Mittels Unternehmensvision zum High Performance Team | #Leadership 🚀

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge High Performance Leader Ship.

00:00:03: Ich bin Joel Kaczmarek und mit mir dabei ist wieder der fabulöse Stefan Lamas, hallo Stefan!

00:00:07: Hallo Joel.

00:00:07: Sagst

00:00:07: du noch mal ganz kurz zwei Sätze zu dir für allen, die den ersten Podcast traurigerweise verpasst haben?

00:00:12: Dass dann aber nachholen müssen, denen anzuhören!

00:00:13: Ja

00:00:14: Joel, danke.

00:00:14: ich bin der Erinnerer von SLBB ein Beratungsunternehmen was sich seit fünfzehn Jahren mit Teamentwicklung und mit Organisationsentwicklungen und vor allen Dingen auch mit Führungskräfte-Entwicklung auseinandersetzt.

00:00:25: unser Claim ist es eben jetzt im Moment vor allem auch zu sagen wir begleiten Menschen in den sich stark verändernden Welten um sie dort erfolgreich

00:00:33: zu machen.

00:00:33: Wir haben ja beim ersten Mal schon so einen groben Überblick gegeben, was High Performance Leadership ist.

00:00:37: Haben ein bisschen aufgemacht, was sind Vorteile?

00:00:39: Was sind Nachteile?

00:00:40: Wie funktioniert das?

00:00:40: Also Grundprämisse die wir so ein bisschen fest gemacht haben ist man will eigentlich ein besseres arbeiten haben.

00:00:46: also nicht dass Leute jetzt denken High Performance heißt oh Gott jetzt wird alles ganz anstrengend ich bin unter Druck gesetzt.

00:00:50: nein es heißt eigentlich eher Strukturen schaffen um sich zu High Performance zu befähigen.

00:00:55: So und haben wir schon festgestellt, dass es da bestimmte Abläufe, bestimmte Steps gibt die man nehmen muss.

00:01:00: Und als Ersten haben wir so das ganze Thema Visionen schon mal angerissen aber wollen da jetzt tiefer reingehen.

00:01:05: Du hast ja auch schon beim letzten Mal einen spannenden Tipp gegeben mit dem Simon Sinek mit dem Golden Circle.

00:01:09: Da gehen wir natürlich heute auch intensiv drauf ein wer es sich noch nicht angeschaut hat.

00:01:13: Aber lass uns dann wirklich mal ganz basic einzusteigen.

00:01:15: Eine Vision.

00:01:16: Helmut Schmidt hat mal gesagt, wer Visionen hatte sollte zum Arzt gehen.

00:01:19: Wir proklamieren das jetzt hier.

00:01:20: aber was genau verbindet sich mit einer Vision und warum ist es wichtig?

00:01:23: Eine Vision die setzt einfach Tatkraft in Gang und Motivation in Gang.

00:01:27: Und zwar bei den Leuten die sich von dieser Vision auch angesprochen fühlen.

00:01:32: Das ist ein ganz wichtiger Aspekt.

00:01:33: eine Vision funktioniert nicht für alle sondern eine Vision muss auch so gebaut sein dass sich möglichst viele Leute anschließen können.

00:01:40: Das ist auch das, wo dann Visionen oftmals scheitern.

00:01:42: Da gibt es zwei Gründe und da möchte ich gleich darauf eingehen.

00:01:45: Das eine ist, Vision werden in großen Unternehmen sehr, sehr oft von irgendwelchen Kommunikationsabteilungen gemacht oder auch von Werbeagenturen begleitet.

00:01:53: Und dann gibt es irgendwann eine Hochkleinsbroschüre.

00:01:57: die wird auch ganz persönlich von der Führungskraft an die Mitarbeiter übergeben und deswegen denken die Mitarbeiter dies auch ganz wichtig.

00:02:02: Dann stecken sie die in den Schreibtisch.

00:02:06: Falls sie gefragt werden, können Sie da noch mal draufgucken und irgendwann beim nächsten Frühjahrsbus merken die.

00:02:10: es hat keiner danach gefragt.

00:02:11: Und dann fliegt die weg in den Mülleimer?

00:02:13: Ja das ist

00:02:15: nicht

00:02:15: so erquickend!

