Servant Leadership in der Praxis | #Transformation 💻

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen Transform-Podcast von Digital Compact.

00:00:03: Mein Name ist Jacob Schmalerek, heute geht es um das Thema Servant Leadership.

00:00:07: D.h.,

00:00:07: aus diesem Podcast wirst du lernen was ich eigentlich mit diesem Konstrukt verbindet, warum man das verfolgen könnte oder vielleicht sogar sollte, was die Implikationen dessen sind und natürlich auch wie man es umsetzt von der Struktur bis hin zur Korrektur.

00:00:20: So, wer könnte uns das besser erklären als der gute Magnus?

00:00:22: Lieber Magnus, schön dass du auch heute wieder dabei bist.

00:00:24: Herzlich willkommen!

00:00:25: Ja freut mich auch.

00:00:26: Letztes Mal groß und Spaß gemacht.

00:00:28: Kommt vielleicht mal weitere.

00:00:29: Ich lese dir nochmal ganz kurz vor mit ein zwei Sätzen, dass diejenigen, die unseren letzten Folge über Purpose was wird auch wieder aufgreifen werden verpasst haben wissen wer du eigentlich bist und was du tust.

00:00:37: Also ich beschäftige mich eigentlich seit vielen Jahren mit Menschen.

00:00:40: Ich war zwanzig Jahre lang bei einer Personalberatung, die heißt Egon Zendert.

00:00:43: Da haben wir Menschen geholfen zu rekrutieren und sie zu entwickeln.

00:00:47: Dann war ich drei Jahre danach hier in Berlin beim Company-Bilder Finn Lieb und dann im Venture Capital by Leicester Und jetzt seit knapp zwei Jahren bei Maximilian Fissmann in der Firma und helfe ihm bei der Entwicklung der Firma mit allen Themen oder um alle Themen herum, die mit Führungskräften zu tun haben.

00:01:02: Gut.

00:01:02: Man merkt also beide Welten bekannt, sowohl die Start-up als auch ich sage mal die KMU bis zur Corporate Welt und den Finanzbereich was ja vielleicht nicht unerheblich ist weil Investoren denken ja nochmal anders als Arbeitgeber oder auch Nehmer.

00:01:13: aber heute wie gesagt Serven Leadership.

00:01:15: Vielleicht fangen wir ganz basic an... Was ist das?

00:01:17: Womit verbindet sich dieses Konzept?

00:01:18: versteckt dahinter?

00:01:19: Ja wie der Name schon sagt Serven leadership Heißt, dass man sich nicht zunächst darum kümmert was die Mitarbeiter und das eigene Team für einen selber tun kann.

00:01:28: Sondern dass man jeden Morgen wenn man aufsteht und wo auch immer man hinfährt zur Arbeit fragt Was kann ich heute tun damit mein Team besonders gut arbeiten kann?

00:01:35: Damit es die richtigen Bedingungen hat Die Entscheidung bekommt um effektiv zu sein?

00:01:40: Und welche Rolle kann ich dabei spielen?

00:01:42: wie kann Ich das team dabei unterstützen richtig gut arbeiten zu können?

00:01:46: Gut, verstanden.

00:01:46: Also die Führungskraft quasi eher als der dienende.

00:01:49: bisher sagt man ja immer so.

00:01:50: also ganz viele Menschen wenn sie von Mitarbeitern reden sagen die auch meine Untergebenen finde ich manchmal ganz ruhig zu beobachten und hat ja auch ein bisschen mit den Führungsstilen zu tun.

00:01:58: Wenn ich mich richtig in Sinne transaktional oder transformational habe ich mal zumindest mir beibringen lassen dass das so heißt sprich was viele noch kennen ist dieses alte Bossy Style Ich der Entscheider, ich bestimme, ich hab Kontrolle über alles.

00:02:10: also ich lerne im Prinzip das wird zurückgefahren.

00:02:15: Unternehmen, umso schwieriger ist das auch zu ändern.

00:02:17: Weil da die Arbeitsteilung einfach so groß ist dass sich Menschen, die ja sehr häufig nach Sicherheit streben und das gilt sowohl für die führenden als auch für die geführten, sich eben auf Dinge zurückziehen, die sie beherrschen können.

00:02:29: Das ist allerdings in einer Welt, die wie wir ja letztes Mal auch schon besprochen haben immer schneller und komplexer, unübersichtlicher und so weiter wird.

00:02:36: Kaum mehr möglich!

00:02:37: Wenn man sich eine Pyramide vorstellt und der Chef sitzt eben ganz oben dann sind die, die unten rechts sind ihm immer in der Zeit.

00:02:43: wenn er da einen Zeitstreit unterlegen würde es ein bisschen voraus.

00:02:46: Das heißt, in der heutigen Welt wo sich eben alles so schnell verändert muss man an Sicht dafür sorgen dass diejenigen die wirklich da sind wo Entscheidungen getroffen werden müssen auch über die Informationen verfügen und über die Ressourcen verfügen.

00:02:58: Und dafür muss ich als Chef halt sorgen weil ich nicht selber immer alle Entscheidungen selber treffen kann.

00:03:02: Wir können ja mal ein Stück weit präzisieren was sich damit eigentlich alles verbindet.

00:03:05: also das erste was jetzt lerne ist es ist nicht mehr so stark top down.

00:03:08: Kontrolle wäre sonst so ein Thema, was ich mir vorstellen könnte ist bei vielen so einen Aspekt der dazu tragen kommt.

00:03:12: Ist das etwas wo du merkst?

00:03:14: Das ist oft mit Problemen behaftet wenn du sagst Bei großen Organisationen ist es schwer zu verändern dass das so ein Kontrollgedanke ist.

00:03:19: oder woher kommt das?

00:03:20: Wie eben gesagt also diejenigen die in den führenden Position sitzen.

