet haben zu sagen, wo holen wir die Zahlen?

01:07:52: Wie ist sie verantwortlich dafür und isst die auch?

01:07:54: die richtige Zahl und keine Interpretation.

01:07:56: Also die Frage haben wir für uns schon geklärt dass man genau wie du vorhin gefragt hattest nach der Powerpoint gibt es die noch?

01:08:01: ja natürlich gibt sie zum Teil immer noch.

01:08:03: wo kommt die zahl her?

01:08:04: dies beantwortet und das hilft dir natürlich einem KPI getriebenen Unternehmen was wir jetzt dann auch wirklich sind richtige Entscheidungen zu treffen.

01:08:12: also wenn du die zahlen nicht erreichst dann stellst du das auch nicht in frage.

01:08:15: danach

01:08:16: Warum genau seid ihr eigentlich auf Spryker angewiesen, um das zu tun?

01:08:19: Warum habt ihr nicht irgendwie oder habt ihr mal drüber nachgedacht?

01:08:22: Ich meine man kennt ja diese Klassiker.

01:08:23: Ja ich glaube Lidl war das die irgendwie in so ein RP mal relativ signifikant Geld reingestofft haben und sie sind nicht die einzigen.

01:08:28: Was war die Erwägung dass nicht mehr alles selbst zu tun sondern Elemente davon auch durchaus auszutagen?

01:08:33: Wir haben drei Kundengruppen Und ich habe ein großes Produkt Das jetzt mal den größten Umsatz macht von dem Teil, der den verantwortet.

01:08:40: Das ist für die Hotelrestaurants und Catering.

01:08:43: Und dann wie gesagt gibt es jetzt die Träder.

01:08:45: Die haben natürlich eine ganz andere Anforderung an das Business als ein regulaires Geschäft eines Hotels, dass dauerhaft also eine wöchentliche Orde macht.

01:08:53: Ein Träger hat ganz andere Antwortungen.

01:08:55: Es ist ein tagtägliches Geschäft Das geht auf Discounts & Rebates Kaufe drei für zwei Angebotvergleich von anderen Anbietern in der Stelle Und das war nicht das reguläre Business was wir bisher abbilden konnten.

01:09:07: Und das einfach für diese Kundengruppe neu zu bauen mit seinen Needs war besser als ein anderes System umzubiegen.

01:09:14: Auch von der Geschwindigkeit.

01:09:15: Das war eigentlich Time-to-Market, war die Entscheidung dafür?

01:09:18: Jetzt haben wir auch ganz viel über einen Faktor gerede Bestandsorganisationen und da ist ja Kultur ein Thema.

01:09:23: Also ich glaube bei Boroslauern hat es eben auch schon mal an.

01:09:24: Ich frage euch auch mal ganz gerne, aber ich habe auch so bisschen Infisant gesagt, die da drüben geben das gilt als was wir verdienen.

01:09:28: Es gibt bei solchen Umstrukturungsprozessen immer auch Verlierer.

01:09:31: also da steht auch ganz viele Politik drin in so einem Prozess.

01:09:33: Wie erlebst du das?

01:09:33: Du warst ja vor sieben Jahren mich nicht täuschen bei der Metro.

01:09:36: Warst ihr mal weg bis jetzt wieder da seit kurzem?

01:09:38: Also vielleicht kannst du auch mal so'n vorher nachher Bild aufmachen.

01:09:40: Aber wie schafft dir denn diese organisatorische Transformation noch

01:09:44: Ganz klar?

01:09:44: von oben nach unten wird es getragen, also das ist in Person von Timo Salziter der ins Unternehmen gekommen ist und das natürlich auch treibt.

01:09:51: Und dann kannst du an der Stelle hingehen und sagen ich gehe jetzt durch und sage ich deklariere das von oben zu unten.

01:09:57: Managementziele, UKRs wir geben uns selber Ziele die wir danach messen.

01:10:01: Von der Mitarbeiterzufriedenheit bis hin zu Systemen bis hin zum Schmeckt mir mein Mittagessen.

01:10:07: Also diese ganze Methodik dahinter hat sich geändert und wir holen jeden einzelnen Mitarbeiter mehrmals im Monat ab.

01:10:12: Das was glaube ich auch vorhin im Talk bei Idealo da war, dass es die Hälfte von meiner Zeit sich wirklich um die Mitarbeiter zu kümmern der Nieds zu sehen und natürlich das Ganze dann auch in einer aussagefähigen Nummer zu bringen mit dem ein Management arbeiten kann.

01:10:26: also eine Zufriedenheitsstatistik ist unter den Mitarbeitern die größte Nummer die wir haben.

01:10:30: nicht machen wir den Umsatz mit dem Produkt

01:10:33: Gut.

01:10:34: Der Charme, wenn man auf einem Event ein Podcast macht ist dass man auch Fragen aus dem Publikum eingereicht kriegt.

01:10:38: und damit würde ich jetzt mal den Abschluss mit euch langsam forcieren.

01:10:40: Dr.

01:10:41: Bob fragt... Ich weiß nicht, aber welcher Comic-Serie war das?

01:10:43: Dr.Bob

01:10:44: ist auch hier aus dem Dschungel...

01:10:45: Stimmt!

01:10:46: Genau, Dschingelcamp.

01:10:47: also ihr seid auch gesundheitlich versorgt.