00:02:16: Insofern kommt es darauf an dass man eine Vision baut wo sich Leute anschließen kann und die das auch möglichst mitentwickeln.

00:02:22: also die der beteiligt sein sollen diese Zukunft des Unternehmens zu gestalten sollten auch möglichst beteilicht werden Und dann brennen die Mitarbeiter auch.

00:02:29: Das sieht man oft eben bei den Startups, da hat einer eine tolle Idee und er hat eine Vision von dem was er eigentlich aufbauen will.

00:02:35: das gibt es noch nicht oder das ist etwas was gegen etwas anderes ist.

00:02:39: Mein Feindbild funktioniert manchmal als Vision auch ganz gut.

00:02:42: Und dann kommen Mitarbeiter, die das attraktiv finden.

00:02:47: Die sind jetzt bereit da richtig mit einzusteigen und sind hochmotiviert damit zu machen.

00:02:52: Letztens hatte ich mit einer Bank CIO einen Termin und der CIO sagte zu mir ja wir haben auch echt Probleme so in den Start-ups die haben so dreißig Leute die FinTechs ein Mini-Ding sich rausgepackt, was sie total scharf finden.

00:03:07: Und dann haben die da so Mitarbeiter, die brauchen auch keinen Schlaf und kein Essen und die hängen dann alle da voll dabei und wollen irgendetwas machen.

00:03:14: Wenn ich das gleiche bei uns verändern will, dann brauche ich jetzt irgendwie fünfhundert Berater, die ich einkaufen muss!

00:03:19: Das steht dann in keinem Verhältnis mehr.

00:03:20: Das zeigt eigentlich letztendlich wie stark eine Vision trägt und wie die Menschen den Bewegung setzen

00:03:25: kann.

00:03:26: Es gibt ja von Jim Collins dieses schöne Buch, was er bei vielen so ein bisschen als Bibel irgendwie also zumindest als Arbeitsbibel und dann unter dem Schreibtisch

00:03:31: liegt.

00:03:32: Ja vom gute Grade

00:03:33: oder aufm Schreibtische.

00:03:35: Der hatte auch ganz schönes Bild mal gefunden.

00:03:36: da ging es um Busse.

00:03:37: der hat das mit einem Bus gemacht.

00:03:39: wenn du in den Bus einsteigst und erwartest der fährt nach Helsinki und der fettet aber noch Stockholben hast du ein Problem und bist wahrscheinlich unglücklich.

00:03:45: irgendwann willst du aussteigen Wenn du in einen Bus einstiegst und steigst dort wegen der Leute ein und das was dich mit ihnen verbindet ist eigentlich egal wo der hinfährt.

00:03:52: und genau an dem Punkt sind wir hier eigentlich.

00:03:55: Klar hat ein Startup vielleicht sozusagen mal eine Ausrichtung, die sich ändert.

00:03:59: Weil Agilität ist ja irgendwie sehr massiv aber Division kann ja trotzdem dem Unterliegen gleich bleiben oder der Weg wie man dahin kommt würde anders so.

00:04:06: und ich habe so ein bisschen überlegt.

00:04:08: es gibt einen witzigerweise der Kollege Samweyer also Oliver Samweyer ist ja so einer der in der Internet Szene von vielen sozusagen sehr stark beachtet wird auch bewundert er sehr viel geschaffen hat Der hatte eine Abschlussarbeit geschrieben ... unfassbar schlecht finde.

00:04:21: Also ich find so gut, aber wie das zu Uni-Zeiten immer noch ist... ... meistens kaut man eigentlich nur so wieder.

00:04:25: Aber sie schafft eine Sache sehr, sehr gut und muss mal einmal googeln.

00:04:29: Abschlussarbeit Oliver Sammler oder Diplom?

00:04:30: Oder irgendwie sowas die findet man eigentlich.

00:04:32: er macht es ein bisschen bildlich und ich glaube es ist ein schöner Einstieg für uns dass wir auch mal dann auch vielleicht Startup und Konzern später gegenüberhalten Wie einen Start up funktioniert von der Steuerung her weil es geht ja so ein Stück weit darum wie ich so ein Unternehmen steuer und da hat er gesagt oder da fasst er so ein bisschen zusammen Man definiert eigentlich gemeinsame Werte, die einen irgendwie verbinden.