00:03:25: Die haben sich natürlich da über die letzten vielen Jahre hin entwickelt und Haben ein Verhalten einstudiert was belohnt Wenn sie definierte Ziele erreichen oder andere Menschen dazu bringen.

00:03:35: Und in Umfeldern, in denen man das Geschehen gut kontrollieren konnte die sich eben drumherum nicht so schnell verändert haben war das ein Erfolgsrezept.

00:03:44: Das heißt Kontrolle über den Bereich den ich führe und den ich verantworte übe ich auch aus indem ich meinen Leuten in Anführungsstrichen sage was sie wann wie zu tun haben.

00:03:52: So ist es in vielen Unternehmen immer noch aber eben zunehmend weniger effektiv Weil man hat ja viele Menschen, mit denen man gemeinsam arbeitet.

00:04:00: Früher sagte man dazu untergebene, ein scheißliches Wort aus heutiger Sicht die Fähigkeiten haben und mit diesen Fähigkeiten ja dazu beitragen können Situation gut zu meistern Entscheidungen zu treffen Probleme zu lösen usw.

00:04:13: Wenn man die aber nicht in Anführungsstrichen freilässt dann vergibt man dieses Potenzial Und das ist umso wichtiger eben im Verhältnis in den wir heute agieren als früher.

00:04:22: Gut, also wir lernen von Top-Down zu Bottom Up oder eher vielleicht zu vielfältig.

00:04:26: Also dass es gar nicht mal eine Richtung gibt sondern das an vielen Orten Dinge und Konzepte entstehen können.

00:04:31: Von Kontrolle zur Selbstverantwortung und von Zentralität eigentlich zu Dezentralität.

00:04:35: Das sind ja so die Achsen, die man eigentlich darin hat

00:04:38: richtig?

00:04:38: Ja absolut!

00:04:39: Sagen wir das Schlagwort was man oder die Verhältnisse die man früher immer beschrieben hat mit.

00:04:43: Es gibt die Arbeitgeber und die Arbeitnehmer könnte man heute umkehren.

00:04:48: Es sind nicht mehr die Arbeitgeber, die den Menschen die Arbeit geben.

00:04:51: Sondern es sind heute die Menschen, die in Unternehmen arbeiten und dem Unternehmen oder eben dem Eigentümer oder dem Aktionär ihre Arbeit geben.

00:04:59: Die Verhältnisse haben sich alleine schon durch die demografische Entwicklung drastisch verändert.

00:05:03: Heute sind es nicht mehr Bewerber, die sich bemühen um eine Aufgabe oder einen Job bei einem Unternehmen.

00:05:09: Sondern das sind eher die Unternehmen, die sie bemühe darum, Mitarbeiter zu finden weil es davon zu wenige gerade gut qualifizierte gibt.

00:05:15: Die in Anführungsstrichen Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich schon mal stark verändert.

00:05:19: Demzufolge müssen eben Unternehmen heutzutage auch sehr vielmehr auf die Bedürfnisse und Einstellungen und Wertvorstellungen derjenigen eingehen, die Sie gewinnen wollen.

00:05:28: Und diese sind normal.

00:05:29: heute insbesondere die Jungen eher darauf aus interessanter.

00:05:32: Aufgaben schnell zu bekommen, Verantwortung übertragen zu bekommen.

00:05:36: Entscheidungen treffen zu dürfen Freiheit zu haben weil sie auch so Zuhause bis die dann ins Berufsleben eintreten sozialisiert wurden.

00:05:43: nicht einfach für viele Unternehmen Weil dadurch vieles in Fragen gestellt wird was sie bisher anders praktiziert hat.

00:05:48: und

00:05:48: wie gehst du das an wenn Du auf solche Unternehmen triffst?

00:05:50: weil ich habe gerade überlegt Wie erklärt man jemandem der das ein ganzes Leben vielleicht genau nach dem anderen Schema macht?

00:05:55: Die Sinnhaftigkeit dieses Ansatz ist

00:05:57: Wir versuchen das durch intensive Gespräche darüber, wie sich die Umwelt und sprich auch der Markt ganz konkret.

00:06:03: Und die Kunden und die Erwartungen, die an das Unternehmen gestellt werden verändert haben.

00:06:07: Wie viel schneller sich die Technologie verändert?

00:06:10: wie viel direkter die Beziehung wird zwischen dem, der etwas herstellt und verkauft und den es am Ende nutzt.

00:06:17: Durch die Digitalisierung sind eben viele Stufen zwischen dem Produzenten und dem Konsumenten weggefallen oder werden in vielen Industrien auch wegfallen?

00:06:26: Da gibt es eine direkte Beziehungen, die früher gar nicht bestand!

00:06:28: Und es gibt eine Schnelligkeit in der Veränderung auch der Erwartungen an das, was man selber herstellt oder als Serviceanbieter die früher viel stabiler und langfristiger waren.

00:06:37: Wenn man diese Trends den Führungskräften oder auch den Mitarbeitern deutlich macht – und das kann man durch sehr viele Darstellungen von sich beschleunigender Technologieentwicklung zum Beispiel – also wie lange hat's gedauert bis der PC eine Million Nutzer hatte versus wie lange es gedauerte bis einer neue iPhone-Generation eine Million nutzer hatte?

00:06:55: Also natürlich solche Beispiele!

00:06:56: Das macht schon sehr deutlich... AHA-Effekte, was allerdings erst der Anfang ist.

00:07:00: Der AHA Effekt ist die Raussetzung dafür dass man langsam zu der Einsicht kommt.

00:07:04: ja ich muss auch mein eigenes Verhalten verändern und das ist dann der schwierige Part.

00:07:09: Ist da so ein Stück weit der Ursprung von diesem Serven Leadership Gedanken?

00:07:12: Dass man sagt Technologie basierte Gesellschaft.

