Führung mit Purpose und Sinnhaftigkeit | #Transformation 💻

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digital Compact.

00:00:12: Mein Name ist Jacker Schmarwick, heute geht es um das Führen mit Purpose, mit Sinnhaftigkeit.

00:00:17: Du wirst aus dieser Folge mitnehmen wie man quasi in einer Umwelt der Komplexität zunimmt und kaum einer sich noch richtig orientieren kann, mit Sinnstiftung führen kann, wie man eine Fehlerkultur einführt welche Hierarchieimplikationen sich daraus ergeben und wie man eigentlich mit der Überforderungen die viele vielleicht heutzutage erleben umgehen kann.

00:00:34: So, und da habe ich einen ganz tollen Gast bei mir.

00:00:37: Den guten Magnus, der wird sich jetzt in tiefe Vorstände begleiten, um mal ein bisschen deine Historie eintauchen.

00:00:41: Zwei drei Sachen werde ich dir abringen!

00:00:43: Hallo Magnus!

00:00:43: Hallo

00:00:44: Schwall, schön dass wir Zeit haben zusammen.

00:00:46: In der Tat, klären wir ganz kurz was machst du im ganzen Fissmann-Kontext?

00:00:49: Weil Transform ist ja unser Podcast wo wie immer eigentlich Fissman Mitarbeiter ihren Rollen befragen zu ihren Transformationsprozessen.

00:00:55: Du bist ja sozusagen nicht Vollzeitmitarbeiter, weil ich das richtig verstanden habe sondern sag vielleicht mal was du tust und was deine Rolle ist.

00:01:00: Also meine Rolle ist die Begleitung von Maximieren bei der Veränderung der Firma insgesamt und insbesondere natürlich bei all dem, was mit Führungskräften und wie sie sich verhalten zu tun hat.

00:01:13: Also Gewinnung von neuen, Entwicklung von denen die wir haben auch das Thema natürlich der Begleitung von Führungskräften, die schon sehr lange im Unternehmen sind möglicherweise dann auch eben irgendwann ausscheiden und deren Nachfolger zu identifizieren und zu entwickeln also eigentlich alles was nötig ist um den Generationswechsel, der ja auch mit einem Kultur- und Führingswechsel einhergeht, zu begleiten.

00:01:33: Und

00:01:33: was qualifiziert dich dazu?

00:01:35: Wo hast du sozusagen deine Spuren, der verdient in dem Zuge?

00:01:37: Den

00:01:37: Hauptteil meiner Zeit habe ich eigentlich verbracht in zwei verschiedenen Welten.

00:01:41: Einmal zwanzig Jahre lang in der eher traditionell konservativen Welt bei einer Firma die heißt Egon Zehnder große weltweite Personalberatung wo wir halt große und auch zunehm kleinere aber hauptsächlich Großunternehmen dabei unterstützt haben ihre Führungsorganisationen zu verbessern hauptsächlich dadurch, dass man neue Führungskräfte hinzuholt aber auch die vorhandenen evaluiert bewertet und entwickelt.

00:02:00: Und den zweiten Teil etwas kürzer dann.

00:02:02: drei Jahre lang war ich hier in Berlin bei FINDEEP dem Company-Bilder viele FinTechs gegründet entwickelt Menschen dazu geholt auch eben aus der traditionelleren Welt weil bei FinTech müssen dann teilweise schon ein bisschen erfahrenere Führungskräfte auch einbezogen werden, weil es da um die Barfin Regulierung geht und danach bei Lexda bei Klaus Hommels Organisationen zu entwickeln und den CEO's zu helfen.

00:02:27: Sag vielleicht mal ein bisschen ganz kurz was zu dir in deiner Familie, weil dein Name ist ja eigentlich bekannt.

00:02:30: Lambsdorf, den haben wir jetzt im Intro gar nicht erwähnt.

00:02:32: aber wer den Text hier zu diesem Podcast liest findet ihn.

00:02:34: Was hast du für eine Familie stammst du eigentlich?

00:02:36: Also Lambsdof kennt man ja hauptsächlich und das ist wahrscheinlich noch mehr die ältere Generation durch mein Onkel Otto der früher Wirtschaftsminister war, FDP-Vorsitzender und dann viele andere Aufgaben hatte, die er für unser Land wahrgenommen hat, der vor einigen Jahren schon gestorben ist.

00:02:50: Der andere der den Namen jetzt so ein bisschen in der Öffentlichkeit weiter aufmerksamkeit hält Alexander, der früher im Europaparlament war und jetzt im Bundestag ist halt eine Familie die ein paar Jahrhunderte Geschichte hat.

00:03:01: Lange Zeit im Osten war dann vor hundert Jahren geflohen alle wieder mit nichts hier angefangen.

00:03:05: also alles was mit den Gefühlen und der Situation von Flüchtlingen heutzutage zu tun hat können eigentlich wir alle sehr gut nachvollziehen obwohl wir natürlich ein bisschen privilegierter hier angekommen sind aber auch mittellos.

00:03:16: und so ist es also gerade.

00:03:17: die Einblicke die ich jetzt gewinne in einer Sehr erfolgreiche Unternehmerfamilie, das sind zu zwei verschiedene Welten.

00:03:22: Für mich auch immer wieder sehr interessant und

00:03:24: bereichernd.".

00:03:24: Ich möchte dem geneigten Hörer natürlich nahebringen was eigentlich das Potpourri ist, was du in deiner Person vereinst.

00:03:28: Also ich finde es eine ganz spannende Mischung einerseits so Politik-Erfahrenheit in der Familie dann viel im Personalwesen und du hast ja Egon Zehnder jetzt sozusagen relativ fast tief gestapelt.

00:03:37: Das wäre wirklich so einer der besten Adressen.

00:03:38: also sehr viel mit Personalführungskultur und Gefühl für Menschen und trotzdem auch diesen Startup Anstrich.

00:03:44: Das find' ich ein ganz spannender Mischungen Und da sind wir auch schon mittendrin in unserem Thema heute eigentlich.

00:03:49: wir so als Überschrift uns gegeben.

00:03:50: Womit fängt das für dich an?

00:03:52: Also ich habe ja auch schon ein Stück weit eingeleitet, die Welt ist irgendwie anders geworden als früher.

00:03:56: Was ist also die Bedeutung eigentlich von Purpose?

00:03:58: Ja, ich glaube, Purpose hilft heute Menschen Orientierung zu geben und Orientierungen zu bekommen, je nachdem ob man derjenige ist, der führt oder der geführt wird.

