IT-Leistungen erfolgreich einkaufen | #ITProjektmanagement 💻

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Innovate or Die podcast von die Gitarre Kompakt.

00:00:12: Mein Name ist Jacker Schmarig und heute geht es um das leidliche Thema Einkauf.

00:00:15: Das einen freut, des anderen leidt und wir wollen heute dafür sorgen dass es bei allen Freuten ist.

00:00:19: und zwar wirst du aus dieser Folge mitnehmen wie man eigentlich ein Einkaufsprozess startet.

00:00:23: und wir reden hier im Prinzip wirklich von IT wo wir uns mal auf das Thema Kundenfokus auch spezialisieren d.h.

00:00:29: kundennahe IT-Lösungen.

00:00:31: also da lernst Du wie startest Du mit dem Prozess?

00:00:33: Wie sieht die Timeline dafür aus?

00:00:34: Solltest Du das als MVP starten macht es Sinn irgendwie auch mal sich Proposals eine Ausschreibung reinzuholen?

00:00:39: Wie setzt ihr's ganz oben welches Budget brauche ich davon und wie mäß ich eigentlich den Erfolg?

00:00:43: Und wer kann das besser sagen als der gute Boris Lockshin von Spike.

00:00:46: Hallo, Boris!

00:00:46: Hallo, guten Morgen!

00:00:47: Hast du viel mit Einkauf zu tun bei euch?

00:00:48: Naja eher mit Verkauf.

00:00:50: also ich glaube wir sind dann eher auf der verkaufenden Seite.

00:00:52: aber da lernen sie natürlich auch die Einkaufsprozesse automatisch kennen.

00:00:56: und klar wir finden für uns mittlerweile auch diverse Systeme ein.

00:00:59: dass irgendwie Sales Marketing umfüllt ist HR Finance aber auch neues System jetzt für die Webseite.

00:01:04: also klar als Konsument für uns selber natürlich schon

00:01:07: Gut, lass uns mal wirklich voll rein starten.

00:01:09: Also vielleicht umreißt du mal wie du jetzt die Produktkategorie siehst über die wir sprechen damit Leute die vielleicht einen Einkauf bei ganz anderen Themen haben entscheiden können ob das für Sie spannend ist.

00:01:17: also was für ein Themenbereich würdest Du denn beim Thema Einkauf wirklich

00:01:19: betrachten?

00:01:19: Genau, also ich glaube das wo ich am meisten zu sagen kann ist wahrscheinlich das Thema kundenzentrische IT.

00:01:24: Also all diese Systeme mit denen am Ende des Tages irgendeinen Entkunde interagiert.

00:01:27: Also es können Commerce-Systemen sein, das kann ein Content Management-Ssystem zum Beispiel sein.

00:01:30: Es können Apps sein, also irgendwas was eben nicht klassisch irgendwie Warehouse Logistik oder der Einkauf von irgendeiner großen ERP-Lösung ist ja.

00:01:39: Ich glaube auch da sehen wir viel und ich glaube wir können auch an einigen Stellen das bisschen abgrenzen dann pro Contra oder schwarz-weiß aber mich heute auf die kundzentrischen IT den Einkauf... von diesem System fokussieren.

00:01:50: Das finde ich immer sympathisch, dass du über die Sachen redest, von denen du wirklich viel verstehst und nicht wie andere Menschen da draußen.

00:01:54: Viel redest du über Dinge, von dem du wenig verstehst.

00:01:57: Gut dann mitten rein!

00:01:58: Wie starte ich diesen Prozess?

00:01:59: Was sollte so der erste Faktor sein, den ich mir überlege?

00:02:01: ...

00:02:07: Business-Bereich?

00:02:07: entsteht dieser Neat oder woher entsteht der Neat.

00:02:09: Ist das ein IT-Projekt?

00:02:10: Also ist es sozusagen eine IT Abteilung, egal jetzt ob sie klassisch... ...oder dann schon wie in allen anderen Folgen besprochen... ...dann eher so einen digitalen Native is'.

00:02:17: Ja also ist es ein IT Prozess,... ...der angeschoben wird und dass IT Leute die das treiben... ...ist als IT Budget am Ende des Tages aus denen dann das Projekt bezahlt wird... ...und das Tool bezahlt werden.

00:02:26: Oder ist es das Business ja?

00:02:27: Kommt so ein Neat?

00:02:28: Oder die Anforderungen eben aus dem Sales Marketing?

00:02:30: Sind Sales Marketing denn sind das die Owners...?

00:02:32: ...sind das diejenigen die das Budget dafür bereitstellen?

00:02:34: Sind das diejenigen die hinter den sogenannten Stake Holder sind?

00:02:36: Also diejenigen, die auch das Projekt dann eben ohne Intenten weiter übernehmen betreiben.

00:02:40: Ja und am Ende des Tages natürlich auch daran gemessen werden.

00:02:42: ... ist ja meistens dann irgendein Tool, was eingeführt wird.

00:02:45: Idealerweise um auch eine Aufgabe besser schneller weiter zu erledigen.

00:02:49: Und wie veränderts den Prozess?

00:02:50: Wenn es jetzt so ein Ziel zum Beispiel aus dem Sales-Kombi du gerade gesagt hast... ... versus wenn's irgendwie aus der IT kommt,... ... macht das was mit dem ganzen Prozess, ist das stark verändert?

00:02:57: Also was man häufiger sieht ist, dass wenn es ein Business-Topic ist..., ...dann geht´s eben sehr stark und sehr häufig um... ...eine Abzeit getriebene Denke.

00:03:05: Das heißt also jemand möchte irgendwas besser schneller weitermachen.

00:03:08: Man möchte mehr Umsatz machen.

00:03:09: Man will seine Leads besser targeten.

00:03:11: Man würde mehr Reichweite aufbauen.

00:03:13: Man möchte eine bessere Conversion erreichen, bei sich auf der Webseite.

00:03:15: Auf seinen Downloads von seinem White Paper oder das Ansehen für seine Videos.

00:03:19: Man möchte jetzt im kommerzbeispiel nicht ein kommeres System einführen und mich natürlich mehr Umsatz machen.

00:03:23: Ich möchte meine Kunden dann mehr besseren Touchpoints adressieren und da am Ende des Tages eine bessre Marge verdienen.

00:03:28: Also es ist häufig eben eine sehr abzeitgetriebene Denke.

00:03:31: Ja ich wechsle dann einen System um besser mit bestimmten Anforderungen zu gehen oder überhaupt mich auf neue Anforderung die der Markt auf einmal hat zum Beispiel gab's vor fünfzehn Jahren nur im kommersunfall nur Desktop-Systeme zu adressiert.

00:03:42: Sechs, sieben Jahre später gibt es plötzlich Mobile und Tablets und Fablets und diverse andere Touchpoints und Devices.

00:03:47: Ich brauche wahrscheinlich ein System was auch das kann und nicht nur meinen statischen Shop ausspielt eben auf dem Desktop.

00:03:52: Wenn's ein IT-Projekt ist dann ist es häufig umgekehrt.

00:03:55: Dann sind häufig Themen wie Verbesserung von Effizienz, von Automatisierung, Effizience des Senkens von Kosten ja das Beschleunigen von Dingen meistens der Treiber, das heißt ich habe irgendwelche Prozesse die einfach nicht optimal laufen.

00:04:08: Ich hab vielleicht viele Google Schieds und ich möchte sie konsolidieren in einem System.

00:04:11: Ich habe vielleicht viele manuelle Prozese oder viele Abstimmungsprozesse.

00:04:14: Vielleicht irgendeine Art von Datenerfassung per Fax.

00:04:17: Ich heb Leute, die irgendwas eingeben, ich hab viel ineffizienz, ich habe viel redundanten.

00:04:21: Ich haben keine gute Datenhygiene oder auch Dinge, die mir vom Business gemeldet werden.

00:04:25: Das heißt ich kriege so genannte Nicht-Funktionale Kriterien.

00:04:28: Das sind wir zum Beispiel sowas wie Geschwindigkeit einer Seite.

00:04:30: Ja, funktionale Kriterie sind... Ich möchte ein Konsumentationsystem einfüllen was Feature-ABC bietet, nicht funktionale Kritee sind.

00:04:36: Ich möchte die Seite schnell ist, dass sie sicher ist

00:04:39: etc.,

00:04:40: d.h.

00:04:40: häufig kriegen von IT eben auch diese Themen auf den Tisch und heißt das mein Content Management oder mein Shopp ist eigentlich super!

00:04:45: Ja, aber es ist viel zu langsam und im Vergleich zu meinen Wettbewerbern verliere ich.

00:04:48: Also ich glaube das ist ganz häufig der mal so ganz grundlegend.

00:04:51: dann der Unterschied nicht zuletzt natürlich auch für denjenigen, der verkauft.

00:04:55: Auch wichtig mit wem redet er da?

00:04:57: Wer entscheidet und auf Basis von welchen Faktoren entscheidet jemand?

00:05:00: mache Ich einen Pitch für das Business und zeige denen wie durch die Einführung meines Systemen Die Leute ihre businessgoals besser erreichen können?