00:07:15: sehr viel schnell drehender Arbeitgebermarkt oder Arbeitnehmermarkt ist jetzt sozusagen die Machtverhältnisse verschieben sich Die Geschwindigkeit der Entwicklung nimmt zu.

00:07:22: ist das sozusagen für dich so der ursprung dessen oder wo verortest du das?

00:07:25: Ich glaube die Technologien, die Möglichkeiten, die da entstehen sind schon eine der wesentlichen Faktoren.

00:07:30: Weil sie einfach alles beschleunigt haben und direkter gemacht haben.

00:07:33: Nicht das alle mit einem Wort Digitalisierung bezeichnen.

00:07:36: Insbesondere – und da gibt es interessante Studien dazu – die Entwicklung des iPhones von Apple als das in den Markt kam.

00:07:42: im Jahr zwei Tausend Sieben haben sich andere Entwicklungen extrem beschleünigt dadurch dass dieses neue Gerät sozusagen was enorm schnelle Verbreitung fand eben Effekte auf jeder man's Leben hatte und das wiederum sich rückoppelte in die Entwicklung der Produkte.

00:07:56: und so geht es.

00:07:57: Das ist eine selbst sich verstärkende Schleife, und die führt dazu dass eben Informationensteller verfügbar alles was daraus folgert im Unternehmen bis das die Menschen die eben in den dezentralen Bereichen eines Unternehmens einer großen Organisation sitzen egal welche ob es nur wirtschaftliche oder andere Organisation ist versorgt werden müssen mit der Verantwortung und den Ressourcen, die Informationen, die ihnen ja zur Verfügung stehen durch Digitalisierung auch wirklich nutzen zu können um agieren zu können.

00:08:24: Es hängt alles miteinander zusammen!

00:08:25: Der Kern dieser Veränderungen ist die Beschleunigung in der technologischen Entwicklung.

00:08:29: Okay ich höre raus man hat trotzdem noch so ein kleines Frage jetzt gleich weil ich auch gerade so seniert habe ob das so ein Google Phänomen ist dass man das irgendwie in USA gesehen hat und es schwappt dann so rüber weil die damit sehr erfolgreich sind oder ob das haben wir uns ja im Vorfeld auch schon mal drüber unterhalten ist er wirkt eigentlich ein bisschen zu einfach als dass das paar Kalifornien erfolgreich vormachen und die ganze Welt macht's nach Ganz richtig.

00:08:46: schon mal gesagt zu mir, China kommt mit ganz anderen Ansätzen um die Ecke und ist damit auch sehr erfolgreich.

00:08:50: Mit einem völlig andern Ansatz.

00:08:51: Vielleicht bereichelt uns ja jemand noch per Kommentar mal was er erfüllt.

00:08:54: Aber alleine

00:08:54: diese Diskussion wenn man die im Kreise von Führungskräften eines Unternehmens führt wird doch deutlich allen die da um den Tisch rum sitzen dass sich so viel und enorm schnell verändert das wir nicht mit dem ich sage jetzt mal Command & Control ansetzen große komplexe Organisationen führen können.

00:09:11: Vor allem gibt es sehr viele Beispiele von Organisationen oder Unternehmen, die sich eben schon sehr schnell dezentrale Entscheidungsstrukturen gegeben haben und damit enorm erfolgreich sind.

00:09:21: Interessanterweise sind Unternehmen wie zum Beispiel Apple gar nicht so, was man jetzt heute Self-Organisation anbetritt.

00:09:27: Die sind sehr straff geführt und müssen als Organisation oder Kultur dienen die eigentlich gar nicht als gutes Beispiel – zumindest was man von außen sehen kann.

00:09:34: Es gibt natürlich andere wie Google und so, die das eher vorleben.

00:09:37: aber ich glaube es sind auch viele europäische Unternehmen, die einfach Prinzipien adaptiert haben auch an unsere Kultur und deswegen Menschen begeistern, interessanter anziehen und durch dieses neue Konzept die Leistungsfähigkeit der ganzen Organisation erhöhen.

00:09:50: Ich bilde mir an, das war so im Jahr two-thausend neun, zwei-tausend zehn als auch dieses Ori Breffmann Buch aufkam.

00:09:55: Der Seestern und die Spinnen wo er erklärt es gibt Organisationen die funktionieren wie eine Spinne.

00:09:59: Es gibt einen Kopf man hat die Beine Und wenn wir aber den Kopf abschlägen sind die beinahe alle nutzlos.

00:10:03: Versuchts den Seestern da kann man die Arme abtrennen oder auch einzelne Elemente der funktioniert.

00:10:07: Das

00:10:07: ist von Rod Backström?

00:10:09: Ganz alter Freund von mir.

00:10:10: The Spider and the Starfish.

00:10:12: Das war das erste Buch dass mal

00:10:14: tief

00:10:14: betrachtet hat.

00:10:15: Das war auch, glaube ich sein einziges Buch was er zumindest erfolgreich geschrieben hat.

00:10:18: Er war später dann Präsident vom ICANN und war vorher Softwareunternehmer in Kalifornien.

00:10:22: Wir haben zusammen studiert.

00:10:23: das hat mich sehr beeindruckt.

00:10:24: damit ist ja auch zehn Jahre lang von einer Konferenz zu anderen gefahren wurde überall eingeladen weil genau dieses Prinzip damals noch völlig neu war.

00:10:32: aber es gilt eigentlich immer noch.

00:10:33: Dann habe ich einen Plagiator dessen gelesen.

00:10:35: Aber genau das war schon auch gelesen, dass dann so die anonyme Alkoholikerwandelation sind, die dezentralisiert funktionieren.

00:10:41: Ja und Frederik Lallou hat ja eigentlich jetzt mal was Organisationsantropologie anbetrifft.

00:10:46: Das hielt sich sicher nicht bezogen aber man könnte diese beiden Bücher in Verbindung bringen weil er sehr viele Beispiele bringt von Unternehmen, die quasi ohne Stabsfunktionen auskommen.