00:04:08: Die Welt wie wir alle wissen und wie überall geschrieben steht und unzählige Bücher geschrieben wurden, ist halt sehr unübersichtlich geworden.

00:04:15: Diese berühmte Abkürzung WUKA steht, glaube ich am besten dafür.

00:04:19: Was einfach für Unübersichtlichkeit, Volatilität, Unberechenbarkeit steht.

00:04:23: und Führungskräfte oder alle die im Unternehmen oder Organisationen heutzutage arbeiten sind eben in schnelleren Rhythmen immer wieder neuen Realitäten also einem neuen Kontext ausgesetzt.

00:04:35: Und das heißt langfristig geplantes Verhalten oder Vorhaben, die man formuliert und dann nur noch abarbeitet waren früher sicher ein richtiges Rezept Aber helfen heute nicht wirklich weiter.

00:04:45: Also ich durfte ja von dir schon lernen, dass dieses WUKA-Schema eigentlich aus dem Militärischen kommt.

00:04:49: Man fühlt ja vor so einem Podcast doch mal das ein oder andere Gespräch damit dann weiß wo man redet.

00:04:53: Find' ich ganz spannend weil Militäre ist ja auch immer ein Faktor wo man schnell Entscheidungen treffen muss und wo man sozusagen die Mannen wirklich geschlossen bewegen muss und weiß was man tut.

00:05:01: Wie ist da sozusagen dieser Ursprung?

00:05:02: Hast du vielleicht so Analogien, weil ich ja von dir auch gelernt habe das geht teilweise bis auf Napoleon zurück.

00:05:06: Also Wuka nochmal Volatilität, Uncertainty, Complexity, Ambiguity also eigentlich eine Umwelt quasi muss man sich hervorstellen.

00:05:12: Ich stelle mir immer so ein Armee vor die auf fremden Terrain agiert und eigentlich nicht weiß was sie trifft.

00:05:16: Ist das so ein bisschen das Bild was dahinter steckt?

00:05:18: Ja wenn man sich deswegen hab ich vorhin Napoleon erwähnt Wenn man sich anschaut was Napoleon an seinen Truppen damals mitgeben konnte war eine Idee Das war die Idee der Freiheit der neuen Gestaltung von Gesellschaften Und das haben sie mitgenommen und dann ja, wie wir alle wissen, halb Europa oder ganz Europa und fast auch Russland erobert.

00:05:34: Das hat nicht dann ganz gereicht weil der Winter dazwischen kam aber das glaube ich nichts mit dem Purpose und dem Sinn zu tun was er den mitgegeben hat.

00:05:41: Der stand damals anderen Armeen gegenüber.

00:05:43: die waren hauptsächlich zusammengesetzt aus zwangsweise rekrutierten oder sogar verkauften Söldnern die eigentlich an gar nichts glaubten außer dass sie dahin mussten und ein bisschen Geld bekamen was sie zurück zu ihren Familien schicken konnten.

00:05:55: Und das steht eigentlich schon vor langer Zeit.

00:05:57: Für genau das, womit wir heute zu tun haben und ergebe ich da völlig recht in militärischen Umfeldern... Ich habe selber mal vor langener Zeit zwei Jahre auch bei der Bundeswehr verbracht und das gut kennengelernt.

00:06:06: In militärischen Umfelder lernst du halt oder ist es notwendig sich immer wieder sehr schnell auf neue Verhältnisse und Situationen einzustellen sonst im äußersten Fall überlebst es nicht.

00:06:15: Und zu ernst haben wir's natürlich im Wirtschaftsleben und an einer Organisation nicht aber diese militärische Analogie die hilft schon ganz gut zu verstehen worum es hier geht.

00:06:24: Und nebenbei gesagt, eigentlich alle Führungsgrundsätze haben ihre Wurzel in militärischer Führung.

00:06:30: Weil Armeen und andere solche Organisationen waren einfach die ersten großen komplexen Organisationen bevor überhaupt Unternehmen dann vor ungefähr hundertdreißig Jahren entstanden und immer größer wurden.

00:06:39: also Frederick Lalout zum Beispiel eines meiner Lieblingsbücher was ich zuletzt gelesen habe Reinventing Organizations geht darauf sehr intensiv ein.

00:06:45: sich schildert die ganze Anthropologie der Organisation von Menschen vom Kreis um das Lagerfeuer herum bis hin zu extrem dezentralen, selbstgesteuerten Unternehmens- und Organisationsformen heute.

00:06:57: Und dazwischen liegt eben als großer prägender Teil des Militärs.

00:07:01: Ich hab vor kurzem so... Ein, zwei Monaten Podcast gehört einer auch seine Militärzeit beschrieben und hat gesagt, dass er sein Gewehr drei, vier Wochen lang immer dabei haben musste.

00:07:09: Es ging nur so das Gewährtragen auseinander nehmen putzen wieder zusammenbauen, auseinandern nehmen putzten wieder zusammen bauen.

00:07:14: Tag ein, tag aus!

00:07:15: Drei wochen lang hat der nicht einmal mit diesem Ding geschossen?

00:07:17: Und hat dann nach sechs Wochen irgendwann verstanden, dass es darum geht, als Verlängerung seines Armes empfindet und dass man eigentlich gar nicht so sehr drüber nachdenkt was man tut also soll sozusagen ins Muscle-Memory in des Gelernte angeht um jetzt die Brücke wieder zu schlagen zu dem über wir reden.

00:07:30: Wie viel ist so etwas denn heutzutage noch wert, wenn du jetzt gerade gesagt hast die Umweltkomplexität hat zugenommen?

00:07:35: Jetzt habe ich meinetwegen Führungskräfte, die schon ein bisschen älteres Semester sind.

00:07:38: Die haben sich auch quasi diese Muscle-Memories oder vielleicht eher auf kognitiver Ebene sozusagen antrainiert über Jahre hinweg dieser Erfahrung und stoßen jetzt auf neue Umwelkomplexitäten.

00:07:47: Hat das dann eigentlich noch wert?

00:07:48: Ist so jemand jetzt trotzdem besser gestellt als der Jung reinstattet oder eher sogar schlechter.

00:07:53: Das ist nicht für alle gleichermaßen zu beantworten, für alle älteren.

00:07:56: Ich glaube da kommt es sehr stark auf die innere Befindlichkeit.

00:08:00: heute würde man das Mindset nennen an Welche Selbstreflektion lässt man zu?