00:05:07: oder spreche ich mit IT Und erkläre denen wie die Betriebskosten geringer werden warum die Seite eben ausfallsicher ist Warum das Shop performanter wird der Technologie-Stack, der gleiche ist wie in dem alten System und sie deswegen ihre Leute leicht umziehen können.

00:05:19: Warum Sie diese Cloud schneller aufsetzen können als irgendein anderes System?

00:05:24: Das sind dann Faktoren die wenn ich eben einen reinen Marketingleiter pitche lebe es egal ob ein System in PAP oder Java vielleicht geschrieben ist oder ob das in der Cloud ist oder auf einem Server von den Managed Hosting Provider.

00:05:33: Und beginnst du so'n Prozess schon?

00:05:34: also ihr habt es ja auch durchlaufen aber eher bei denen sagen wir mal noncustomer facing System was ich somit gekriegt habe.

00:05:39: Beginnst Du das schon indem du dir zu Beginn KPIs setzt und Ziele oder machst du sowas erst hinterher?

00:05:44: Also

00:05:44: ich glaube, das ist superrelevant dass man kein Projekt startet heute ohne A zu verstehen was für ein Problem eigentlich lösen möchte egal welches es ist und B was eigentlich die Metriken sind.

00:05:53: Ich glaube, das ist ein ganz häufiger Fehler den wir auch sehen im Markt dass Projekte gestartet werden ich will es nicht sagen aus der Lust und Laune heraus aber naja es wird mal wieder Zeit für neues Shop System oder es wird immer wieder Zeit fürs neues Content Management System.

00:06:03: oder da hat jemand irgendwelche drei funktionale Anforderungen die vielleicht mit dem allen Systemen nicht oder schwierig umzusetzen sind.

00:06:09: oder wird natürlich einen ganz großen Rad sofort gedreht und man geht raus.

00:06:12: oder auch häufig als neuer Stakeholder ich komme neu rein ich bin eine neue E-Commerce Leiter ich bin ein Neuer IT Leiter und da muss natürlich sofort ein neues Pin mit eingeführt werden.

00:06:21: Ich will natürlich ein neues System, ich will natürlich vielleicht auch etwas was ich vorher schon kannte möchte mich natürlich sofort beweisen, profilieren so ein schönes Einführungsprojekt irgendwie hinlegen ohne eben klar abzustellen auf habe ich überhaupt einen Neat?

00:06:32: Und wenn ja welchen und in welcher Metrik drücke ich eigentlich aus?

00:06:35: ist das sozusagen Umsatz?

00:06:36: ist es im IT-Kosten?

00:06:37: ist das Prozessgeschwindigkeit?

00:06:38: ist es Vermeidung von Fehlern?

00:06:40: ist das Anzahl von neuen Leads?

00:06:41: also wenn ich das nicht klar definiere dann wird er super schwer A hinter den Erfolg zu messen da kommen wir nochmal drauf und B auch sauber mir zu überlegen, was ich eigentlich ... also de facto so in den internen Bewertungskatalog kann ich dann schwer machen.

00:06:53: Weil ich wieder sehr stark auf Feature-Ebene runtergehen muss und dann vergleiche ich ab dem System A oder B. aufweisen ohne aber zu vergleichen, ob sie eigentlich einzahlen auf den KPA.

00:07:04: Ich kann ein witziges Beispiel nennen aus unserer eigenen Geschichte.

00:07:06: Spryker als Commerce-Technologie.

00:07:07: Also eine der Primissen als Spryer konzipiert wurde war Performance.

00:07:10: man hat irgendwie versucht Erfahrungen zu lösen mit eben den großen Legacy System die häufig in performant waren also aus Entkundensicht und früher hat mal bei Commerce-System einen solchen Cash verwendet.

00:07:19: das heißt man hat quasi die Seite statisch abgespeichert und an einer Version der Seite schnell ausgeliefert und die musste dann nicht neu berechnet werden.

00:07:25: Daten mussten nicht aus der Datenbank genommen werden und in Architektur von Sprycer ohne dass jetzt so technisch erklären zu können wo das anders gelöst hat, so dass es kein Cash mehr gebraucht hat.

00:07:32: Das Daten einen Millisekunden schneller... zur Verfügung gestellt wurden.

00:07:35: Und wenn er dann jemanden hasst, der quasi aufgrund von Features bewertet hat, da hatten wir eine Situation bei der wir vom Projektteam sehr gut und sehr hoch gebennschmackt wurden intern auch sehr deutliche Signale bekommen haben das es tut weiter geht.

00:07:45: Dann gab's einen Anruf von einem Einkäufer, der dann gesagt hat Wir wären raus.

00:07:48: und auf die Frage warum hat er dann gefühlt seine Excel-Tabelle geöffnet?

00:07:52: Er hat dann irgendwie in Zeile hundertseinunddreißig geschaut und hat gesagt Das war ne Zeile, die ist dann irgendwie Cash.

00:07:56: Bei Spryker stand halt no cash.

00:07:57: Ja so und dann waren wir damit quasi disqualifiziert.

00:07:59: ja weil wir hatten eben keinen Cash und das war schlecht aus einer Sicht und deswegen sind wir dann eben draus Der Funktional- und der KPI Performance, auf den hier eigentlich abzuzielen war.

00:08:07: Er wurde quasi gar nicht abgefragt, sondern es wurde ein funktionaler Vergleich gemacht, statt zu sagen hey wie ist die Performance-Systeme?

00:08:13: Haarsprayker paar Minuswunden, egal wie wir das lösen... Das hat dann eben in dem Fall keine Rolle gespielt, das sind natürlich dann dumm!

00:08:17: Wenn ich eben keine Metrik.

00:08:18: mir überlege also immer zuerst Problemdefinitionen.

00:08:21: was möchte ich für Probleme lösen?

00:08:22: Für wen?

00:08:23: Also wer sind die Stakeholder auch intern?

00:08:25: Löse ich ein Problem für meine Kunden, für mich selber, für meinen Mitarbeiter, für meine weiß ich nicht Investoren?

00:08:30: Und was ist am Ende die Erfolgsmetrik?

00:08:32: Inseit, also dass du auch sagst so ein Einkaufsprozess wenn man jetzt mal auf der Anbieter Seite den Kunden betrachtet ist manchmal wirklich hart zeilen in Excel getrieben.

00:08:40: Also wirklich funktionsorientiv wie du gerade gesagt hast.

00:08:42: Ja das kommt davon wenn dann tatsächlich eben genau die Dinge nicht richtig zueinander passen.

00:08:45: Wenn zum Beispiel kundenzentrische Systeme ich habe ja vorhin gesagt wir machen einen bisschen den Abgleich.

00:08:49: Wenn kundencentrische systeme von nicht-kundenzentrischen Leuten eingekauft werden.

00:08:53: Du hast halt häufig natürlich gerade im Einkauf.

00:08:55: Hast du eben Leute die daneben zu zwanzig dreißig Jahre Berufserfahrung haben?

00:08:58: Selbst wenn sie IT-Systeme gekauft haben waren es meistens nicht kundencenterische.

00:09:01: Sie haben einen wahren Wirtschafts- theme, Kauf-, Finanzbuchhaltungssysteme, Logistik und sonst was.

00:09:06: Wir müssen jetzt auf einmal mit ganz anderen Parametern umgehen und können das dann eben nicht richtig einschätzen.

00:09:11: oder da sind Leute die einfach alles einkaufen.

00:09:13: Es gibt auch große Firmen, die Einkäufer haben, die heute zehn Tonnen Aluminium bestellen und am nächsten Tag irgendwie das nächste Gen Kommeresystem kaufen müssen.

00:09:20: Und dann endest du eben solchen Benchmarks.

00:09:22: Ist die Ableitung daraus, dass man drüber nachdecken sollte?

00:09:25: Auf der Einkaufsseite Leute, die wirklich von der Produktentführung betroffen sind in so ein Prozess mit reinzunehmen?

00:09:29: Ja!

00:09:30: Absolut.

00:09:30: Also das kann man auch auf unterschiedliche Art und Weise machen, wenn du deine eigene Struktur der eigenen Abteilung sozusagen nicht umorganisieren kannst dann sehen wir zum Beispiel immer häufiger Markt auch dass man sich mit Beratern verstärkt.

00:09:39: eben wie viele gute Leute die dann aus Ex-Agenturen oder Systemintegratoren sind die selber auch die Implementierungseite gut kennen ja die nicht nur wissen sozusagen welche Systeme es gibt sie auch wissen ja die auch alle Tricks und Kniffe eben der Implementierungspartner kennen und dann auch in so ein Pitch sehe ich mal drei vier Agenturen angucken können genau die Fragen stellen können ja die dann der Einkäufer vielleicht oder der Umsetzungsverantwortlichen dafür nicht stellen kann sowohl zu Referenzen oder Kompetenzen, oder Methodik gibt ja ganz viele Dinge die dann gerade über Agilität.

00:10:03: Wir haben ja auch einige Folgen jetzt auch nur wo über Agility und Co gesprochen wird ohne so richtig zu wissen was man eigentlich verkauft.

00:10:08: Oder ob das matched auf den Kunden.

00:10:10: also da ist auf jeden Fall die Empfehlung holte ich dann jemanden rein der euch da beraten kann begleiten kann.