00:10:55: In traditionellen Industrien beschreibt er wie Unternehmen Produktions- und Kundenbeziehungen ganz direkt gestalten, ohne dass es zum Beispiel einen zentralen Vertrieb gibt oder ohne dass es zentralen HR gibt.

00:11:06: Das ist sehr schwierig für existierende eingefahrene Organisationen umzusetzen, aber ich glaube viele Unternehmensführer oder Eigentümer denken darüber nach wie sie die Menschen immer mehr in die Lage versetzen können so viel wie möglich Entscheidungen treffen zu können und das ist auch eine Form des Surfen Leaderships da ein CEO oder einen Eigentömer darüber nachdenkt.

00:11:24: Wie kann nicht meine Mitarbeiter jetzt haben wir sie ja unbenannt Arbeitgeber?

00:11:28: Wie kann sich die Arbeit die Sie mir geben so gut wie möglich wirken lassen, sodass wir alle zusammen ein gesundes gutes Unternehmen schaffen.

00:11:35: Dann lasst uns doch mal konkrete Eintauchungen!

00:11:37: Wir driften dann bisschen ab in die zentrale Organisation aber Servenliderche wie setzt sich das um?

00:11:41: Worauf kommt es an?

00:11:41: Was sind die Faktoren, die ich installieren muss damit dass in meiner Organisation funktioniert?

00:11:45: Über einen der drei wesentlichen Fakturen haben wir letztens mal ausführlich gesprochen Purpose.

00:11:50: Man muss den Menschen den Sinn vermitteln warum sie alle gemeinsam dafür arbeiten.

00:11:54: Das Zweite ist glaube ich, weil es so viel anderes Verhalten erfordert.

00:11:58: Es ist zwingend notwendig eine Atmosphäre der Sicherheit zu entwickeln sodass sich sowohl diejenigen, die abgeben an Macht und an Entscheidungsgewalt und an Kontrolle aber auch die denen neue Aufgaben, neue Verantwortung, neue Freiheit übergeben werden dass sie sich beide miteinander sicher fühlen.

00:12:17: das es da Signale der Verbundenheit gibt?

00:12:20: Der Zugehörigkeit Der Identität, dass man sagt beide Seiten der Führenden und der Geführten werden in einen neuen Kontext gestellt.

00:12:28: Das bedeutet für beide erstmal Unsicherheit.

00:12:30: Wenn man sich gegenseitig da versichert – you're safe!

00:12:33: Dann ist das eine zweite große Voraussetzung.

00:12:35: Und das Dritte mehr noch von den Führenden Signale an alle anderen zu geben.

00:12:40: auch ich weiß manchmal nicht weiter.

00:12:42: Auch ich bin verletzlich, auch ich leide manchmal.

00:12:45: Ich bin nicht immer so stark wie ich vielleicht früher oder versucht habe zu verkörpern.

00:12:49: Wenn man also ganz bewusst solche Signale der Verletzlichkeit und Schwäche sendet dann schafft das eine Vertrauensbasis bei einem um einen herum die belastbarer ist als wenn man immer nur so tut als ob.

00:13:00: und daran sind Menschen sowieso sehr geübt weil sie es von Kind an so gelernt haben in ihrem Familienumfeld eine Rolle wahrzunehmen wenn man sich alleine so die Geschwisterstrukturen anschaut usw.

00:13:10: Und das leben wir fort, wahrscheinlich bis zum Ende.

00:13:12: Von der Wiege bis in die Bahre, meinst du?

00:13:14: Das Bewusst aufzulösen und bewusst auch mal diese Schutzschicht aufzulesen kann sehr viel bewirken.

00:13:21: Lass uns mal auf die Elemente eingehen.

00:13:22: Purpose hat mir beim letzten Mal, wie kann es konkret aussehen dass diese Sicherheit aufbaue?

00:13:26: Wie funktioniert so etwas das ich meinem Team signalisiere?

00:13:29: Wir sind alle im gleichen Boot.

00:13:30: Es reißt ja keiner in den Kopf ab wenn Fehler passiert bei dieser Übernahme von Verantwortung.

00:13:34: Ich weiß da sich hier was abgebe und vertraut ihr aber dass du damit gut umgehen wirst.

00:13:37: Wie kann ich das durch Werkzeuge oder Prozesse implementieren?

00:13:41: Ganz sicher ist ein wesentlicher Aspekt auch dieser große Thema Wie gehen wir mit Fehlern um?

00:13:45: Ein Leader, ich sag bewusst nicht Manager beginnt damit eigene Fehler zuzugeben.

00:13:50: Dazu zu stehen und dann sein Team oder ihr Team einlädt ihm oder ihr zu helfen diese Fehler zu korrigieren daraus zu lernen um das nächste mal besser zu machen.

00:13:58: Das ist schon sehr starkes Beispiel dass er mutig apropos Sicherheit geben auch alle anderen in dem Umfeld das gleiche zu tun.

00:14:05: Und wenn das ein eingeübtes Verhalten wird, dann führt es zu einer sehr viel schneller lernenden Organisation.

00:14:10: Das ist ja auch eines der Ziele die man damit verfolgt.

00:14:12: Aktiv Fehler zugeben und diskutieren.

00:14:14: Anderes zum Beispiel auch wo man Vertrauen signalisiert und Sicherheit gibt Wenn irgendetwas schief gelaufen ist in dem eigenen Umfeld, im eigenen Team.

00:14:21: Es gibt also dieses schöne Wort Embrace the Messenger Don't shoot him!

00:14:25: Das war halt früher, wer schlechte Botschaften überbrachte war erstmal eine heikle Situation.

00:14:29: Heute kann das ein Signal sein, jemandem quasi dafür zu belohnen, dass er eine schlechte Nachricht überbracht hat.

00:14:35: Weil du gehört Mut!