00:08:03: welche Selbstkritik bringt man auf?

00:08:06: wie stellt man sich selber in Frage?

00:08:08: Es ist immer schon wichtig gewesen.

00:08:09: aber für diejenigen denen man heute viel Erfahrung zu billigt.

00:08:13: Also die älteren, die Senioren ist diese Flexibilität sich auf neue Dinge einzustellen und das mit Selbstkritik umso wichtiger.

00:08:20: Das heißt heute stehen ältere und jüngere vor neuen Realitäten und neuen komplexen und sich schnell verändernden Umfeldern und eigentlich haben die Älterinnen nicht in allen Situationen mehr ein Vorteil von den Jüngeren.

00:08:33: es gibt allerdings welche durch alle Situationen durchziehen können, wo doch diese, wie ich nenne das immer, Sedimentbildung die man aufbaut mit jahrelanger Erfahrung einem helfen kann.

00:08:44: Zum Beispiel wenn es um die Einschätzung von Menschen geht.

00:08:48: Wie bewerte ich einen anderen Menschen?

00:08:50: Wie schätze ich ihn ein, dass er in mein Team passt und meine Organisation passt auf eine bestimmte Aufgabe passt?

00:08:55: Wie komme ich da zu einem Urteil?

00:08:56: Und meiner Erfahrung zumindest zeigt mir oder auch Beobachtung von älteren Führungskräften das ist nicht durchweg immer aber doch sehr stark helfen kann wenn man das schon oft gemacht hat und seine eigenen Fehler über die reflektiert und einsieht wenn man sich auch mal getäuscht hat.

00:09:10: Dasselbe zum Beispiel komplexe Verhandlungsführungen.

00:09:12: Das sind Dinge die eigentlich in jedem geschäftlichen auch in Non-profit Organisationen, wie auch immer.

00:09:18: Wenn man mit anderen Parteien zu tun hat ist es eigentlich immer eine Art von Verhandlungen, sei es nun konkrete Geschäftlichverhandlungen oder einfach nur sich auf irgendein Weg zu einigen.

00:09:26: und diese Form der Erziehung von Ergebnissen gibt's eine ganze große Fakultät an Harvard University.

00:09:32: die haben so einen Buch geschrieben Getting to Yes.

00:09:34: das ist sehr lesenswert.

00:09:35: Diese Erfahrung zu gemeinsamen Beschlüssen zu kommen in Austausch zwischen verschiedenen Parteien ich glaube auch das ist etwas was man lernt und anwenden kann.

00:09:44: Man merkt ja, wir surfen jetzt ein bisschen auf Metaphern rum damit man grob das Konzept versteht und spitzt es dann zu.

00:09:48: aber wenn ich das jetzt richtig verstanden habe ist es so... Ich sag mal die alten Anführungsstrichen also auch eigentlich dispektiv, ich klinge im Sinne von Altersdiskriminierung haben vielleicht gelernt Waffen auseinanderzusetzen in irgendeinem Kontext aber die Waffe ändert sich mittlerweile sehr schnell.

00:10:00: Aber dieses Prozess wissen quasi was man aufbaut.

00:10:02: oder diese Sedimente des Lebens wie du dir jetzt genannt hast Das sind quasi eigentlich die Instrumente die ich nur einen anderen Kontext bringen muss.

00:10:08: Und da kommt der Mindset Faktor

00:10:09: rein Die Analogie der Waffe und dass mit sich tragen verlängerten Arms sozusagen, ich weiß nicht ob wir sie so lange im militärischen Bereich bleiben sollten.

00:10:16: Aber ja... Ich glaube das was denjenigen hilft die das eben wie du sagst drei Wochen gemacht haben ist es diese Waffe zu oder das Instrument nehmen wir's mal kann ja auch der Laptop sein zu nutzen aber auf einer Herausforderung die Blitzschnell aus tauchen kann irgendwo von rechts links oben unten darauf zu reagieren.

00:10:36: Das erfordert natürlich ganz andere Fähigkeiten, die Ältere genauso wie Jüngere haben können.

00:10:41: Vorausgesetzt, die älteren sind bereit sich zu verabschieden von den Verhaltungsmustern, die ihnen lange Zeit eingetrichtert wurden und das meine ich wieder mit Mindset.

00:10:49: Diese Selbstreflektion ist finde ich eine der wesentlichsten Fähigkeiten, die man wenn man andere Menschen einschätzt bzw.

00:10:56: Interview für Aufgaben herausfinden sollte ob derjenige da zu in der Lage ist.

00:11:00: Übrigens gilt das genauso für junge Menschen.

00:11:02: Es gibt so viele Menschen, die man zu den Jungen zählen würde, die überhaupt keine Selbstreflektion haben.

00:11:07: Weil sie irgendwie von ihrer Idee oder ihrem selbst begeistert sind, dass sie dazu nicht in der Lage sind.

00:11:12: Das hat nichts mit Jung oder All zu tun!

00:11:13: Dann ist doch aber die logische Konsequenz aus dem was du sagst, dass eigentlich so das erste, was ich wahrscheinlich einführen muss wenn ich purposeorientiert führen möchte, irgendwas in Richtung Fehlerkultur ist?

00:11:23: Was du gerade beschrieben hast heißt ja eigentlich, dass bisher gelernte es nur noch bedingt anwendbar.

00:11:27: also muss sich eigentlich aus dem Schneckenhaus rausgehen und bereit sein Risiko... einzugehen und Fehler zu machen der Sekunde.

00:11:32: Absolut, auch da ist wieder der Mainz-Hit das wesentliche Fundament dafür weil sich selber zuzugestehen dass man jetzt etwas ausprobiert obwohl man nicht weiß ob es wirklich funktioniert und dann auch wenn es nicht funktioniert das zugibt kommuniziert ist auch andere um einen herum.

00:11:45: davon lernen ist ja eine wesentlicher Eigenschaft für die man wieder diese Fähigkeit der Selbstbeobachtung braucht.

00:11:49: Dafür brauchen wir aber auch Mut Gerade wenn man zur älteren Generation gehört, die jetzt mit völlig neuen Verhältnissen durch die Digitalisierung und all die folgenden Veränderungen in Organisation oder in Führung und generell im Verhalten zu tun haben.

00:12:01: Wenn man sich darauf einstellen will dann muss man bereit sein diese Risiken einzugehen.

00:12:06: das erfordert Mut und Fehler am Ende auch zuzugeben.