00:10:14: Die Leute gibt es im Markt, die sind verfügbar.

00:10:16: Das ist jetzt auch kein unendlicher Zeit- und Kosteninvest.

00:10:19: Der ist auch hundertmal refinanzierbar weil wenn man's ihm nicht macht dann ist das Risiko etwas einzukaufen und dass dann falsch zu kaufen sehr hoch.

00:10:24: Hier wir gleich mal in eine typische Timeline von einem Prozess einsteigen sollte man vielleicht vorab mal erklären, wie fahre ich so was eigentlich.

00:10:31: Also der eine Weg den wir ja auch schon mal besprochen haben war typisch MVP.

00:10:34: also schnell versuchen schnell lernen aus testen iterieren oder Ausschreibung machen wir, so ein bisschen größer angelegt.

00:10:40: Vielleicht sollte man das mal als Thema vorwegnehmen bevor wir dann über Timelights und Umsetzung reden?

00:10:44: Genau bei dem Thema RFP vs MVP also RFP klassisch sozusagen als Request for Proposal oder Ausschreibungsdokument bei dem ich eben typischerweise erstmal eine Anforderungen irgendwie sehr langwierig maximal detaillierter fasse ja in so einem ganzen Pflichtnerv an der Stelle auf Basis dessen dann hinterher umgesetzt wird d.h.

00:11:01: die Natur das kommt so ein bissel aus diesen Wasserfallprojekten.

00:11:04: Die Natur ist natürlich... Der Hintergrund ist der.

00:11:05: Ich muss genau sagen was ich möchte.

00:11:07: Dann kriege ich dafür Preis und ein Timeline, dann habe ich da irgendwie einen sehr genauen Vertrag gegen denjenigen liefert.

00:11:12: Und jede Abweichung von dieser Spezifikation kostet natürlich dann extra und verlängert an die Teilen.

00:11:17: Das kann ich natürlich machen bei absolut standardisierten Projekten und Prozessen.

00:11:20: ja wenn ich jetzt irgendwie als Analogie, wenn ich in der Industrie bestimmte Bauteile fertige für einen Flieger oder wenn ich ein Autozulieferer bin so dann brauche ich eine sehr exakte Spezifikation von dem Teil.

00:11:31: Dann gibt es keine Interpretation und kein Change Request sondern ich habe ein bestimmtes Teil das hat bestimmte Konfigurationes muss absolut genau.

00:11:38: Da kann ich weltweit das ausschreiben und mir dann die Angebote aus Deutschland, China und Kohl oder bei Elektronik-Komponenten.

00:11:43: Wenn ich einen Rahmen einkaufe oder eine Linse für mein neues iPhone, ist natürlich die Spezifikation maximal genau.

00:11:48: Dann gibt es auch keine viele Reihen.

00:11:50: Und dann bieten die Leute da drauf und das wird dann genau geliefert.

00:11:52: Die Linse ist dann genau die, die ich bestellt habe und die baue ich ein.

00:11:55: In der Softwareindustrie ist das natürlich anders.

00:11:57: also wenn ich in standardisierten Projekten unterwegs bin, gerade sozusagen den Backend Systeme, Stichpunkt nicht kundenszentrisch war ein Wirtschafts- und Co.. müsste ich haben, vielleicht mal ganz kurz hier an der Stelle eine sehr hohe Anzahl an Standardprozessen.

00:12:10: Das heißt an Dingen die eben einfach vorgeschrieben sind, die gesetzlich vorgeschrien sind, Finanzbuchhaltung zum Beispiel oder irgendwie Legalsoftware, Document Management, HR-Prozesse ja, die bestimmten Anforderungen unterliegen, Inventurprozesse so das erfinde ich nicht neu.

00:12:23: Da habe ich ein sehr großes Maß an Standards und da kann ich auch relativ breitflächig Dinge runter spezifizieren und sie mir bestellen.

00:12:31: Und dann versuchen eben, maximal viel über Konfigurationen und über leichte Anpassung zu lösen.

00:12:36: Problem ist man liest ja häufig das im Große gerade ERP-Projekte scheitern oder nicht gut laufen.

00:12:41: Das passiert eben dann wenn man aus einer Standardlösung geht, dann keine Standardlöse macht sondern sie versucht mit mehreren Tausend Mantagen in etwas zu vermandeln, wofür sich eigentlich gar nicht gedacht war.

00:12:49: So in den gundenzentrischen Szenen ist es umgekehrt da leb ich ja davon... Ja das hatten wir glaube ich eine andere Folge auch schon jetzt mehrfach hergeleitet.

00:12:54: Da leben wir ja alle davon dass der Markt einfach super dynamisch ist.

00:12:58: Kunden ändern ihre Erwartungen permanent.

00:13:00: Es gibt laufende neue Devices, es gibt laufe neue Touchpoints, ja es gibt eine neue Erwartung von Kunden im Hinblick auf Custom Experience und Excitement.

00:13:08: und wie möchte ich Content konsumieren?

00:13:09: Wie sieht die nächste App aus?

00:13:10: Das heißt ich akzeptiere wenn ich kundenzentrisch denke akzeptier ich Unsicherheit und diese Unsicherkeit aussetzt sich eben darin heutzutage dass die halbwert Zeit von Softwarelösungen eben sehr gering ist.

00:13:19: das heißt Ich kann eben nicht mehr auf drei fünf sieben Jahre auch Verdacht Einkaufen, sondern vielleicht nur noch auf zwölf oder vierundzwanzig Monate.

00:13:25: Maximal und ich muss schon beim Einkauf berücksichtigen das wahrscheinlich was auch immer ich einkaufe sich eben viel verändern wird.

00:13:30: so dass heißt da bin ich sehr gut beraten diese MVP, also Minimal Viable Product Methodik.

00:13:35: Also einfach in vielen kurzen eng getakteten Iterationen vorzugehen immer wieder ein Ergebnis zu produzieren mit dem Leute arbeiten können, mit denen meine Teams oder Endkunden experimentieren und wo ich schnell Feedback bekomme dass man mal wieder einarbeiten kann.

00:13:46: Wenn ich das nicht tue dann riskiere ich ihm auch da zwei Jahre meinen Job System oder mein Content Management System zu implementieren und das eben am Markt oder an der eigentlichen Problemstellung vorbei.

00:13:54: Also von daher jetzt mal wenn man schwarz-weiß denken möchte ich glaube RFP Prozesse sehr gut geeignet für standardisierte IT-Projekte vor allem eben in der Backend Welt.

00:14:02: MVP-Projekte sehr gut geeignet für kundzentrische Projekte, vor allem in der Frontendwelt.

00:14:06: Gut, besser

00:14:06: hätte ich das nicht zusammenfassen können.

00:14:08: Was für Timelines entstehen?

00:14:09: auch so was?

00:14:09: Also gerade das MVP-Thema scheint ja eher eine repetitive Geschichte zu sein, sodass ich wahrscheinlich mehrere Timelines vielleicht sogar innerhalb eines Projekts habe... Wie klassifizierst du das für dich?

00:14:18: Genau also bei den Timelines, ich glaube mit man anfangen sollte es immer sich selbst so eine Art Compelling Event zusetzen.

00:14:22: Das heißt ein Compelling Event, de facto quasi irgendeinen harten Anschlag.

00:14:25: Ideal hat man den schon sozusagen natürlicherweise in dem ich ihm sage weiß ich nicht mein Bestandssystem läuft aus, Disport läuft aus die Lizenzen laufen aus oder ich hab dann irgendwie ne große Marketing oder ich habe da ein großes Event und dann möchte ich meine Seite relaunched haben bis dahin, oder ich hab jetzt irgendwie eine Messe bei der ich ... Kunden die neue App zeigen möchte.

00:14:44: Also umso härter dieses Event, umso konkreter und so besser ist es weil das natürlich die gesamte Organisation dann am Ende des Tages auch den Einkaufsprozess und für den Verkäufer auch den Verkaufs-Prozess maximal streamlined.

00:14:54: ich habe da einfach eine strengende Vorgabe.

00:14:56: ich kann eben nicht sozusagen monatelang über Verträge reden und ich muss dann schon irgendwie meine Sachen zusammen bekommen mich dann hinsetzen mich damit beschäftigen ja und dann auch irgendwann natürlich in die Umsetzung starten.

00:15:04: Das heißt zum Compelling event entweder natürlich gegeben zu haben oder mir selbst einszusetzen sagen so Leute dass hier zu sein der Trigger ja da muss das Ding fertig sein oder da musste irgendwie der relaunch abgeschlossen sein, das ist glaube ich erst mal eine sehr sehr gute exercise.

00:15:15: ja weil man einfach die gesamte organisationen fokussiert.

00:15:18: So wenn man das gemacht hat vielleicht sozusagen als background dazu warum ist es wichtig?

00:15:21: Weil ich glaube die allermeisten unterschätzen heute was der wichtigsten zu manager den kpi und in dieser digitalen welt ist es einfach zeit.

00:15:28: ja und dass es ganz eindeutig das lernen wir selber jeden tag ja das gibt einfach wirklich gar nichts was irgendwie ... ein Monat später für einen günstiger ist.

00:15:35: Einfach gar nichts, ja?