00:14:36: Da muss man selbstbewusst sein im gewissen Sinne und letztlich wenn man eine schlechste Nachricht überbringt ist es schon ein erstes Zeichen des Vertrauens.

00:14:43: Wenn man das missbraucht indem man den nicht wertschätzt zerstört man enorm viel.

00:14:47: Habe

00:14:47: ich noch nie drüber nachgedacht?

00:14:48: was hätte auch früher Sinn gemacht wenn so Julius Caesar seine Kreuzzüge planen müsste eigentlich auch die Leute incentivieren die ihm sagen ja bei dem Normand funktioniert's nicht und da war es jetzt sehr gut.

00:14:56: also total recht.

00:14:57: man ist eigentlich auf diese Information angewiesen

00:14:59: Man ist sehr darauf angewiesen, als derjenige, der führt.

00:15:01: Weil man kann ja nicht ständig alles überblicken!

00:15:03: Man muss auch akzeptieren wenn jemand eine Entscheidung oder eine Empfehlung wie auch immer das Verantwortlichen in Frage stellt Das tut derjenig ja mit guten Intentionen Vorausgesetzt Da ist nicht ein vergiftetes politisches Umfeld.

00:15:14: Das kann man natürlich erstmal erst mal vor die Klammer stellen.

00:15:16: Man kann alles was man in diesem Servant-Leadership und den neuen Führungsideen diskutiert Kann man disavorieren indem man sagt Menschen sind nicht so Sind egoistisch und Ellenbogen usw.

00:15:26: Also das ist ne Frage des Menschenbildes.

00:15:27: Aber wenn man davon ausgeht, dass eigentlich erst mal alle mit einer positiven Einstellung morgens kommen und was beitragen wollen.

00:15:33: Dann lohnt es sich im jeden Fall diese Schritte die wir eben besprochen haben zu machen weil man dadurch Vertrauen Sicherheit schafft die für alle zum Vorteil kommt.

00:15:41: Jetzt haben wir noch nichts gesagt über ich sag mal Ressourcen.

00:15:44: Also, es braucht ja auch Fähigkeiten das zu tun.

00:15:46: Ich kann ja jetzt nicht von heute auf morgen.

00:15:48: Ich demme gerade so eine Organisation vor.

00:15:49: Ich meine, korrigier mich... Ich glaub, Fissmann hat auch so elf Tausend Mitarbeiter in den Triff?

00:15:53: Zwölf und

00:15:53: halb?

00:15:53: Okay!

00:15:54: Nicht ganz so weit weg.

00:15:55: Da sind ja Menschen dabei, die haben vielleicht diese Dinge, die man jetzt von ihnen nicht verlangt, aber die man ihnen anbietet zum Machen gar nicht gelernt.

00:16:01: Also ich hab' jetzt grad wieder ein Beispiel gehört im Podcast.

00:16:03: Kommerzbank schließt irgendwie sonst so viele hundert Filialen entlässt zwei tausend, aber viertausend werden ja eingestellt.

00:16:08: Das wird immer so.

00:16:09: der de facto Abbau sind nur zweitausend.

00:16:10: Nicht viertausend.

00:16:11: Aber de facto ist er komplett andere Menschen diese Organisationen rein müssen.

00:16:15: Was ist denn auf der Ressourcenebene und auf der Kompetenzebene zu beachten, wenn ich so einen Ansatz umsetzen möchte?

00:16:19: Also es ist ein grundsätzlicher Punkt!

00:16:21: Dieser Ansatz des Survey-Leaderships funktioniert natürlich nur, wenn man diejenigen, die man neue Verantwortung überträgt, Entscheidungen treffen zu können, Freiheiten zu nutzen, schnell agieren zu können... Wenn man zwei Dinge als Voraussetzung schafft, man muss denjenigen adäquat ausbilden und derjenige muss die passenden, ausreichenden Ressoucen dafür bekommen, dass er auch wirklich die Verantwortung übernehmen kann, die.

00:16:42: Das eine geht relativ schnell, Ressourcen heißt meistens Geld bereitzustellen um zu investieren.

00:16:48: Wofür auch immer?

00:16:49: Die Ausbildung dauert natürlich länger und das ist hier bei Fissmann was auch Maximilian sehr stark vorantreibt, sehr bewusst vorantreibt auch schon seitdem er die Verantwortung übernommen hat dass er in die Menschen investieren möchte mit denen er die nächste Phase des Unternehmens bewältigen will.

00:17:03: Das ist ein sehr umfangreiches Programm.

00:17:05: Es kostet auch viel Geld, aber geht von der Grundannahme aus.

00:17:08: wir können uns nicht alle neu backen sondern wir wollen gerne mit den Menschen die viele Fähigkeiten haben weiterarbeiten und ihnen die nächsten die sie auch noch zusätzlich brauchen erlernen zu lassen.

00:17:20: das können technische Expertise Themen sein also funktionale oder technische.

00:17:24: in den meisten Fällen sind es allerdings Bereiche die was mit dem Verhalten zwischen Mensch und Mensch zu tun haben Und das kann man, wenn man mit erwachsenen Menschen zu tun hat, relativ langsam nur verändern.

00:17:34: Also braucht es hier viel, viel Kommunikation und viel Einwirkung immer vorausgesetzt derjenige den man mitnehmen möchte die Gelegenheit geben möchte auch will.

00:17:44: Es gibt so einen Grundsatz in der Leadership Development oder People Development Man kann niemand entwickeln, wenn er nicht will.

00:17:49: Das ist die Grundlage.

00:17:50: Das wollte ich dich als nächstes gerade fragen Was sagt die Erfahrung?

00:17:53: Verliert man viele Menschen auf dem Wege von dem alten zu dem neuen und bisherigen Ansätzen zu diesem Servit Leadership?

00:17:59: Eigentlich muss das überhaupt nicht so sein.