00:12:08: Und dieses Schlagwort von wir führen ist eine Fehlerkultur ein.

00:12:11: Ich glaube dass fällt jungen Menschen genauso schwer wie Alten.

00:12:13: Das ist meiner Meinung nach keine Frage der Sehnerität oder Erfahrung.

00:12:16: Es ist auch wieder ne Frage des Charakters und der Veranlagung und deswegen es ist umso wichtiger zwischen diesen.

00:12:21: da mal Generationen entständigen Austausch fördert, damit die voneinander lernen und auch diese Bereitschaft Fehler zuzugeben.

00:12:28: Können

00:12:28: wir eigentlich mal in die Praxis eintauchen?

00:12:30: Also du hast jetzt irgendwie einen Heizungsbauer den du quasi von der Seitenlinie begleitest und ihm beibringst wie er sich mit Purpose quasi auf eine sich wechselnde Umwelt einstellt.

00:12:37: Fehlerkultur als mal ein ganz konkretes Beispiel.

00:12:40: Wie machst Du das?

00:12:40: Weil es ist ja ein Unternehmen wo man eigentlich Fehler besonders ungern macht weil's da um viel Geld geht vielleicht immer um Risiken also Gefahren wenn es um Heizungfeuerung

00:12:48: cogeht.

00:12:48: Klar kann was explodieren.

00:12:49: Was hast Du da gemacht?

00:12:51: vorgegangen, dass du so eine Organisation so was einimpft.

00:12:53: Also ich möchte das gar nicht jetzt auf mich reduzieren sondern der das im Wesentlichen bei Fissmann macht ist der Maximier und das auch richtig so weil er ist derjenige der für die Firma der Zukunft und des Familienunternehmen der Zukunft steht.

00:13:06: Er wird ganz stark damit identifiziert richtigerweise und deswegen kommen diese Botschaften auch von ihm ganz persönlich.

00:13:12: Diejenigen die um ihn herum Und mit ihm arbeiten, sind wichtig um das zu unterstützen und immer wieder zu wiederholen und zu penetrieren.

00:13:19: Und sozusagen für die Verbreitung und die Akzeptanz zu sorgen.

00:13:21: Aber was er intensiv macht ist immer wieder durch Wiederholung diesen Purpose... ...und der ist bei Fissmann ja einer hinter denen sich eigentlich jeder Mensch sehr einfach stellen kann.

00:13:32: Also der heißt creating living spaces for generations to come.

00:13:35: Das hat ja was damit zu tun, dass wir Menschen in Lebensräumen uns aufhalten wollen – sei es Zuhause, sei es die Büro-, sei es wo auch immer -, die lebenswert sind und unser Leben bereichern und erleichtern und das eben durch gutes Klima, gute Luft, gute Temperatur.

00:13:48: Und das jemandem zu vermitteln ist gar nicht schwer!

00:13:51: Das Interessante war in der Beobachtung, dass in den Jahren zuvor als weder als diesen Trend der Sinnstiftungen so gab.

00:13:58: Deswegen ist das kein Vorwurf an die früher Verantwortlichen.

00:14:00: aber jetzt als es eben aufkam und auch wirklich als sinnvoll für die Firma Fissmann erkannt wurde Und den Menschen, das kommuniziert wurde – das hat mir Max mal sehr eindrücklich erzählt – stand er vor Leuten, die hatten Tränen in den Augen.

00:14:11: Die sagten jetzt weiß ich wirklich warum ich das hier alles mache?

00:14:14: Das waren wir nicht ganz klar!

00:14:15: Und die stehen natürlich mit einem ganz anderen Gefühl morgens auf und gehen die Firma und arbeiten an welcher Stelle auch immer In der Produktion, in der Buchhaltung und in der strategischen Planung wie auch immer.

00:14:23: Aber sie haben einen gemeinsamen Purpose für sich erkannt.

00:14:26: Da tauchen wir später noch mal tiefer drauf ein.

00:14:28: Wie macht man organisatorisch quasi einen Team was vom Produktseite her?

00:14:32: auf Fehlerfreiheit getrimmt ist, affin für den Mut vor allem und die Bereitschaft, Fehler zu begehen.

00:14:37: Und auch noch zu kommunizieren!

00:14:38: Ja das geht durch verschiedene Dinge also das erste Mal.

00:14:40: es ist zunächst mal wichtig dass die Führung des Unternehmens selber, also Max und die Geschäftsführungen und welche die ganz engen da mit denen zusammenarbeiten und weite Verantwortung haben, dass sie selber Fehler zugeben und das auch kommuniziert und wirklich teilen Wenn Sie Fehler gemacht haben und was sie daraus gelernt haben, ist das berühmte Beispiel.

00:14:57: Das man vorlebt.

00:14:58: Dann gibt es Incentive-Systeme die man anpassen kann, die es ruhig auch honorieren.

00:15:03: Wenn man Umwege gegangen ist, also auch Fehler zum Teil oder wenn man Rückschritte oder Fehler zugegeben hat, die zurückschritten führten, dass die nicht zu einer Absenkung irgendeiner Form von Inzentivierung führen.

00:15:13: Solange das der Fall ist, ist es schwierig auf kommunikativer Ebene den Menschen einzureden ja du darfst Fehler machen kannst dir zugeben aber wenn am Ende dann der Bonus geringer ist, dann passt das irgendwie.

00:15:23: Jetzt wissen wir alle, dass Menschen eigentlich nie durch Geld wirklich langfristig motiviert werden können.

00:15:27: Es gibt jedenfalls keine wirklich moderose psychologische Studie die das jemals belegt hat.

00:15:31: aber trotzdem ist dann Zusammenhang wenn man eine neue generelle Falsweise einführen möchte also Vorleben, Incentivesystem und Austausch innerhalb der Teams horizontal und vertikal zu erzeugen und immer wieder darüber zu reden.

00:15:44: Dann was wir auch entwickelt haben Die letzten Jahre sind sogenannte Leadership Principles leadership practices sozusagen, die Anleitung geben für die Verhaltensweisen und auch da ist niedergeschrieben wird vermittelt das es wichtig ist Fehler zu machen also Dinge ausprobieren und die dann noch so zugeben.

00:16:01: auszulernen.

00:16:01: Ich habe gestern wirklich gerade so ein amerikanisches Sprichwort gelernt und wenn man es übersetzen würde, wäre das ungefähr so scheitern ist nicht das Gegenteil von Erfolg sondern einen Bestandteil dessen?