00:15:37: Weder sind die Leute günstige und noch wird die Software günstig oder online Performance Marketing ... ... wird nicht günstigen.

00:15:41: Software Dezensen zu kaufen wird nicht ... ... günstiga, Equi Highers zu tätigen wird nicht... Also es gibt keine Inzente was sagt, okay warte mal sechs Monate ... ... für etwas was du brauchst und dann sparsst du Geld!

00:15:51: Sondern wahrscheinlich das Problem ist dahin größer, wenn nur eins gehabt ist, dann ist das größer.

00:15:56: Sobald die Einführungskosten sind höher weil sich viele Dinge angestaut haben, ... ... du nochmal fünfzehn Excel-Tabellen konsolidieren musst ... eine alten Webseite hast du mitgerieren musst oder deinen Jobsystem so hohe Verluste hat im Warenkorb und Leute aussteigen, die Performance doof ist und die Conversion Rate auf der mobilen Seite irgendwie nicht gut ist.

00:16:11: Dass du einfach immer in Schwierigkeiten gerätst.

00:16:13: Also Zeit ist das wichtigste KPI deswegen Kompelling event setzen und dann eben relativ stringent auch super schnell dieses theoretische Powerpoint Level verlassen was wir häufig sehen ist und auch in den Fallen die wir selber teilweise auch reingelaufen sind bei der Einführung von eigenem System viel zu akademisch und mit viel zu viel angenommener, vermeintlich angenommener Zusatz- inkrementellen Sicherheit die man glaubt durch eben die Länge des Prozesses zu gewinnen.

00:16:36: Sowas treibt!

00:16:37: Man glaubt wenn man nochmal irgendwie fünf Minuten oder wenn man noch mal irgendwie zwei Wochen sich sechstes Angebot nochmal einholt?

00:16:43: Oder wenn man mit dem Anbietern noch den drittes Mal verhandelt?

00:16:45: Oder Wenn man jetzt nochmal bei irgendwie den Analysten anfragt und denen die Charts schickt oder dem Hersteller die drei Angebote der Angetouren die geboten haben dass wir dann mehr Sicherheit bekommen, mehr Preissicherheit mehr weiß ich nicht.

00:16:56: ja Umsetzung Sicherheit.

00:16:57: Und das halt häufig meistens nicht der Fall.

00:16:58: beziehungsweise es ist der Fall, ich bekomme dann irgendwie ein Prozent zwei Prozent mehr Konfidenz in meinem Projekt habe aber sozusagen das getauscht im gegen zwei Wochen späteren Projektstart und das ist kein guter Trade-off.

00:17:08: Das heißt also Kompelling-Event setzen, dass maximal ein Projekt zu groß zu komplex wird.

00:17:13: Im Sinne von die Entscheidungsfindung dauert zu lange der Scope ist zu große berecht das halt den kleinere Happen.

00:17:18: Also vielleicht kann man eben einen Teilprojekt rauslösen was man eben schon mal los schicken kann auf dem Weg schicken können um dann einfach auch ins Machen zu kommen und ein Stück oder doch Prozesse zu parallelisieren.

00:17:25: wir haben zum Beispiel als Internetesbeispiel jetzt gerade in ein eigenes BI System eingeführt.

00:17:29: es ist kein klassisches kundenzentrisches System trotzdem sozusagen in MVP Manier gebaut und initial war der Scop da für super groß weil klar jeder ist Konsument vom BI.

00:17:38: Was?

00:17:38: Es gibt ein neues Data Warehouse.

00:17:40: Jeder hebt die Hand, jeder möchte schöne Daten, schöne Reports, schöne Charts.

00:17:44: Jeder möchte irgendwie schöne Oberflächen und alles bei drag and drop machen können.

00:17:47: Ganz klar kann man zehn Jahre implementieren und wird nie fertig.

00:17:50: auch da hat sich das eben gut gezeigt dass man das eben bericht in einzelne kleine Etappen auf erste Cohorten abstellt ja in dem Fall dann für Sales & Marketing bei uns ja die natürlich bestimmte Daten brauchen zum Sales Funnel zu Conversion Rates zu Sales Cycles so zu sich das man das implementiert, dass man dieses Stakeholder schult damit sie dann auch sozusagen eigentlich mehr nackt sitzen bauen können, selbst hier die Dinge konfigurieren und dann eben den nächsten Projektabschnitt sich vornimmt.

00:18:11: Gibt es umgekehrt auch Momente?

00:18:12: Wenn du sagst das braucht ein Compelling-Event in dem man so eine Timeline sozusagen nicht raten sollte, dass man das nicht anstößt so ein Prozess?

00:18:19: Man war ganz blöd gesagt.

00:18:20: Wenn man keinen klassischen, wenn man keinen harten Need hat oder wenn man kein Compelling-Event hat... Also es gibt ja immer so ein bisschen die Frage ich glaube in den Podcasts mit Gero Den du machst zum Zelt hat er das auch gut erklärt.

00:18:30: wenig dieses Why change why now?

00:18:31: Wenn es sozusagen keinen Why Now gibts und das Why Know gilt eben nicht nur für den Verkäufer Er stellt ja die Frage sondern gilt ja auch für den Käufer So wenn ich eigentlich keinen Grund habe etwas zu ändern Ja Why Change und Why Now wenn ich darauf keine Antwort habe wenn ich das einfach mache weil ich's mache profilieren möchte, oder weil ich gerade ein bisschen spielen möchte.

00:18:48: Da gibt es wirklich ganz absurde Teilweise, die man spricht gar keine Authority hat also überhaupt nicht zu entscheiden hat dass das irgendwie eine Spielwiese ist, dass er niemanden intern abgeholt hat, dass der mit drei Abteilen nicht gerät hat und gar keinen Budget besitzt darüber.

00:18:59: So was natürlich doof.

00:18:59: ja, weil das verschwendet.

00:19:01: so ein Projekt egal wie klein wie groß es ist heutzutage ist schon sehr ressourcenintensiv auf Abstimmungsebene, Auf Anforderungsebene.

00:19:08: Workshops Implementierung wenn ich daran denke wir führen jetzt auch neue Webseite rein Wie viele Abteilungen da involviert sind von Marketing über Tech, über Operations, Partner und der will das noch zeigen.

00:19:18: Und Eventteam ist also sehr unendlich.

00:19:20: viele Anforderungen von allen die da reinfließen in eine wenn man sagen vermeintliche simple Webseite ist jetzt kein Kommeres System was irgendwie meine ganze Umsätze managed sondern dass es am Ende eine Website sind.

00:19:29: so ein Projekt einfach so anzustoßen ohne klaren Business Treiber oder ohne klare technischen Treiber und ohne klaren Timeline führt eben genau dazu, zu dem was man in den Markt liest.

00:19:38: Dass dann auch so eine Einführung von der Webseite dann auch mal zwölf-achzehn Monate dauern kann wo sich dann jeder einen Kopf hat und sagt wie kann das denn sein?

00:19:43: Das ist doch nur ne blöde Webseitwaume.

00:19:45: natürlich nicht vollbähig was ihr machen wollt und wie ihr das migriert und welche Teile ihr übertragt und was ihr neu macht und ob die das intern designt oder extern habt ihr da selber hostet oder nicht.

00:19:52: Es ist jetzt auch kein Rocket Science.

00:19:54: Also sprich habe ich keine harte Timeline, hab' ich keinen harten Anschlag, hab', ich keinen harten Neat... So dann passiert auch nichts in der Realität.

00:20:00: Dann arbeiten die Leute vor sich her.

00:20:02: Das ist ein bisschen Arbeitsbeschaffungsmaßnahme.

00:20:04: Schlimm, wenn es Interne machen die Geld verbrennen... ...wenn noch externe Berater Agenturen evaluiert sind dann wird's halt noch schwerer.

00:20:10: Hast

00:20:10: du noch Tipps wie man so eine Timeline sonst optimiert kriegt?

00:20:13: Also hast jetzt gesagt Kompelling-Event in Etappendenken KPI´s schon vorher im Kopf haben.

00:20:17: und wie kann ich trotzdem weiterhin auch schaffen genau was du gerade beschrieben hast?

00:20:20: Ich habe viele Stakeholder die ich abholen muss viel interessieren wollen gewahrt werden oder zumindest berücksichtigt.

00:20:25: Einbezogen Wie schaffe ich da einen Einkaufsprozess und Imkommensierungsprozesse sich anschließend stringent straff zu halten?

00:20:32: Also was super gut sich immer zeigt, ist erstens mal einen klaren internen Champion oder Owner zu haben.

00:20:37: Was überhaupt nicht gut funktioniert ist wenn eben viele Stakeholder da sind aber eben keiner den Hut aufhaut hat.

00:20:43: Wenn auch keiner den Hut aufhört nicht nur dem Prozess zum Managen ja weil managern kann nicht alles ich kann auch drei Jahre was managen sondern den Prozess auch zu treiben.

00:20:50: das heißt der Däniker muss eben darauf incentiviert sein und danach gemessen werden sagen hey Joel du machst jetzt dieses Projekt Du bist jetzt der Projektleiter der Projektverantwortlicher.