00:18:02: Wenn man den Menschen zutraut, dass sie lernen können dann liegt es natürlich an ihnen wie eben gesagt, dass die auch lernen wollen Und wenn man ihnen die entsprechenden Angebote macht, auch auf faire Art und Weise.

00:18:11: Natürlich kann man nicht von allen erwarten dass sie nun die ganze Zeit übers Wochenende irgendwelche Dinge befüllen in Anführungsstrichen sondern das ist schon etwas was über die vielleicht normale Arbeitszeit hinausgehen kann weil man investiert ja in sich selbst.

00:18:23: da kann man schon mal erwarten, dass man sich Inhalte anschaut oder mein Buch liest oder zu einem Seminar geht auch mal an Abenden ohne dass es zur Arbeitszeit gehört.

00:18:31: also ne?

00:18:31: Das ist eine Frage der Unternehmenskultur.

00:18:33: Das Unternehmen zahlt sehr viel auf die Umsetzung der eigene Strategie je mehr sie den Menschen helfen, diese Augen zu setzen.

00:18:39: Ich rede gar nicht von euren mit dabei dann konkret aber was ich insgesamt in der Welt da draußen beobacht ist dass viele Menschen es schon glaube ich auch ganz gerne mögen wenn Sie nicht einen Servant haben sondern selbst der Servants sind also wenn sie quasi Sachen vorgegeben bekommen wenn sie gesteuert werden.

00:18:53: das für viele glaube ich gar nicht so einfach.

00:18:55: oder

00:18:55: wie gesagt das ist auch wieder eine Frage des menschenbildes.

00:18:58: ich glaube auch dass es immer viele Menschen gibt die sich darauf zurückziehen eine definierte Aufgabe zu machen den es sowohl am Talent oder auch am Interesse der eigenen Gestaltung mangelt.

00:19:08: Bei Menschen, die wir bei uns im Unternehmen zum Beispiel haben – die meisten von denen sind für das was sie gerade tun sehr gut ausgebildet.

00:19:15: und wir haben zb in der Fertigung einen Ansatz dass jeder sich immer für weitere Fortbildung freiwillig melden kann und sagt ich möchte gerne noch diese Fertigkeit oder jenen Ansatz in der Produktion für ein bestimmtes Produkt eine andere Fertigungslinie lernen.

00:19:33: Nur dadurch, dass jemand einen nächsten Ausbildungsgang absolviert hat.

00:19:36: Hat man schon die Möglichkeit andere Aufgaben zu übernehmen?

00:19:39: Klar das qualifiziert er dafür aber eben auch unter Umständen mehr Geld zu verdienen.

00:19:43: Das heißt der wird nicht belohnt, dass man anstatt hundert Teile hundertfünfzig hergestellt hat mit derselben Fertigkeit, die man vorher hatte sondern man wird damit auch finanziell belohndt, dass Man in sich selber investiert und was Zusätzliches gelernt

00:19:56: hat.

00:19:56: Ich meine, man merkt ja vieles auch Mindset.

00:19:58: Mir geht es immer so... ich hab immer gedacht jeder Mensch strebt danach in der Karriereleite nach oben zu stärken und dann merkst du ist gar nicht bei allen so.

00:20:04: Und ich finde lustigerweise kann man das bei so Polizeifilmen oft gut sehen Du hast so Topdetectives die Verbrecher überführen haben eine Aufklärungsquote von siebzig-achtzig Prozent.

00:20:12: Dann sollen die so Lieutenant oder Captain werden.

00:20:14: Zerstört die?

00:20:15: ne?

00:20:15: Weil die dann auf immer nur noch Akten wälzen und gar nichts ihre Talente ausleben.

00:20:18: also muss man sich vielleicht einmal vergegenwärtigen Was jetzt mit dir noch ganz kurz mal durchgehen möchte ist eine Implikation Die nämlich mit dem ganzen Jahr einhergeht.

00:20:25: Es geht darum, dass man die Leute schult.

00:20:27: Dass man sie mit Ressourcen versieht und eine Fehlerkultur haben.

00:20:30: Und das ist ein Purpose gibt ja alles überdacht.

00:20:33: Jetzt gibt es aber diese riesige empfundene Damokles Schwert oder diese Angst von Kontroll- und Machtverlust bei denjenigen, die momentan nicht Servant-Lieder sind sondern nur Lieder.

00:20:41: Wie reagiert man darauf?

00:20:43: Wie geht man damit um?

00:20:44: Weil er gibt immer diesen schönen Satz Mit großer Macht kommt große Verantwortung Große Freiheit ist große Macht.

00:20:49: wie regelt man sowas Das Man macht und Kontroll Verlust in der Organisation so abgebildet bekommt, dass das insgesamt funktioniert?

00:20:55: Oder macht Verlust bei Einzelnen?

00:20:56: quasi auf die Organisation gesund übertrieben.

00:20:58: Meinst du, dass die mit den Erwartungen, die an Sie gestellt werden auch wirklich umgehen und sich nicht zu sehr beschnitten?

00:21:05: Ja

00:21:05: das!

00:21:05: Wie sieht das Modell eigentlich aus?

00:21:07: also wenn es bisher so war bei der Bundeswehr sagen die glaube ich immer die Scheiße fällt nach unten haben wir mal gesagt ne Der General und dann kommt da drunter irgendwie die unteren Ränge.

00:21:14: Also in der Vergangenheit war's so Ich war der Lieder, ich habe über alles Kontrolle gehabt, über alles Transparenz, ich hab alles gesteuert.

00:21:19: Mittlerweile ist es dezentral.

00:21:20: Ich weiß gar nicht was vielleicht in meiner Organisation passiert oder ich habe eine Vorhut Die weiß Sachen bevor ich sie weiß.

00:21:24: wie kriege ich das hin?

00:21:25: dass ich an Macht und Kontrolle verliere.