00:16:10: Ja also es gibt ja auch die berühmten Geschichten vom Jack Welch dem jemand berichtete dass er gerade irgendwie ein Forschungsprojekt für fünfzig Millionen in Sand gefahren hat und jetzt mit seiner Königung rechnen würde und Jack Welching geantwortet hatte ich werde doch bescheuert!

00:16:22: Ich hab doch gerade fünfzig millionen investiert und so ist das auch.

00:16:26: ob nun fünfzig oder fünfhundert Euro spielt keine Rolle vor Haus gesetzt den hat eine Lernfähigkeit, also in HR-Lingo Learning Agility die dazu führt dass er diesen Fehler möglichst nicht nochmal wieder macht sondern daraus wirklich wertschöpft und die nächste Lösung noch besser ist.

00:16:42: Dann ist es ne Investition.

00:16:43: Ja hier im

00:16:44: Error Das ist ja nur in allen Naturwissenschaften das Grundgesetz, dass man Dinge ausprobiert und von zehn versuchen gehen halt acht schief aber zwei Und aus denen zieht man den Wert.

00:16:53: So ein

00:16:53: bisschen Edison Style, Failure Way to Success.

00:16:55: Aber was mir dabei als Frage aufkommt oder was ich vielleicht der geneigte Hörer jetzt auffracht ist Wenn mal die Punkte verbindet hast du gesagt Die Umwelt wird unklare.

00:17:02: Das Instrumentarium das ich mir angeschafft habe Wird weniger klar anwendbar.

00:17:06: Also ich muss es adaptieren Ich muss Fehler machen.

00:17:09: Das führt ja alles in der Konsequenz zu einem Umstand Nämlich dass meine Planbarkeit eigentlich rapider abnimmt.

00:17:13: Wie geht man damit um?

00:17:13: Also nur einfach den Purpose mit auf einen Weg zu geben und die Leute dann allein zu lassen Brich also Mitarbeiter und das Team reicht natürlich nicht aus, weil nicht jeder kann mit diesem sehr dann ja breiten Geländer entsprechend umgehen und Orientierung finden.

00:17:28: Und ich wage sogar die Behauptung dass es eigentlich eine große Anzahl in der Bevölkerung oder Unternehmen gibt, die relativ viel Orientierung einfordern von ihren.

00:17:37: Führungskräften.

00:17:38: Das liegt teilweise daran, dass sie daran gewohnt sind, die gewöhnt sind aber auch daran das sie einfach weder die Ausbildung noch die innere Einstellung dazu haben selbst und unabhängig zu entscheiden was entlang dieser Sinnstiftung oder dieses Purpose zu tun ist.

00:17:51: jetzt ist die Frage wie viele Vorgaben wollen sich schnell entwickelnde Unternehmen die ja auf alles mögliche was ich immer wieder um sie herum verändert reagieren müssen?

00:17:59: Was wollen die ihren Führungskräften empfehlen wiederum mit ihrem Team so tun um die in die richtige Richtung zu lenken?

00:18:04: Und das ist nur machbar, indem man sowohl den Führungskreifen aber auch den Teammitgliedern Ausbildung gibt.

00:18:10: Also man muss ihnen erklären nicht nur einfach den Purpose auf dem Tisch legen sondern ganz klar machen welche Möglichkeiten hast du dich zu verhalten und wie sollst du Entscheidungen treffen?

00:18:20: Wie kannst du Optionen abwägen wenn du eben vor drei verschiedenen stehst.

00:18:23: was sind die sozusagen Analyse Tools dafür?

00:18:26: also das könnte ich jetzt noch weiter auffächern hauptsächlich um das Enablement, die Befiigung von Führungsköften und Mitarbeitern.

00:18:34: in dieser Welt sich zurechtzufinden, nur einfach den Purpose zu verkünden.

00:18:38: Das reicht nicht aus?

00:18:39: Wenn ich es richtig verstehe, ist das quasi ein Baustein.

00:18:41: Womit würdest du das noch verbinden?

00:18:43: Eins haben wir rausgekriegt ... Enablement heißt ja eigentlich mit unserer Metapher blieben, der jetzt so waffenfähig machen.

00:18:49: Werkzeuge an die Hand geben um handeln zu können.

00:18:51: Purpose heißt also, wofür stehen wir unser Why und was ist unser Antrieb?

00:18:56: Dann hast du wahrscheinlich Wertekultur, die sich aus dem Why ableiten.

00:19:00: Ist das so das Set, mit dem man los eintet oder was fehlt noch?

00:19:03: weil ich merke, beobachte das auch oft.

00:19:05: Ein gutes Why ist wichtig und trotzdem wollen die Leute in Orientierung wohllaufen wir eigentlich

00:19:08: hin.

00:19:09: Du brauchst natürlich schon doch das Erunterbrechen davon.

00:19:11: also du hast das Why als den Purpose aber du hast dann auch erstmal das What.

00:19:14: Das ist extrem wichtig gerade für Unternehmen zu entscheiden was machen will und was machen wir nicht.

00:19:18: Die Known Do's ist genauso wichtig wie die Do's.

00:19:21: Das heißt du hast natürlich abgeleitet aus dem Purpose einige übergeordnete Ziele anhand derer sich alle im Unternehmen orientieren können Weil nur dass was auf diese Ziele einzahlt an eigenen Aktivitäten, Initiativen, was auch immer man tagtäglich tut.

00:19:35: Passt!

00:19:35: So könnte man das sagen.

00:19:36: und dann die nächste Ebene ist nach why and what das how.

00:19:40: Das heißt wenn wir uns darauf geeinigt haben was wir genau machen wollen Dann müssen wir noch darüber reden und wie gehen wir vor?

00:19:46: Und da geht es sehr stark in natürlich auch was ich eben schon sagte Die Unterstützung bei der Ausführung, die eben häufig viel mit klassischen Skills zu tun hat oder auch Kompetenzen.

00:19:56: Skills kann man sehr leicht lernen, indem man einen Kurs macht.

00:19:58: Kompetenz sind Dinge, die beschreiben wie du dich in einer bestimmten Situation verhältst um sie erfolgreich zu lösen.

00:20:04: Das ist nicht so einfach zu erlernen weil Verhaltensveränderungen bei Erwachsenen sind enorm schwierig zu erzählen.

00:20:10: Da musst du also sehr viel Mühe geben.