00:20:57: Ja dein Ziel ist es diesen KPI zu erreichen in den nächsten sechs Monaten sozusagen auch dein persönlicher Erfolg und Benefit eben auch bemessen.

00:21:04: Wenn das nicht da ist, ist es schwierig weil einfach die Projekte heutzutage... ...und auch die Produkte alle, ne?

00:21:09: Ich habe gerade das Website-Beispiel erwähnt, einfach zu komplex sind.

00:21:11: Also auch einfach eine simple Website einzuführen ist schon ein großes Projekt!

00:21:15: Das machst du nicht so eben aus der kalten Hose.

00:21:16: Wenn du vorher nie einen IT-Projekt gemanagst hast oder nie einen Einkaufsprozess begleitet hast dann geht das nicht.

00:21:20: Also ganz klare OwnershipIntern Punkt eins, Punkt zwei den Kreis der involvierten Leute pro Etappe maximal klein halten.

00:21:27: dass der Overhead, der Kommunikationsoverhead Die Wahrscheinlichkeit einer Nichtabstimmung oder die Wahrscheinlichheit des Findens eines gemeinsamen Nenners, der dann so klein ist, dass man eigentlich gar nichts macht, wächst exponentiell mit der Zeit der Leute, die ich hinzufüge zu einem Projekt.

00:21:42: Wenn ich zwei-drei Leute habe in dem Team und die Dinge entscheiden, dann hab' ich wie drei Kommunikationslinien zwischen denen so endlich eine vierte Person, hab' Ich schon sechs, ja, endlich eine fünfte Person, da hab'Ich zwölf

00:21:51: usw.,

00:21:51: ne?

00:21:51: Es geht dann sozusagen exponentiell hoch!

00:21:53: Und am Ende bin ich manchmal auf Projekte auch schaue zu den wir eingeladen werden bei denen schon allein das Steuerungsgremium der sogenannten Lenkungen... Ausschuss oder auf Englisch Steering Board, Steering Committee.

00:22:02: Wenn dort schon vierzehn Leute drin sitzen das kann nichts werden.

00:22:05: Das ist ein relativ klares Projekt was niemals in der Erfolgs-Etappe erreicht.

00:22:08: Also ganz klare Ownership haltet sozusagen die Gruppen klein und es ist okay.

00:22:12: Es gibt auch den Begriff des Programmmanagements.

00:22:14: Ein Programm entsteht aus mehreren Projekten.

00:22:15: ich kann dann so ein Projekt auch eine kleinere Teile teilen.

00:22:18: Ich führe jetzt ein neues Kommissystem ein.

00:22:20: Es besteht irgendwie aus einer App, es besteht aus irgendeiner Desktopversionen, das besteht aus vielleicht irgendwie Fähigkeiten zum Management von Produkten, es steht aus irgendwelchen Anbindungen.

00:22:27: Die einzelnen Arbeitsgruppen klein halten, damit jeder für sich autark ist.

00:22:31: Und ich kann ja an sowas denken wie zum Beispiel Payment.

00:22:33: viele Kunden die in ein kommendes Thema einführen, die müssen sich mit dem Thema Payment beschäftigen.

00:22:35: es gibt hundertfünfzigtausend Payment-Dienstleister, die sich alle Gefühle erstmal nix nehmen.

00:22:39: Die zu evaluieren sich ganz gut und kann ihr ein eigenes Projekt in sich sein, sie sauber zu integrieren herauszufinden wer eine gute Schnittstelle hat, wie die Konditionen sind

00:22:46: etc.,

00:22:46: etc.

00:22:47: Das kann ja ne kleine Arbeitsgruppe machen.

00:22:48: da müssen nicht vierzehnte Leute damit beschäftigt sein die Payment Provider auszuwählen das können irgendwie einen oder zwei Leute machen und dann diese Selektion eben sehr straff und dann konkrete Kriterien durchführen wie er zusammenführt.

00:22:59: Der dritte Punkt oder der vierte Punkt ist, dass es sich gerade schon angesprochen hatte, ist am Ende auch irgendeinen Steuerungsboard zu haben, also im Steeringboard- oder Lenkungsausschuss, das heißt grade wenn ich mit externen arbeite... Also intern brauchen wir uns nicht so häufig, ich habe eben viele große Abteilungen die involviert sind.

00:23:12: aber grade wenn Ich mit externe arbeite zum Beispiel einen Agentur und einem Softwarehersteller Ist super sinnvoll, dass alle Stakehola die operativ am Projekt arbeiten Auch hinterher eine Möglichkeit haben Dinge nach oben ... zu tragen für eben etwaige Entscheidungen oder Missverständnisse.

00:23:26: Beispiel, jemand führt eine Commerce-Lösung ein, kauft sich.

00:23:28: Spryker hat eine Umsetzungsagentur die sich darum kümmert das Projekt einzuführen.

00:23:33: auf Kundenseitig ist auch noch mal Zweite Entwickler und natürlich die internen Teams die das Ganze begleiten und mit Daten anreichen.

00:23:37: Das heißt ich habe irgendwie drei Parteien vielleicht hab' ich noch ne vierte weil es noch irgendwie parallel ein PIM-Projekt gibt was mit dem Shop integriert werden muss dass ich ja vier Parteien die alle irgendwie zusammenarbeiten müssen alle irgendwie auch auf einer Timeline hin arbeiten und alle auch irgendwie ein Gesamtbudget haben, so wenn ich da jetzt nicht diesen einen Ohne habe der alle vier Streams managt und dann mal einen Lenkungsausschuss, wo ich mal strittige Themen zum Beispiel ist das jetzt ein Change Request?

00:23:59: Ja nein.

00:24:00: Ist es jetzt ein Projektverzogen?

00:24:01: Ja Nein.

00:24:02: Gibt's jetzt dafür Zusatzbudget?

00:24:03: ja Nein.

00:24:04: Das sind so Dinge, wo man häufig sagt der Joel als Teilprojektleiter von der Shop Komponente und der Boris als Teil-Projektleite von der PIM Komponenten und der Markus als Projektleiter vom Kunden.

00:24:12: Sie haben uns jetzt zweimal diskutiert die haben wir unterschiedliche Ansichten.

00:24:15: sie haben keine Lösung gefunden wie man mit den zusätzlichen fünf Mann Tagen verfährt bevor diese sich jetzt operativ aufreibe weil die Jungs müssen noch die nächsten sechs Monate zusammenarbeiten verlassen aber diese Arbeitsebene das tragen wir jetzt mal nach oben.

00:24:25: Dann sitzen dann eben die, weiß ich nicht... ...die drei Geschäftsführer vom Software-Stell der Agentur und dem Kunden.

00:24:28: Die kriegen dann diese Themen vorgelegt und die müssen in staatsmännischer Manier dann über sowas befinden ja?

00:24:34: Und eine Lösung finden sie dann wieder in das Team zurück.

00:24:37: Also klingt witzig!

00:24:39: kann aber eben tatsächlich manchmal ein sehr gutes Board sein, weil es einfach in der Realität gerade operativ natürlich jeder versucht seinen Hof sauberzuhalten.

00:24:46: Der Projektleiter versucht natürlich seinen Hof der Agentur sauber zu halten und der Projektleitern das Budget des Kunden ist ja auch erstmal alles fein.

00:24:53: die Interessen sind damit nicht immer hundert Prozent kongruent.

00:24:56: Das kann man nicht mal sagen dass sie eben die Interesse auseinander gehen ohne dass jemand was böses möchte.

00:25:00: Und da ist er schon fein da, dass man gerade die operative Ebene jetzt sich komplett aneinander aufreiben

00:25:05: lässt.

00:25:05: Vielleicht mal eine kleine Randnotiz wenn du in so einem Pitch drin bist Du merkst, okay von einem ganzen Set-up her wird dieser Einkaufsprozess nichts.

00:25:12: Würdest du dann Leuten die auf der Verkaufsseite sind quasi empfehlen sich da rauszuziehen oder wenig Energie reinzugeben?

00:25:17: Was machst du in so einer Situation?

00:25:18: Wenn man intern ...

00:25:20: Wenn du jetzt zum Beispiel mit Spryker in eine Situation reinläufst was du gerade beschrieben hast Steering Committee mit vierzehn Members und irgendwie tierisch viele Prozesse Und du kannst schon erahnen dass das schwierig wird Wie reagierst du denn auf der Zone.

00:25:31: Man muss das auf jeden Fall flecken.

00:25:32: Das kommt darauf an, wie viel Hebel man dann hat auf den Partner oder Kunden.

00:25:36: Mit dem konkreten Beispiel, wenn wir so was sehen als Projektorganisationen sind wir da schon sehr deutlich... ...weil das einfach ein ganz häufiger Grund für eben das Scheitern von Projekten ist aus zeitlicher oder wirtschaftlicher Sicht.

00:25:45: Da müssen wir uns schon ganz klar ansprechen und eben das auch protokollieren und festhalten mit was man dafür bedenkt hat, was man auch vorschlägt.

00:25:51: Im allerschimmsten Fall, wenn der Setup sozusagen ein solches ist bei dem man einfach aus Erfahrung weiß dass ein Projekt gelingen nicht zu erreichen ist, ja?