00:21:28: Und die Organisation trotzdem besser dasteht?

00:21:30: Also, da gibt es nicht nur einen Weg.

00:21:32: Es gibt nicht nur eine Weisheit.

00:21:33: Jede Organisation wird dann anderen Weg für sich finden.

00:21:35: Ich glaube wir müssen ganz besonders darauf aufpassen – das haben beim Anfang schon einmal erwähnt -, dass wir sowohl diejenigen, die an Macht- und Kontrollen aufgeben als auch diejenigen die sie neu übertragen bekommen, die Sicherheit geben, sich in dieser neuen Rolle erst zu Recht finden und beweisen können.

00:21:50: Das heißt dazu gehört Geduld sicher auch Großzügigkeit Aber natürlich mit Grenzen, weil wirtschaftliche Organisationen können eben nur existieren wenn sie auch so bleiben.

00:21:58: Ich meine ich persönlich gehe ja auch fest davon aus dass man auf dieser Reise nicht mitnehmen kann.

00:22:02: Manche werden gehen von manchmal muss man sich vielleicht trennen.

00:22:04: und was aber für mich das Dach ist die Frage über dem ganzen steht es wie kann ich schaffen dass diejenigen die Probleme haben diese Kontrolle abzugeben die damit Schwierigkeiten haben dass ich denen diesen Umstieg erleichtere?

00:22:14: Also

00:22:15: bei den die Führungsverantwortung tragen gibt es überraschend viele die eigentlich das führen selbst als Belastungen empfinden weil sie Verantwortung übertragen bekommen haben, aufgrund von Erfolgen die aber eher mit Expertise und Funktionalen Wissen mit einem Experten-Tum zu tun haben.

00:22:33: Und denen wurden immer mehr Mitarbeiterbereich, Verantwortung üvertragen und irgendwann berechen daran.

00:22:38: Wenn man das frühzeitig erkennt dann kann das einhergehen mit dem was wir im Moment in der Organisation insgesamt vollziehen dass man Menschen Aufgaben und Projekte gibt die mit ihrer eigenen Expertise Interesse und Begeisterung zu tun die sie aber entlastet von der Verantwortung für andere Menschen.

00:22:55: Das sehen wir auch bei unserem Unternehmen, dass es da Fälle gibt, die aufblühen dadurch, dass Sie sich endlich auf das Konzentrieren wieder konzentriern können was Ihnen durch den Umgang mit der Führungsverantwortung an Zeit geraubt hat.

00:23:09: Vielleicht können wir auch noch mal einen Schritt weitergehen.

00:23:11: Was ich die ganze Zeit so überlegt habe, als du gesprochen hast war das Thema Incentives also Anreize schaffen weil... Ich glaube es gibt relativ häufig diese Situation dass jemand sagt ich installiere jetzt meine Fehlerkultur und ich mache jetzt mal Servent Leadership aber er bildet's in seinen KPIs überhaupt nicht ab sodass gar kein Anreiz besteht für die Mitarbeiter nach diesem Konzept zu leben.

00:23:28: Wie müsste bei Servent leadership ein Anreitz aussehen?

00:23:31: Dass man dieser Denke quasi geneigt ist umzusetzen.

00:23:33: Die Grundprinzipien früher waren ja kurzfristig und direkt individuell um das Massort zu verkürzen.

00:23:38: Was sich bei vielen Unternehmen mittlerweile hinentwickelt, zu Mittel bis langfristig nicht individuell sondern mindestens Team oder Gesamtunternehmen?

00:23:46: Je größere Verantwortung, wenn man jetzt mal wieder in dem eher traditionellen Betrachtung bleibt.

00:23:51: Also je weiter oben in den Anführungsstrichen durch den Organsatz holen bist umso eher solltest du dadurch incentiviert werden dass das Gesamtunternehmen gut läuft.

00:23:58: also Bosch hat es zum Beispiel gerade so gemacht und dieses individuelle Kurzfristige überführen in mindestens Team-und langfristig ich glaube das ist zu beobachende Praxis und hilft der dabei das Blaming von einem zum anderen wenn jemand ein Fehler gemacht hat zu entscharfen weil das Team ist zusammen in einem Boot wird gemeinsam incentiviert, mittelfristig und nicht nur auf den kurzfristigen Erfolg.

00:24:19: Vielleicht kannst du ja auch noch mal ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern.

00:24:22: wie macht ihr es denn bei Fissmann dass ihr schult und gleichzeitig mest also abfragt.

00:24:27: ich sage mal Schulen und trainieren vs KPIs setzen und abfragen ob Schulungen auch angekommen ist sag' ich immer?

00:24:32: Also das Schulen bezieht sich ja zumeist auf die Weiterentwicklung des Verhaltens anderes Verhalten sich anzueignen und in das tägliche einzuweben sozusagen.

00:24:42: Schulung, über die wir heute sprechen hat weniger mit funktionale Expertise oder technischen Fertigkeiten zu tun.

00:24:48: Das läuft auch sehr intensiv.

00:24:49: natürlich muss immer sein aber dieser Veränderungsprozess hat ja hauptsächlich mit Verhaltensveränderungen zu tun Und diese Verhaltungsveränderung beobachten ja die Menschen um die Führungskräfte herum.

00:24:59: Das heißt wir fragen regelmäßig wir nennen es Pulse Check.

00:25:02: Beobachtest du gemäß der neuen sogenannten leadership practices, die wir erarbeitet definiert und auch kommuniziert haben eigentlich eine Veränderung des Verhaltens deiner unmittelbaren Piers und Vorgesetzten oder derjenigen in deinem Umfeld.

00:25:15: Und wenn man das öfter macht sieht man Trends.

00:25:16: Und interessanterweise sieht man auch Trends, die folgen einzelnen Menschen nämlich wenn Menschen andere Aufgaben übernehmen dann verändert sich da wieder die Werte.