01:10:49: Warum kennst du so was?

01:10:50: Solltest du ja

01:10:50: wirklich kennen?

01:10:51: Allgemeinbildung.

01:10:52: Allgemeinduldung.

01:10:55: DrBob fragt Ist das Modell von zwei separaten ITs in einem Unternehmen noch aktuell?

01:10:59: einer auf Kosteneffizienz gerichtet wird eine auf den Kunden ausgerichtete?

01:11:02: Also ich meine, noch aktuell ist glaube ich eine schwierige Frage.

01:11:04: Also grundsätzlich ist es glaube ich so dass man wenn man auch großen den großen Marktanalysten Glauben schenken möchte ja Garten und Forrester beschreiben beide das gleiche Phänomen.

01:11:14: der einen nennt das bimodl IT, der anderen nennt es CIO Dilemma.

01:11:17: irgendwie am Ende des Tages geht's um das Gleiche.

01:11:19: Ja dass das der Versuch häufig im Zuge von digitaler Transformation diese beiden Organisationseinheiten künstlich zu verheiraten, einfach sagen so ich versuche das jetzt mal zusammenzuführen.

01:11:29: Das ist halt das was einfach praktisch sehr häufig scheitert.

01:11:32: also wenn ich eine Kampagne von Enception her, von ihrer DNA heute gründe oder aufbauen natürlich mache ich das nicht, natürlich versuche die Kampagnen konsequent kundenzentrisch zu bauen und konzentrische zu denken.

01:11:41: So wenn ich aber eine Organisation habe wie die Metro-Metronome oder andere ja bei der ich einfach schon per Definition auch Legacy Business habe und auch in der IT die auch anderen Anforderungen gerecht wird dann hat man ganz schnell ein bisschen das was wir vorhin besprochen haben.

01:11:51: Ich hab große Teile der Organisationen es eben die Anforderung der kundenzentrischen Organisation gar nicht gibt.

01:11:56: Ich muss mich in der Finanzbuchhaltung zehnmal pro Tag Koti pläuen, ich baute kein MVP im HR-Tool, ich muss nicht dort mit modernen JavaScript Frameworks permanent experimentieren.

01:12:07: Ich musste vielleicht auch was zur Budgetierung angehen.

01:12:09: also die ist ja gerade gesagt ich habe deutlich längere Planungszyklen, ich kaufe Tools für eine deutlich längeren Zeit, ich löse mein ERP nicht alle vierundzwanzig Monate ab so.

01:12:17: von daher muss man das akzeptieren und auch die Menschen.

01:12:19: wenn ich sozusagen mal überlege wen wir täglich treffen warst du diesen klassischen IT Manager, der das gut kann.

01:12:24: Der Gutes im Stakeholder Management, Gutes in Financial Management und Gutes von seiner SAP-Applikation ist dann nicht der neunzwanzierige Exrocket Internet Mitarbeiter, der Rockstar CTO ist ja auch die Leute heiern kann und die Strahlkraft hat und die Leute anpeitschen können und den MVP in hundert Tagen auf die Straße bekommt.

01:12:39: Diese Person gibt es halt nicht in Personalien umgekehrt.

01:12:41: genauso wenn ich sozusagen diesen anderen Typus nehme und ihm sage so mein Freund jetzt Manager bei einem Milliarde POS Business und hast hier mit ganz langen Planungszyklen zu tun und sitzt erstmal vier von fünf Tagen in Planungsmeetings Reportings ab.

01:12:52: Ich finde das nicht so cool, es ist wahrscheinlich in vier Wochen wieder weg.

01:12:55: Von daher ist dieses Beimodellitiv-Phänomen beschreibt dass man eigentlich nicht versuchen soll jetzt künstlich zusammenzuführen ja wenn das nicht sozusagen schon die DNA der Companies sondern akzeptieren soll dass es diese zwei gleichberechtigten Säulen gibt und das auch nicht schlecht und gut alt und neu nicht hier die bärtigen Barfüßigen dort die Alten im Sakko, sondern dass er einfach ganz zweigleich bedeutende sogenannten Säule und Organisationen sollte man dann eben die richtigen Interface zwischen denen definieren muss.

01:13:17: Herr

01:13:17: Vorrang du hast mir glaube ich mal erzählt dass du Mitarbeiter teilweise incentivierst mit Zuckerwatte mit Popcorn-Automaten.

01:13:22: Mit sowas krieg ich heutzutage Altyler, ne?

01:13:24: Ja da hab' ich dich jetzt immer vor Augen wie du hier Dschungelcamp und Dr.

01:13:26: Bob guckst ab heute.

01:13:28: Game of Thrones.

01:13:28: Game Of

01:13:29: Thrones!

01:13:29: Okay hervorragend ihr Lieben.

01:13:31: also man kann sicherlich nicht die Metameter tiefen Bretter bohren in so kurzer Zeit aber es hat Spaß gemacht mal irgendwie das ein bisschen zu applizieren.

01:13:37: Ich danke dir ganz herzlich Nils dass du auch so offen warst das mit der Metro und Metronome mal zu teilen.

01:13:41: Und mit dir, die sehen ja schon bald wieder wir halten uns ja... Halten's ja ohneinander nicht aus.

01:13:45: In diesem Sinne Danke euch und auf bald.