00:25:57: Dann ist es manchmal besser von so einem Projekt zurückzutreten Anschat sich da ins Verderben zu stürzen, denn das ist glaube ich schon etwas was die Dienstleister und also die Agentur und die Hersteller ja häufig sehen.

00:26:07: Die sehen ja viele Projekte und irgendwann gibt es eben auch gewisse Muster.

00:26:10: Warum?

00:26:10: ... Dinge gut laufen, warum Dinge nicht gut laufen.

00:26:12: Und das ist ja auch so ein kleiner Lackenmustest, ne?

00:26:15: Wenn der Kunde sich schon in dem Step als Beratungsresistent erweist ohne Grund... Es kann ja auch manchmal Gründe geben, es kann auch manchmal sein ich habe einen Lenkungsausschuss, ich hab jetzt auch mal ein Projekt gesehen.

00:26:24: Das war eine große Intensität Corporate die sozusagen eine Dachgesellschaft von mehreren Marken war unter Marken und jede dieser Marken waren dann in mehreren Ländern präsent.

00:26:31: Dann hast du halt ein Projekt was sehr komplex war weil's quasi ein Corporate IT-Projekt war.

00:26:34: also das wird bezahlt aus dem zentralen Budget.

00:26:37: Die Anpassungen für die Länder werden bezahlt Aus den Ländern slash den Markt.

00:26:40: Das ist eine zwei-drei-dimensionale Budgetstruktur.

00:26:43: Wer die Musik bezahlt, der bestellt sie auch.

00:26:45: Wenn drei Leute die Musik zahlen oder der einen bezahlt ein achtzig Prozent und den anderen zwanzig wird es komplex.

00:26:49: Dann hast du halt ne komplexe Steuerung.

00:26:50: Da sagt er natürlich koppelt okay von uns sitzt da jemand drin weil wir sind so sein Dänige, der das Zentralsystem betreibt.

00:26:55: aber jetzt von der Marke A und B sitzen Joélo Boris jeweils drinnen ja?

00:26:59: Und dann gibt's aber noch mal den Peter, der sitzt für die Marke a, drin aber für Frankreich Ja und jemanden für das Land Deutschland, weil das die ersten zwei Länder, die ausgerollt werden.

00:27:06: Also es kann manchmal sinnhaft sein Es kann manchmal sozusagen auch eine Logik dahinter sein, dann muss man eben auch im Stil mit klare Regeln festlegen.

00:27:14: Wie hält man so was straff?

00:27:15: Was entscheidet man da?

00:27:16: typischerweise bei solchen Konstrukten ist natürlich die Arbeitsebene entsprechend weiter gefächert.

00:27:20: Ich habe also viel mehr Leute, die hoffentlich vorher schon viel mehr Sachen abgefangen und entschieden haben.

00:27:24: Und dann tritt auf so ein Board nicht mehr ganz zuviel, dann schafft man beim Steak die meisten Dinge aufzusprechen.

00:27:30: Gut!

00:27:30: Wenn wir jetzt mal ein kleines Zwischenfahrtssitz ziehen Wir hatten am Anfang unterschieden zwischen MVP und RFP.

00:27:35: Also MVP vor allem eher die Kundenladengeschichten wenn man da schnell Da gut geeignet, während das nicht so gut geeinigt ist.

00:27:42: wenn ich eher standardisierte Sachen wie z.B.

00:27:43: Finance mache und dann werden jetzt deine Tipps in Sachen Timeline strukturieren, einerseits einen Compelling-Event haben, in Etappendenken möglichst auch des Treiben insentivieren sich immer fragen gibt es überhaupt Grund sich zu verändern?

00:27:54: Und warum jetzt den Overhead klein halten und gleichzeitig so ein Steuerungsbord zu haben?

00:27:58: Hast du jetzt basiert auf all den Dingen die Du gesagt hast vielleicht auch mal ein Praxisbeispiel für eine Umsetzung aus dem was Du erlebt hast bei euch also eben schon gesagt was im BI System euch eingeführt Spielte, das ist noch mal ein bisschen plastisch.

00:28:09: ... hervorragend kann.

00:28:10: Ich glaube wirklich die einfachsten Beispiele sind ja, die wir jeden Tag sehen... also wie gehen Leute mit der Einführung um von dem was wir jetzt als Produkt verkaufen?

00:28:16: Ja das ist ein kundenzentrisches System dann als Kommerstechnologie da sind quasi genau diese ganzen Bausteine.

00:28:21: ne?

00:28:21: Du hast dann häufig die Frage wer kauft es und was denn die Motivationen?

00:28:24: Das muss man eben vorher verstehen und auch den Kampagnen ein bisschen helfen.

00:28:27: Ist das eben eine IT getriebene Denke?

00:28:28: möchte man eben IT-Metriken optimieren oder ist das eben Business?

00:28:31: Beides ist Fall!

00:28:32: Man muss es vorhin nur wissen.

00:28:33: Man muss dann eben hard rein challenge und rein fragen was am Ende der KPIs an dem hinterher auch dieser Einkaufsprozess hängt.

00:28:39: Die man nach Kosten der Lösung kauft, die man nach Funktionen zum Fangen dieser Lösungen kauft.

00:28:42: Erwartet im Ergebnis aus dem was man kauft gibt ja ganz unterschiedliche Treiber.

00:28:46: Klar Timeline ist wichtig.

00:28:47: ich glaube was wir noch gar nicht so zentigmatisiert haben ist am Ende auch wie budgetiere ich das?

00:28:51: Das ist nochmal ein häufiger Punkt gerade bei konzentrischen Lösungen.

00:28:53: also Stichpunkt Agilität MVP gehe ich hier anders mit Budgets um als eben in dieser ERP nahe Backend RFP Welt, sprich ich habe ja eher so diese Dreieck aus Scope, Budget und Timeline in einem normalen Projekt.

00:29:07: Und Energienprojekt sei das quasi die Zeit, sollte idealerweise die Konstante sein?

00:29:11: Das ist ja ein klassischer Projekt nicht so, ne?

00:29:12: Die normales Projekt überlegt dann ist es häufig so der Scope ist konstant, Stichwort RFP, ich hab eine Ausschreibung, ich habe genau aufgeschrieben was ich möchte.

00:29:18: Dann bietet der Joel darauf, wenn da gibt's einen Preis Der ist auch konstant also fester Preis.

00:29:22: Ich möchte den Joel genau für die hunderttausend Euro das liefert was hier in dieser Spezifikation steht und die Zeit leistet dass gar die Variable weil natürlich in jedem dieser Projekte gibts dann irgendwie Änderungen, natürlich bleibt man eben auch da nicht vom Markt verschont.

00:29:34: Es gibt irgendwie neue Anforderung es gibt neue Ideen, es gibt Change Weekly Dinge die man nicht zu Ende gedacht hat.

00:29:38: Das heißt am Ende streckt sich die Timeline und auch das Budget.

00:29:41: Am Ende des Tages hört man immer wieder over time über budget sind dann die Effekte.

00:29:45: Energienprojekten ist umgekehrt.

00:29:46: wenn man dieser Zeit als der wichtigste GPI-Denke folgt ja dann Zeit die Konstante.

00:29:52: Das heißt, ich sage mir... Hey!

00:29:53: Ich habe einen Compelling-Event oder ich hab den Meilenstein, den möchte ich erreichen.

00:29:56: Der ist in acht Wochen, in zehn Wochen.

00:29:58: Da wird auch nix dran gerittelt.

00:30:00: da sagt man noch nicht okay, ich arbeite jetzt nochmal acht Wochen an der App sondern das der Meilenstein ja, der muss zu diesem Event da sein und ich möchte so schnell es geht ins Testen und ins Validieren kommen was dann eben variabel ist natürlich der Scope.

00:30:09: Das heisst ich sag dann ok, ich muss ihm schauen wie viel mein Team bis dahin oder das Team des Dienstleisters bis dahinschaft Ja diese ganze Team Velocity also die Geschwindigkeit in der das Team gewisse Dinge abarbeiten kann.

00:30:18: Die variiert dann.

00:30:19: am Anfang ist das Team ein bisschen lang weil sie sich finden müssen, dann irgendwann ist es schnell genug und liefert doch eine konstante Velocity also quasi konstant Output an den Ergebnissen.

00:30:27: Und ich habe natürlich als Kunde die volle Freiheit auch die Anforderungen zwischendurch zu ändern.

00:30:31: Weil ich hab eben nicht vorab investiert mit dem Partner alles runterzuschreiben, alles runter zu spezifizieren sondern ich kann da nämlich zum Beginn des nächsten Sprints oder der nächste Interaktion kommen und sagen hey!

00:30:39: Ich hab jetzt ne neue Idee.

00:30:40: wir haben hier parallel schon wieder gelernt dass das oder so und so funktioniert muss... ...ich brauche die Suche dann doch anders.

00:30:45: So und weil kein großer Aufwand da bisher reingeflossen ist, kann man es halt ändern.

00:30:48: Das führt aber eben zu einem anderen Umgang mit Budget.

00:30:50: Bedeutet ja ich kann Energienprojekten dann auf zwei unterschiedliche Art und Weise budgetieren.

00:30:55: Ich kann irgendeine sogenannte... Kapazitative Berechnung machen, also ich kann mir dann sagen okay.