00:20:11: das machen wir im Moment durch die Vermittlung dieser sogenannten leadership practices und der sogenannten micro behaviors die man daraus ableiten die sich dann in wirklich veränderten täglichem Verhalten der Führungskräfte ausdrückt, was dann die Mitarbeiter wieder merken und eben ihr eigenes Verhalten auch verändern.

00:20:27: Können wir auch in praktische Beispiele gehen.

00:20:29: also wenn du heute Führungskräfte fragst im Durchschnitt nicht jetzt unbedingt nur bei Fissmann aber auch wie gehst du mit Feedback um?

00:20:36: Wie gibst du Feedback und wie nimmst du feedback entgegen?

00:20:38: Dann wirst du sehr häufig hören, also eigentlich von meinem Chef kriege ich so gut wie nie Feedback.

00:20:44: Jedenfalls nicht etwas womit ich viel anfangen kann.

00:20:46: Wir haben vielleicht diese strukturierte Jahresendgespräch.

00:20:49: Das ist dann meistens auch noch mit dem Bonus verbunden.

00:20:51: Das darf man sowieso nicht mehr machen oder möglichst nichts, das bringt aber nichts.

00:20:54: Deswegen also allgemeiner Trend heutzutage kann man in jedem Lehrbuch oder Blog woanders nachlesen ist Instant Micro Feedback.

00:21:00: In jeder Situation in der ich meine Leute, meine Mitarbeiter oder Kollegen wenn man offenes Heldnisser hat oder Kollegen Oder sogar den Boss Wenn man noch offen ist gibt man sofort Feedback Wie man jemand in einer Verhandlung, in einer Vertriebssituation, in der was auch immer Situation erlebt hat.

00:21:13: Das kann man üben und dass tun wir.

00:21:16: Das sind die sogenannten Microbehaviors Wo du dir vornimmst, diese Woche werde ich fünfzehn Minuten damit verbringen.

00:21:23: Jemand mit meinem Team konstruktives Feedback zu geben.

00:21:26: Man kann noch trainieren wie man das gibt.

00:21:27: Es gibt auch unterschiedliche Formen.

00:21:28: aber erst mal guter Vorsatz und das zu tun.

00:21:30: Das kann man durch Coaches begleiten lassen machen wir auch.

00:21:32: Man macht einen Transformation Coaching-Programm, an den fünfzig Kollegen jetzt gerade teilnehmen und es werden noch mehr.

00:21:37: Oder diese Verhaltungseränderung die tagtäglich sozusagen passieren sollen übst nur dadurch bekommst du langsam die gesamte Organisation bewegt.

00:21:45: Kannst du das nochmal spezifizieren was Du grade gesagt hast warum irgendwie Bonus und Jahresabschlussgespräch in Kombinationen nicht mehr sinnvoll sind?

00:21:51: Was ist die Problematik?

00:21:52: Fragen Sie sich jetzt bestimmt viel dazu.

00:21:54: Wenn Du das Gespräch über die Beobachtung des Verhaltens von einem Kollegen oder Mitarbeiter eins zu eins verknüpft mit dem Urteil, was du ihm aussprichst indem du ihm sagst, du bekommst jetzt so viel oder wer oder weniger Bonus.

00:22:06: Dann sprichst du zwei Dinge an die eigentlich völlig unabhängig voneinander behandelt werden sollten weil das Verhalten und was zu den besseren Ergebnissen führt ist die eine Schiene, die du durch eben das was ich eben beschrieben habe beeinflussen kannst beliebig schwer behalten von Menschen zu beeinflüsen.

00:22:21: aber du darfst nicht den Effekt erzielen dass Menschen ihr Verhalten verändern nur weil sie dadurch mehr Geld bekommen Weil dann erzeugst du möglicherweise nicht mehr wertekonformes Verhalten, nicht mehr Verhalten was im Interesse des Unternehmens gibt.

00:22:33: Du verkaufst Dinge vielleicht für niedrigere Preise im Vertrieb aber hast trotzdem das Volumen geschafft und da ist der Bonus berechnet laut auf solche Dinge.

00:22:40: also bei Google zum Beispiel es steht in diesem wunderbaren Buch von Laszlo Bogt der Führer People Operations geleitet hat.

00:22:45: bei Google Work Rules heißt das haben die eben entdeckt dass die Vertriebsleute vom Google ihr verhalten komplett insbesondere ihre Aussagen auf den zukünftigen Vertriebsefolge geändert haben.

00:22:54: sie haben sich angepasst an die bonus Daten also Zeitpunkte.

00:22:58: Es war immer glaube ich im November und plötzlich gab es noch mal so ein Move Up, was letztlich nicht in die Strategie von Google gepasst hat.

00:23:04: Und als sie diese Muster erkannte haben, haben sie das mal völlig auseinandergezogen und insgesamt wurde die Firma dadurch erfolgreicher.

00:23:10: aber der unmittelbare Zusammenhang zwischen Verhalten oder eben schädlichen Verhalten und Bonus wurde dadurch aus dem Spiel genommen.

00:23:17: Spannend!

00:23:18: Was ich mich auch noch ein Stück weit frage, bei allem was wir jetzt gesagt haben.

00:23:22: Man kennt das ja aus Start-ups immer dieses Thema flache Hierarchie wenige Prozesse Das muss sich ja auswirken auf das Miteinander der Kollegen.

00:23:29: Also Hierarchielebenen müssten ja eigentlich und Hierarchientwicklungen die werden nicht völlig zerbröselt aber schon sagen wir mal verändert.

00:23:36: Wie sieht das aus und was macht es mit Menschen?

00:23:38: Es

00:23:38: gibt eine ziemlich verwirrende Diskussion, insbesondere im Umfeld von Startups.

00:23:42: Weil wenn man sich Startup-Organisationen anschaut dann sind ja die Menschen, die da arbeiten sowohl die Gründer als auch die Mitarbeiter in der Regel sehr jung und haben eigentlich bisher wenig professionelle Prägung in entwickelten und gut entwickelte Unternehmen oder Organisationen bekommen.

00:23:58: Das heißt, wenn ein Gründner oder das Gründerteam nicht außerordentlich begabt ist, Menschen zu führen Aufgaben zuzuteilen, zu strukturieren eben auch den Sinn zu vermitteln und so weiter.

00:24:08: Dann geht das ganze schief und für so häufig kann man ja lesen dass die Fluktuation bei sehr stellwachsenden Unternehmen enorm hoch ist weil die Leute werden reingeschaufelt, weil die Mitarbeiterzahl hilft auch dem Wert des Unternehmens überhöht darzustellen für Finanzierungsrunden.