00:04:50: Aus diesen Werten ergibt sich eine Unternehmenskultur also etwas das irgendwie alle gemeinsam miteinander verbindet und irgendwie ein gemeinsames Rahmen schafft Und dann kannst du eigentlich hingehen und kann es Personen einstellen, die sich mit dieser Kultur vertragen Und sie wissen dann auch, welches Verhalten sozusagen nach diesen Werten und dieser Kultur abgeleitet akkurat ist.

00:05:05: Und was nicht?

00:05:06: Dann bist du in der Lage zu sagen jetzt könnt ihr Ergebnisse produzieren weil Du musst eigentlich nicht wie im Konzern Prozesse einhalten oder bestimmte Regeln am besten noch in so einem Regelbuch nachgucken muss sondern du bist extrem agil eigentlich das heißt

00:05:18: du schaffst

00:05:19: es Leuten regeln an die Hand zu geben ohne dass es Regeln gibt nämlich in dem wir einfach Werte im

00:05:23: Kopf haben.

00:05:24: Ist das eine Brücke?

00:05:25: wie du auch High Performance Leadership siehst Wie eine Vision funktioniert oder welche Rolle die einnehmen sollte anders gestaltet?

00:05:32: Nee, das ist eine tolle Brücke und sie ist auch sehr ähnlich.

00:05:36: Also es ist anders benannt.

00:05:38: Es gibt einen fünf-Stufen-Modell von Yennewein Und Heid bringt zu diesem Thema High Performance Teams.

00:05:44: Das fängt an letztendlich mit dem Sinn und das ist eben letztendliche die Vision Was ist eigentlich unsere Existenzberichtigung?

00:05:50: Was ist unsere Vision was ist unsere Mission und was sind unsere Ziele?

00:05:54: Danach kommt, dass was du auch gerade gesagt hast nämlich die richtige Zusammensetzung des Teams kompromisslose Personalauswahl der Personen dieses Kennen lernen.

00:06:02: Diese gemeinsame Kultur zu entwickeln.

00:06:04: wie wollen wir eigentlich miteinander zusammenarbeiten?

00:06:07: und das ist letztendlich viel stärker als sich gleich auf Spielregeln und Ähnliches zu commetten.

00:06:13: Da komme ich aber auch gleich nochmal dazu.

00:06:15: Wie geht es weiter in diesem Fünf-Stufenmodell?

00:06:17: Dritte Stufe ist dann tatsächlich die Rollenklärung erst, nämlich dieses Thema wer macht was?

00:06:22: Was sind auch Erwartungen an Rollen und wie arbeiten wir da zusammen?

00:06:26: Erst dann kommt der Arbeitsprozess... Spielregeln, Commitment und Feedback.

00:06:29: Und zum Schluss ist natürlich eigentlich so der eigene Fokus und die persönliche Willenstärke, die eigene Haltung mit der ich da bin – was ist mein Anspruch?

00:06:36: Wie gehe ich auch mit Krisen dann entsprechend um?

00:06:38: Das ist so die letzte Stufe erst.

00:06:40: Aber die Basis ist letztendlich genau dieser Bereich der Vision und letztendling dieser Kultur, die da gebildet

00:06:46: wird.".

00:06:46: Und das unterscheidet auch einfach High-Performance Teams von anderen Teams.

00:06:50: Weil andere Teams, das merken wir oft wenn wir zu Teamentwicklungsmaßnahmen im ersten Moment gerufen werden dann heißt es oft ja wir müssen uns mal zusammensetzen und da müssen die Spielregeln besprechen und dann müssen wir ausmachen was geht und was nicht geht.

00:07:04: Das ist für mich so der kleinste gemeinsame Nenner auf dem man sich treffen kann Wenn Spielregeln vereinbart wird, wenn dann ein Commitment zugemacht wird und dann Feedback gegeben wird.

00:07:12: Dann heißt das hinterher letztendlich, aha wir haben ja jetzt ausgemacht wofür ich zuständig bin aber auch wofü ich nicht zuständig Bin.

00:07:19: so was ist denn jetzt wenn da plötzlich alle Arbeiten verteilt sind und es kommt jetzt neu dazu?