00:30:59: Ich habe einen Team zur Verfügung von sechs Leuten.

00:31:01: ja die sechs Leute da haben eine Rolle.

00:31:03: es gibt ein Projektleiter es gibt einen Tester es gibt Entwickler etc.

00:31:06: und diese Leute sind eben auf dem Projekt.

00:31:07: ich kenne die Tagesätze für den Leuten und ich kenn die internen Kostensätze dieser Leute und ich weiß nicht was dieses Team mich pro Monat pro Woche pro zwei Wüchchen Sprint mich kostet.

00:31:15: so die Aufgabe ist ok.

00:31:16: das ist sozusagen das Budget und was dieses team schafft ist eben die Variable der Scope.

00:31:20: Also ich kann mich über das Teambudget leben lernen.

00:31:23: das ist auch so.

00:31:23: die häufigste Methodik die eigentlich angewandt wird.

00:31:25: Krieg Mai meistens schon irgendeine Form von Schätzung.

00:31:28: Das heißt, irgendein Form von Skope wird dann so high-level geschätzt.

00:31:30: Das ist ja nicht komplett verbindlich.

00:31:31: das kann auch links und rechts ausarten.

00:31:34: Auch wenn man natürlich das sieht als Kunde.

00:31:35: Es wird meistens gemacht um eben die Kapazität zu berechnen.

00:31:39: Der Dienstleister guckt sich eben an, was möchte ich machen?

00:31:42: Und sagt Joel das, was du dir gewünscht hast.

00:31:43: Das glaube ich hat in Umfang von dreihundert Mann Tagen plus minus zwanzig dreißig vierzig Prozent.

00:31:49: Vielleicht mal so als Zwischenwehr dreihundert Tage.

00:31:51: und dann sagst du okay super Boris dreihundert Tage die muss ich liefern in drei Monaten.

00:31:55: da ist mein Compelling Event und zwar end-to-end mit Testing mit allem.

00:31:58: So dass heißt ich muss liefern hundert Tage pro Monat also ein monater zwanzigt Tage nach Adam Riese ergibt sich quasi daraus die ungefähre Teamgröße von fünf Leuten vielleicht plus minus eine Person weil natürlich auch krank Urlaub, so wird das quasi rückwärtsingeniert.

00:32:10: Das heißt ich muss auch auf der Einkaufsseite muss sich damit einhergehen.

00:32:13: was eben ganz häufig nicht funktioniert ist dass man alle Vorteile von Agilität mitnehmen möchte also auf der Kundenseite.

00:32:19: ich möchte dass mein Projekt schneller ist, dass ich mehr und häufiger demonstrierbare verwertbare Zwischresultate habe, dass mich meine Anforderung damit ändern kann.

00:32:26: Ich will all diese Vorteile haben aber zu einem fixen Preis und zu einer fixen Timeline.

00:32:30: So das funktioniert natürlich gar nicht!

00:32:31: Das ist auch ironischerweise auch tatsächlich eine Falle in die man selbst als jemand der diese Dinge auch anderen erzählt ... reinläuft, also du hast ja gefragt nach Beispielen.

00:32:39: Ja auch wir gucken uns jetzt dann Dienstleister an oder Partneranführer zum Beispiel unsere Salesforce-Einführung.

00:32:44: so und wenn man da in den Workshops ist, dann erwischt man sich selber dann auch dabei dass man dann sobald die ersten Schätzung der erste Skope da ist versucht eigentlich den Partner in einen Festpreis rein zu verhandeln indem er das dann agierter Festpreise nennt oder sonst was und eigentlich diese Sicherheitsbedürfnisse was man natürlich versucht normalerweise im Kunden auszureden dann quasi selbst hat aber somit gefasst.

00:33:01: ja ich glaube Budget ist super wichtig an dieser Stelle.

00:33:03: Ich muss einfach anders mit Budget umgehen.

00:33:04: mir muss klar sein, dass wenn ich Skopern anführe ändern möchte oder die sich in so einer Mutation befinden, dass ich dann eben auch entsprechend Budget-Puffer brauche.

00:33:13: Oder im Zweifel über den Scope-Manager muss.

00:33:16: Das heißt wenn ich nur ein gewisses Budget habe was meistens der Fall ist und ich hab vielleicht nicht hunderttausend Euro eingeplant sondern hundertdreißig, da muss ich natürlich trotzdem das Projektchen permanent anhalten mich auch zu informieren darüber, dass wenn Anforderungen geändert werden ob das Impact hat auf die sogenannten Cash Burndown oder Cost Burn Down.

00:33:31: Ich mach mal ein Beispiel ich habe irgendwie für hundertausend Euro mir Hundert Features bestellt und jedes Feature ist einen Mantag wert.

00:33:36: Und ich bin natürlich feind damit, dass permanent mein Projekteam auch Anforderung ändert.

00:33:39: Wenn da natürlich Anforderungen A im Wert von einem Mantag rausgenommen wird mit Anforderungs B ersetzen will was fünfmal ein Tage wert ist wenn ich nicht unterwegs irgendwo einspare dann bin ich ja vier Tage am Ende über Budget.

00:33:47: Das heißt diese inkrementelle Veränderung muss man dann managen.

00:33:49: also das heißt so bisschen andere Anforderen an das agile Projektmanagement.

00:33:53: Das ist dann nicht mehr ganz so leicht wie in dem klassischen Projekt wo ich einfach nur sozusagen abhaken ist und dann ist es dann aber eigentlich immer mich kostenmäßig um einen Konzett bewege.

00:34:00: Ich muss permanent die drei Kurven also Burndowns von Scope also wie brennig meinen Scope rund Unterzeit- und Geldmonitoren.

00:34:06: Und vor allem die drei Kurven im Verhältnis zueinander.

00:34:08: Jede einzelne für sich ist erst mal gar nicht so relevant, dann könntest du auf eine Kurve von Zeit gucken und sagen ich habe jetzt irgendwie eine Verlängerung.

00:34:14: das Projekt dauert ne Woche länger aber vielleicht ist die Scopekurve dafür auch länger.

00:34:17: Vielleicht liefer ich weniger und die Budgetkurve kürze.

00:34:19: Ich liever mehr in der Woche weniger aber für weniger Geld.

00:34:22: Das ist vielleicht alles in Summe immer noch okay.

00:34:24: also ich muss immer diese drei Sachen auf einmal monitoren aber budgetmäßig muss ich einfach anders planen andere Puffer mir stellen und dann eben von vornherein mir bewusst sein dass ich nicht nur die Vorzüge nehmen

00:34:32: kann.

00:34:32: Sehr spannend, ich bewundere das immer.

00:34:33: Wie strukturiert du solche Sachen an?

00:34:35: Das finde ich wirklich beeindruckend!

00:34:36: Darf ich dir mal ein Kompliment machen?

00:34:37: Hast du noch einen Tipp wenn jemand jetzt in der Lage ist?

00:34:40: Wir haben ja ganz am Anfang gesagt es gibt manchmal IT-getriebene Einkaufsprozesse und manchmal auch business getriebene Einkaufs Prozesse Und ich habe zum Beispiel bei einer Firma gearbeitet wo man sich gerade diesem IT Faktor sehr verschrieben hatte.

00:34:50: da war auf der Punkt IT hat oft das Problem dass genau das was du grade gesagt hast wir sind ja schon fast auch ein bisschen jetzt in Richtung Erfolgsmessung gleich diesen Scope oder diesen Effekt nicht so gut sichtbar machen kann beim Business Stakeholder.

00:35:01: Das heißt, du brauchst etwas aus technischer Sicht.

00:35:04: Kannst es aber jemandem, der non-technisch ist nicht so leicht erklären und kriegst das Budget schwer freigeschaltet?

00:35:08: Hast du Tipps wie man Budgets sozusagen oder die... Allokation für Einkaufsprozess optimieren kann, wenn man zum Beispiel gerade eben nicht der Businessentscheider ist?

00:35:17: Mit

00:35:17: den Leuten reden.

00:35:17: Also ich glaube das ist tatsächlich der einfachste Tipp.

00:35:19: also ganz häufig ist diese Übersetzungsarbeit gar nicht so schwierig.

00:35:22: Ich glaube die Leute versuchen viel zu häufig alleine sich davorzukämpfen.

00:35:26: Wenn ich irgendwie auf der Entwicklerseite bin oder auf der technischen Seite und ich habe z.B.

00:35:29: eine nicht funktionale Anforderung wie Performance Und ich bin mir nicht sicher ob und welche Impact sie hat dann muss ich einfach mit dem business counterpart mich zusammensetzen.

00:35:37: Dann guck mal was hätte das denn für Effekte?

00:35:38: ja wenn die Webseite Sekunde lang lädt, sondern nur noch eine halbe.

00:35:42: Da gibt es bestimmt irgendwie Daten zu und da gibt's bestimmt einen Einfluss auf die Conversion.

00:35:46: Kannst du mir da helfen?

00:35:46: Dann gibt es irgendwie Studien zu, können wir ein AB-Test machen oder abpleiten.

00:35:49: Also einfach spreche ich mit den Leuten, weil ganz häufig sind ja die Ziele sozusagen hoch agrigiert, der gar nicht so unterschiedlich ist.