00:24:22: Die Leute sitzen in den Unternehmen es kommen dreißig pro Monat dazu und keiner weiß was er machen soll.

00:24:27: Weil diejenigen, die die Firma gegründet haben, so eine geniale Idee haben und super Produktleute sind aber nicht führen können.

00:24:33: Das hat dazu geführt dass wir bei Finnlieb zum Beispiel übergegangen sind, dass wir eigentlich sehr schnell in die meisten der Fintechs nach einigen Monaten schon erfahrene Führungskräfte dazu geholt haben quasi als COO Orientierung geben konnten, die Struktur geben konnten.

00:24:47: Die Sinnvermittlung jetzt nicht im Sinne von Purpose auch einzelne Aufgaben.

00:24:50: Warum mache ich das jetzt eigentlich?

00:24:52: Nicht nur weil man die Welt neu finden soll.

00:24:53: Auch warum ist es jetzt sinnvoll dass sich diese Aufgabe habe?

00:24:56: und was soll ich konkret tun?

00:24:57: Weil wenn Menschen von der Uni kommen oder nie irgendwo anders gearbeitet haben, ist es schwer sich selbst zu definieren.

00:25:02: Und deswegen glaube ich die Kombination aus kreativen jungen Gründern, die etwas treiben wollen vorantreiben wollen und dem ein oder anderen in die Organisation eingewobenen mit mehr Erfahrung macht eigentlich am meisten Sinn.

00:25:13: Hast du dann Begriff für, wie man diesen Gründer-Spiritus da mit reinkommt?

00:25:17: Wie man ihn auch messen kann?

00:25:18: Also das eine ist ja Organisationserfahrung oder Führungserfahrungen.

00:25:21: Was ist das andere?

00:25:21: Ist es einfach nur Produktkreativität?

00:25:23: Bei den Gründern weiß ich nicht.

00:25:24: Es sind die unverstellte Sicht auf Kundenbedürfnisse, die nicht oder schlecht im Markt erfüllt werden durch die handelenden Akteure.

00:25:33: Und dann kommt jemand, der kann man sich Steve Jobs angucken, immer das berühmteste Beispiel der Welt, der eben sagt ich höre den Kunden ganz genau zu und dann erst entwickel' ich mein Produkt – und nicht umgekehrt wie das halt sehr viele traditionelle Unternehmen früher und auch leider noch heute gemacht haben machen, die über kurze Erlang aus dem Markt verschwinden werden.

00:25:50: Weil

00:25:50: es ja immer ganz lustig ist... Ich weiß nicht, ich gebe dir diese Sprüche!

00:25:52: Wenn Gutenberg auf die Mönche gehört hätte, hätte er sozusagen Papier entwickeln müssen, auf den man schneller schreiben kann oder sowas, ne?

00:25:57: Also das ist ein interessanter Genanke eigentlich aber... Ja,

00:25:59: ich finde es eine Mischung.

00:26:00: also solche genialen Visionäre wie so einen Jobs oder viele andere Gründer haben natürlich eine Vorstellung von dem was man dem Kunden auch noch anbieten könnte Aber die Art und Weise wie und was sie wirklich in ihrem Leben für ihr Leben brauchen dafür braucht schon große Aufmerksamkeit und lange zuhören.

00:26:17: Also gerade gestern zum Block von Steve Jobs mir angeguckt, weil wir so eine Content Library für unsere Führungskräfte aufgebaut haben die eben entsprechend verschiedener leadership practices Themen adressieren wo er darauf nochmal ganz besonders eingeht und da auch an compromising ist.

00:26:29: aber bei dem gehört natürlich beides dazu.

00:26:31: meine niemand hätte gedacht dass man iPad vor zwanzig Jahren iPad.

00:26:34: was soll das denn?

00:26:35: Aber wenn man richtig versteht, was die Menschen tagtäglich tun und wofür sie so ein Ding einsetzen können dann kommt man darauf dass das eben Produkt ist was gekauft

00:26:44: wird.

00:26:44: Und schafft ihr aber so eine purposeorientierte Führung?

00:26:47: Die auf Fehlerkultur Rücksicht nimmt, die Unplabelbarkeit berücksichtigt, diese ganze Komplexität mitaufnimmt.

00:26:52: alles was wir gerade gesagt haben.

00:26:53: Schafft ihr das nicht trotzdem Konfliktlinien in nicht gerade geringer Anzahl?

00:26:56: Ich

00:26:56: glaube sehr viel sogar innerhalb einer Organisation oder auch innerhalb von kleinen Teams weil natürlich jeder nimmt diese Veränderungen zunächst mal aus seiner individuellen Perspektive anders war.

00:27:06: Manche sehen sie als Chance, manche als Bedrohung, mancher als habe ich immer schon drauf gewartet.

00:27:10: Und die Aufgabe des Führenden ist es dann für sein Team und ihr Team die Realität zu definieren.

00:27:17: Damit fängt alles an!

00:27:18: Man muss sagen so ist im Moment der Zustand, die Welt was um uns rum passiert und deswegen ist jetzt die nächste Frage das Wort.

00:27:26: Was machen wir jetzt?

00:27:26: Was adressieren wir jetzt und wie gehen wir

00:27:28: vor?".

00:27:28: Und was

00:27:29: sind die KPIs, die ich darauf anwende weil wenn ich quasi Hierarchie- und Erfahrungsschatz- und Organisationserfahrung gar nicht mehr eins zu eins honorieren kann, wie ich es früher konnte... ...was messe ich jetzt?

00:27:39: Du hast ja zum Beispiel Mindset gesagt.

00:27:40: Mindset als ein Waffeinfaktor.

00:27:41: Du hast gesagt Erfahrungen werden zu den Sedimenten des Lebens.

00:27:44: MindSet hilft dir diese Sedimente quasi in deiner Alltagssituation anzuwenden.

00:27:47: gibt's Punkte, die du messen kannst oder die du angucken kannst und weißt ob jemand jetzt sozusagen darin besonders gut ist oder sich noch entwickeln sollte?

00:27:54: Also wie wird es bei Fissmann gemacht haben neue Leadership Practices als Richtschlur definiert haben.

00:27:59: Dann fragen wir ganz intensiv die Mitarbeiter nach ihrer Einschätzung wie sich die Führungskräfte eigentlich gemäß dieser neuen Guidelines verhalten.