00:25:23: Das war aber immer schon so auch ein anderen Unternehmen.

00:25:24: nur das sehen wir jetzt weil wir es hier ist auch wirklich konkret messen.

00:25:27: Gibt es da Tools mit denen ihr arbeitet, die du auch empfehlen kannst oder ist das relativ bodenständig?

00:25:31: einfach Mitarbeiter umfragen?

00:25:33: Eigentlich sind das digital basierte.

00:25:35: Möglichst einfach, möglichst simpel, möglichst schnell, möglich.

00:25:38: smartphone passiert.

00:25:39: wie alles muss heute auch sowas schnell einfach leicht verständlich sein.

00:25:43: Wir haben eine sehr hohe Teilnahmequote.

00:25:45: wir haben Anfang besonders hoch.

00:25:47: Dann, weil es vielleicht ein bisschen intensiv war, hat sie etwas abgenommen.

00:25:50: Jetzt haben wir den Rhythmen angepasst und auch die Themen... Wir fragen auch solche Themen wie verstehst du eigentlich die Strategie des Unternehmens?

00:25:56: Daraus kann man gut ableiten ob diejenigen, die die Strategien eigentlich erklären und nahebringen sollen in dieser Hinsicht effektiv sind.

00:26:03: also man kann da ja verschiedene Dinge machen aber das Führungsverhalten was wir versuchen wirklich zu verändern und zu entwickeln kann man dadurch wunderbar beobachten.

00:26:10: Abschließende

00:26:11: Frage.

00:26:11: Jetzt haben wir viel über die Qualifikation dieses Ansatzes geredet, warum der Gutes, warum er notwendig ist.

00:26:16: Gibt es auch Dinge, die du feststellst, die sozusagen negativ sind?

00:26:19: Also hat man hinterher auch Nachteile wenn man irgendwie mit Servant Leadership arbeitet, die man mit anderen Ansätzen nicht hätte?

00:26:25: Du hattest das ja erwähnt dass es immer noch Menschen und viele gibt Die gerne eigentlich Vorgaben bekommen Und die irritiert sind Wenn sie anstatt einer Vorgabe eine Frage gestellt bekommen Weil die Frage nötigt Sie zum Nachdenken und selber entscheiden.

00:26:38: Und manche sind in dieser Veränderung und diesem Annehmen dieser neuen Möglichkeiten schneller, und manche halt langsamer.

00:26:45: Ich glaube dass unterschiedlichen Geschwindigkeiten als Führungskraft der abgeben soll und will und delegieren möchte und Verantwortung zu den Menschen zu geben dieses Gespür zu haben wem kann ich was wie schnell zumuten und zutrauen und wem vielleicht etwas langsam hat das ist für gerade jüngere Führungskräfte nicht ganz einfach Und dadurch können natürlich Missverständnisse, Drucksituationen entstehen.

00:27:05: Wo wir wiederum den Führungskräften in dieser Transition sozusagen helfen müssen damit umzugehen.

00:27:10: Ich glaube das ist einer der Faktoren auf die wir sehr achten müssen.

00:27:13: Gut, hervorragend.

00:27:14: Also wir fassen mal zusammen, Serven-Leadership, komplette Abkehr von vielen Dingen die man vielleicht bisher so im Management zumindest wahrnimmt.

00:27:21: also nicht mehr top down, Kontrolle lässt nach Zentralität geht zurück dafür mehr Enablement wo wir gesagt haben man braucht ein Purpose den man vorgibt man muss einen Gefühl der Sicherheit schaffen es ist wichtig eine Fehlerkultur zu haben und dann kommt's quasi darauf an diese Freiheit auch zu unterfüttern indem man quasi Verantwortung ermöglichung macht in dem man schuld Expertise gibt Ressourcen beisteuert und generell auch die ganze Kommunikation der Organisationen umstellt.

00:27:43: Es hat wie immer viel Spaß gemacht mit dir und... Danke,

00:27:45: gute Fragen!

00:27:46: Ja

00:27:46: es ist ein schönes Thema auch irgendwie ne?

00:27:48: Also ich möchte auch das mehr Menschen mal diesen Gedanken irgendwie weil ich sehe dass schon relativ oft so diesen Bossy-Style und ich habe so darüber nachgedacht als du das gesagt hast was ich jetzt eben also kurz zusammengefasst habe.

00:27:56: bei vielen Startups ist das nicht so.

00:27:58: Da hast du den Aspekt mit viel Verantwortung aber eigentlich die anderen Sachen nicht.

00:28:02: Ich finde, das ist eklatant zu beobachten.

00:28:05: Dass da viele junge Menschen natürlich, naturgemäß in Start-ups arbeiten, ihnen sehr viel Verantwortung gegeben wird weil man glaubt auf flache Hierarchien und direkte Verantwortung

00:28:13: usw.,

00:28:14: aber in der Regel dass wir es vorhin besprochen haben nicht übertragen und bereitgestellt wird nämlich die richtige Ausbildung und die richtigen Ressourcen.

00:28:21: Das heißt er werden viele junge menschen die zum ersten mal professionelle Arbeitserfahrung sammeln mit einer Situation konfrontiert von der sie gar nicht wissen, dass sie ungerecht ist Sondern sie nehmen an, das ist immer so.

00:28:30: Weil es das erste Arbeitsumfeld ist was sie spüren und ich glaube da sind Unternehmer und Gründer von Start-ups ganz besonders gefordert mit Augenmaß und Verantwortung junge Menschen an diese Aufgaben ranzuführen und sie nicht zu verbrennen indem er sich irgendwie nicht jemals Wasser sondern dann ins Feuer schmeißt.

00:28:47: Ein besseres Schlusswort hätte ich nicht sagen können.

00:28:48: lieber Magnus vielen Dank und ich freue mich schon aufs nächste mal mit dir.

00:28:51: Danke dir Spaß gemacht.