00:35:55: Ich habe dann irgendwelchen betriebswirtschaftlichen KPI meistens, die ich versuche dann zu steuern über verschiedene Parameter.

00:36:00: So was wie zum Beispiel Umsatz ist auch nicht eine Metrik.

00:36:04: Treiber gibt es vielleicht hunderte, die auf den Umsatz einzahlen.

00:36:06: Und wenn ich eben als IT-Personen das nicht komplett überblicken kann... ...ich kann auch sowas wie Waagefaktoren wie

00:36:11: z.B.,

00:36:11: hey!

00:36:12: Ich habe weniger Leute oder ich hab weniger Bedarf an Leuten,... ...die sich mit der Pflege eines Systems beschäftigen.

00:36:16: Ja?

00:36:17: Ich habe einen System was aufgrund der Eigenschaften, der Architektur und der Funktionalität leichter schneller zu warten ist.

00:36:21: Ja?!

00:36:22: Und ich habe jetzt eine Entwicklungsteam von zehn und da werden zwei Leute frei.

00:36:25: Und ich will natürlich jetzt nicht als IT Person dahin gehen und sagen okay wir können zwei Leute so einen.

00:36:29: der Benefit für die Company ist dass ich zwei Leute entlassen kann sondern gehe ich zum Business und sage Joel Guck mal, du hast doch hier mit deinem Sales Marketing Team permanent ein Backlock.

00:36:36: Stell dir vor was wäre denn wenn wir zwanzig Prozent mehr Kapazität hätten?

00:36:38: Wenn wir sonst einen Zwanzig-Prozent schneller liefern könnten oder mehr pro Monat an euren Ideen abarbeiten, da könnt ihr dir schneller interagieren, ihr könnt mir ausprobieren, Ihr könnt wahrscheinlich die Umsatztreiber oder die Kostentreiber sozusagen schneller identifizieren.

00:36:49: Lass uns doch mal damit hier mal irgendwie eine Überschlagsrechnung machen.

00:36:52: ja, was das für uns als Organisation an Speed bedeutet.

00:36:55: Alleine ist immer schwierig.

00:36:56: ich glaube da macht es total Sinn sich einfach zu erleiden und die meisten Sachen kriegen

00:36:59: wir noch gut zusammen.

00:36:59: Gut!

00:37:00: Abschließend.

00:37:01: Erfolgsmessung haben wir ja schon in Aussicht gestellt, dass wir darüber noch sprechen wollen.

00:37:04: wie würdest du einen erfolgreichen Einkaufsprozess messen?

00:37:06: Am

00:37:06: Ende des Tages die drei Dimensionen klar sozusagen Budget Timeline Scope.

00:37:10: was habe ich mir am Anfang vorgenommen?

00:37:11: Was wollte ich umsetzen?

00:37:12: also gerade in der Relation zueinander diese drei Kurven Die muss man glaube ich dann übereinander legen und das Projekt sozusagen das Einkaufsprojekt zu verifizieren.

00:37:20: Und dann geht es natürlich in die eigentliche Erfolgsmessungen zurück auf los.

00:37:23: Wir haben gesagt was hab ich für ein Problem?

00:37:25: Das muss am Anfang definiert werden plus welchen KPI?

00:37:27: Das muss mich natürlich sofort überlegen und dann eben schauen okay ... das Ganze hier angefangen, um ... ... weiß ich nicht eine höhere Sichtbarkeit im Markt zu haben.

00:37:33: Bessere Seeo-Auffindbarkeit... ... bessere mobile Experiences für meine Kunden.

00:37:37: So was waren die Ursprungsmetriken?

00:37:38: Und da muss ich ins Messen kommen und ironischerweise fängt dann wieder alles quasi bei Null an.

00:37:43: Das ist ja genau die Art von eben diesen angehenen Projekten.

00:37:46: D.h.,

00:37:46: ich habe diese Metriken mir gesetzt.

00:37:48: Ich hab den ersten Teilabschnitt ausgeliefert eingekauft und ich ... bin dann quasi genau da, wo ich vorher auch war.

00:37:53: Ich messe, bekomme Daten rein, Dinge die meinen Annahmen vom Anfang verifizieren und andere Dinge, die sie widerlegen... Und ich gehe in den nächsten Projektheilabschnitt!

00:37:59: Das ist jetzt unser internes Salesforce-Projekt, das glaube ich jetzt auch in fünf oder sechs Abschnitte geschnitten.

00:38:04: Unser BI-Projecte auch in vier Abschnitten, wo natürlich nicht nur eine weitere neue Anforderung reingehen, sondern auch mal wieder die Learnings aus dem ersten Abschnitt oder dem Vorherrigen reingehend und dann mit umgesetzt oder umgebaut werden.

00:38:13: Aber

00:38:14: kannst du das immer so sauber trennen?

00:38:16: Dass du da auch feine Messpunkte setzen

00:38:17: kannst?!

00:38:18: Also ich glaube wenn man smart reinschaut kann es ja immer schnauern.

00:38:21: Du kannst funktionell schneiden, du kannst als Sales Marketing abdecken.

00:38:30: Danach wollen wir sozusagen unsere internen Projekte und Produktsteuerung mit Reihenholtern nachkommen.

00:38:34: HR-Daten, HR-KPI's, also kannst du schon so sein als Stakeholder das berechnen.

00:38:37: in dem Salesforceprojekt ähnlich.

00:38:39: ja da gibt es irgendwie erst mal Sales Marketing die abgedeckt werden.

00:38:41: dann kommt unser ganzer Partner, Management Bereich danach kommt Customer Success.

00:38:44: man findet immer schon sinnvolle Punkte und man muss sich einfach intern auch fragen wo ist das Problem der Schmerz am größten?

00:38:50: Natürlich will jeder sofort rein und sagt, ich baue ein neues BI.

00:38:53: Dann schreien das mal auf und sagen super!

00:38:55: Aber es ist glaube ich schon super smart wenn ich eben einfach... Malenstein habe, die auch, das darf man noch nicht vergessen.

00:39:01: Die auch dem Projektteam auch ein Erfolgsterlebnis geben weil nix ist besser als wenn du dann so eine Zwischenabschnitt hast oder so eine interne Präsentation von dem BI und dann irgendwie zeigen kannst ja wie leicht irgendwie den Salesmarkt sich jetzt selber Dashboards bauen können.

00:39:12: Das ist ja auch für die Projektverantwortlichen dann super befriedigend.

00:39:15: Und auch vom Einkaufsprozess ist es ja auch am Ende in Form von Risiko-Steuerung.

00:39:18: Ich kann mich jetzt hinsetzen.

00:39:20: also Salesforce um wieder das Beispiel von uns zu nennen Ist ja eine Riesenapplikation eigentlich eine Applikationsuniversum.

00:39:25: Ja mit Tausenden von Apps tausende von Modulen Tausend von Schnittstellen gefühlt ganz so alle alles darin machen.

00:39:29: Da kannst du dich natürlich hinsetzen und bevor du das alles dir überlegt hast, sieben-dreißigtausend Lizenzen ans Beid binden oder eben Schritt für Schritt vorgehen ja dann immer nach Bedarf einkaufen oder erst mal sehen, Dinge ausprobieren, sie für dreißig Tage irgendwie einen Stryl geben.

00:39:41: Und wenn du dann siehst okay dieses Feature oder dieses Modul oder diese App erfüllt wirklich den Zweck, die Steakwoods sind zufrieden und alles passt so, dann behalte ich das.

00:39:48: Die Alternative ist sich da erstmal sozusagen wie ein Weihnachtsbaum vollzuhängen mit irgendwie Kugeln und Lizencen ist glaube ich keine gute Heutzutage.

00:39:54: Herrvorragend!

00:39:55: Ich glaub es war ein wirklich spannender und auch wie gesagt, man kann so schön strukturiert durch das ganze Thema Einkauf.

00:40:00: Haben wir noch was vergessen?

00:40:02: Eigentlich war's doch so im Wesentlichen.

00:40:04: Vielleicht noch mal kurz zusammengepasst, wir haben angefangen damit, dass wir darüber geredet haben, worum ich eigentlich starte?

00:40:10: Ist das ein IT-getrieben oder eine business getriebene Entscheidung?

00:40:13: Welche KPIs setze ich mir und sind dann eingetaucht in das ganze Thema MVP versus RFP?

00:40:17: Sprich mache ich ne Ausschreibung oder iteriere ich in kleinen Schritten.

00:40:20: Haben viel über die Timeline gesprochen und umsetzungen.

00:40:23: Wir sind zum Thema Budget gekommen und Last but not least zum Thema Erfolgsmessung.

00:40:27: Uns interessiert auch immer der Input unserer Hörer.

00:40:28: also wenn ihr da draußen solche Prozesse habt und noch Input, den wir vergessen haben.

00:40:32: Schreibt uns gerne E-Mails oder kommentiert unter unsere Podcasts.

00:40:35: Wir freuen uns darüber!

00:40:35: Und ich freue mich schon auf's nächste Mal mit dir lieber Boris.

00:40:37: für heute schon mal vielen Dank.

00:40:38: Danke, ciao!