00:28:07: Und diese Einschätzungen gibt enorm viel Auskunft darüber wo wir weiter unterstützen und Hilfe anbieten müssen und welche Führungskräfte schon sehr stark das Verinnerlicht haben von allen beabsichtigt dann zum besseren Entwicklung der Firma führen wird.

00:28:20: Ich glaube deswegen, harte KPIs die immer schon gemessen wurden, die sind auch nicht alle aber die meisten davon schon immer noch richtig.

00:28:26: und wenn es um Führung geht, dann geht's sehr stark darum die Mitarbeiter zu fragen oder sogar dreihundertsechzig Grad.

00:28:32: Und das machen wir sehr intensiv, sogenannte Pulsechecks die wir anfangs nachdem wir diese neuen Practices eingeführt haben verkündet haben sozusagen in sehr schnellen Rhythmen abgefragt haben aber auch zum Beispiel abgefragt haben was ist eigentlich die Strategie der Firma?

00:28:45: und wenn Mitarbeiter da ein sehr verwirrtes und unübersichtliches Bild nur haben dann hat das in der Regel einen Hauptgrund, nämlich ihre Führungskraft hat diese nicht wirklich richtig vermittelt bzw.

00:28:56: vielleicht noch nicht verstanden wie auch immer wo es herkommt.

00:28:58: aber es mangelt dann eine Vermittlung und da weiß man immer.

00:29:01: das heißt wir gehen sehr stark entlang der Erkenntnisse die wir gewinnen aus diesen

00:29:04: Umfragen vor.

00:29:05: Wie schaffst du's Ängste dabei abzubauen?

00:29:07: Weil es kommt ja ganz viel Ungewissheit rein, es kommt über Forderungen rein und wenn ich ganz oft was gefragt bin dann habe ich vielleicht auch Angst nicht machen Fehler.

00:29:12: Wie baust du Ängste

00:29:13: ab?

00:29:13: Auch da will ich sehr stark auf das was Max verkörpert einfach als Person wie er so natürlich rüberkommt mich beziehen.

00:29:19: diejenigen deren Unternehmen führen müssen und da ist eher ein gutes Beispiel tun aber viele auch in anderen Unternehmen einen enormen Vertrauensvorschuss erst mal gewähren Was früher ja sehr selten der Fall war.

00:29:30: Früher war enge Leine Du machst was ich dir sage und einem Tag später gucke ich wieder hin, ob du es getan hast im übertriebenen Sinne.

00:29:35: Heute ist es eben... kommen wir zurück auf Purpose.

00:29:37: Ich vermittel dir einen Sinn Und dann gebe ich dir erstmal sozusagen die Hoheit über deine Entscheidung.

00:29:43: Das vermittelt Vertrauen, aber auch, genau wie du sagst war unsicher.

00:29:47: die Menschen weil sie es nicht gewöhnt waren.

00:29:48: Also erstmal erfordert das häufige Wiederholung damit ihr jetzt auch glauben dann enorme Transparenz zu schaffen gibt sozusagen Vertrauen zurück.

00:29:56: also wir hatten ein Leadership Event wo Maximilian eben auf der Bühne stand und sagte I trust you ich zeig euch alle Daten im Unternehmen.

00:30:03: das war früher unüblich Und er hoffe dass auch die Führungskräfte oder eben die Mitarbeiter ihm vertrauen.

00:30:09: Das heißt, du musst dich erst mal selbst entblößen um eine Ebene zu schaffen zwischen Menschen mit denen du direkt oder auch indirekt zusammenarbeitest.

00:30:16: Schwächen zugeben selber Fehler eingestehen damit du die Sicherheit erhöhst dass menschen auch ihre eigenen schwächen ihr eigen empfehler ihrer eigene befindlichkeit mit anderen teilen und damit das ganze einem sicheren rauben wird für jeden einzelnen.

00:30:28: aber dazu gehört es immer vielleicht nochmals zusammenfassung ist gehört immer dazu dass diejenigen die die endverantwortung haben Bereits sind sich so zu öffnen, dass sie menschlich wahrgenommen werden und nicht nur als Funktionsträger.

00:30:40: Und das ist ein großer Unterschied zu den Führungskräften der Vergangenheit.

00:30:43: also wenn man sich viele der DAX-CEOs von früher anguckt dann war es eben leider überhaupt nicht vorhanden.

00:30:48: Die haben nur eine Rolle gespielt wie im Theater aber die haben sich nie menschliche gezeigt, nie nahbar, nie Schwächen zugegeben.

00:30:54: Wie großartig könnte es sein, wenn einen CEO auf der Bühne steht und aus irgendeinem verständlichen Grund wässrige Augen bekommen?

00:31:00: Ich meine, was macht das mit den Leuten?

00:31:02: Da gibt es einen guten Blick im ganzen Kurs an der Harvard University.

00:31:04: Er heißt Authentic Leadership, wo man sowas lernt und muss natürlich auch authentisch bleiben.

00:31:08: Aber wo man übt, das zuzulassen.

00:31:12: Mein Erfahrung ist auch, dass Verletzlichkeit zu zeigen bei Leuten eher Empathie und Sympathie weg als Aggression

00:31:18: oder... Ja weil jeder findet sich doch darin wieder!

00:31:21: Wir sind doch alle, sei es nur im Stuhl in Kämmerlein bei uns zu Hause.

00:31:24: Wenn man unter der Decke vor dem Einschlafen liegt dann kommen Gedanken die man eigentlich nicht so gerne teilt und das haben wir alle!

00:31:29: Und wenn wir bereit sind die zu teilen dann kommt auch das Gegenüber auf einen zurück und teilt es auch.

00:31:34: und deswegen das erfordert Mut und ein...und das ist ganz wichtig ein gesichertes Umfeld.

00:31:39: Und das kann man übrigens, und das ist vielleicht noch eine besonders große Stärke von Familienunternehmen wie Fissmann, dass kann man als Eigentümerfamilie ganz anders vermitteln und bereitstellen als in mein wegen börsendotierten Unternehmen.

00:31:51: Ganz anders!

00:31:52: Lieber Magnus es hat viel Spaß gemacht und ich glaube wir werden demnach die eine oder andere Folge folgen lassen.

00:31:56: also wer kratzen erst an der Oberfläche der Leadership-Prinzipien hier?

00:31:59: Sehr gerne!

00:32:00: Und ganz herzlichen Dank und ich freue mich noch nächstes mal mit dir

00:32:02: Vielen Dank.