00:07:23: Da fühlt sich keiner zuständig.

00:07:24: in diesem Moment also schon weg von High Performance, Low Performance in diesem moment nämlich da bleiben Sachen einfach liegen.

00:07:32: Das ist in einer High Performance Welt ganz anders.

00:07:35: Nämlich da habe ich diese Kultur, dass sich diese Vision erreichen will und wenn da etwas liegt dann fängt jemand das auf und fragt sich entweder kann ich das selber oder wo ist es jetzt am besten aufgegangen, dass es gelöst wird?

00:07:47: Das heißt dieses Thema Arbeitsprozesse Spielregeln, Commitmenten und Feedback spielt eigentlich eine viel stärker untergeordnete Rolle nachher Was dazu eben zusammen High Performance Team auch gehört.

00:07:56: und das ist für mich eben auch ein Teil der Kultur, was wir beobachten gerade so in etablierten längerfristig zusammen arbeitenden Unternehmen.

00:08:03: Und auch heute sehr, sehr falsch verstanden – ich nenne das immer so eine Teamsoße und so eine gefühlte Viersoße die überall ausgegossen wird.

00:08:12: Wir sind alle so harmonisch und wir sind so lieb miteinander.

00:08:15: Da ist es ebenso dass das nicht produktiv ist.

00:08:19: Und High Performance Kultur heißt für uns eben auch, einen konstruktiven Dessent zu leben.

00:08:24: In der Lage zu sein dass es okay ist Dinge die nicht funktionieren auch anzusprechen miteinander ins Gespräch zu kommen.

00:08:31: das ist Teil der Kultur.

00:08:32: Es gibt da übrigens schon ein ganz spannendes Beispiel auch noch mal, was ich gerade bringen will.

00:08:36: Wie Harmoniekulturen funktionieren und wie stark die bei uns in unserem Köpfen verankert sind?

00:08:42: Es gibt die sogenannten Ashes-Experimente, die ja auch in der Zwischenzeit mehrfach wiederholt worden sind.

00:08:48: Und dann geht es um folgendes Da gibt es einen Raum.

00:08:51: In diesem Raum hängen drei Karten an der Wand Und auf diesen Karten sind drei unterschiedlich lange Striche aufgemalt.

00:09:01: Dann ist ein Proband in einem Vorraum und dem wird gesagt, pass auf!

00:09:04: Du kriegst dir eine Karte mit einem Strich.

00:09:06: Und geh doch bitte in diesen anderen Raum gleich rein und sortier deine Karte dazu.

00:09:10: Hängen sie einfach zu eins zwei oder drei von der Länge wo der Strich auf dieser Karte genauso lang ist wie die Striche auf der Karte, die du jetzt gerade in der Hand hast.

00:09:19: Das erste Verwunderliche ist nur sixundneinzig Prozent schaffen das Die richtige Karte zuzusortieren.

00:09:24: Das ist ja schon mal verwunderlich dass das vier prozent irgendwie nicht schaffen und die Studie ist mehrfach wiederholt worden.

00:09:29: Aber jetzt kommt das Erschreckende.

00:09:31: Und das zeigt, wie tief Harmonietrieb verankert ist bei uns.

00:09:36: Das Erschreckende ist dass es den zweiten Versuchsaufbau gibt und dann gibt es in diesem Raum wo die drei Karten an der Wand hängen stehen jetzt jede Menge Leute die schon gebrieft sind.

00:09:49: Jetzt ist er probant wieder in seinem Vorraum und dann wird ihm wieder gesagt pass auf hier ist eine karte geht da gleich rein und hängt das mal zu eins zwei oder drei das mit der Länge deines Striches übereinstimmt.

00:10:00: Dann geht er in diesen Raum rein, da sind jetzt die gebrieften Leute und die sagen ihm... also eins wäre ich jetzt richtig?

00:10:07: Und sie sagen ihm nee drei ist richtig!

00:10:10: Und was schätzt du Joel?

00:10:11: wie viele Leute entschließen sich jetzt bei drei ihre Karte hinzuhängen?

00:10:16: Siebzig Prozent.

00:10:19: Es ist Wahnsinn dass es auf einmal total umdreht auf die andere Seite, dass die Leute auf einmal alle das auf diese Ecke hängen, nämlich auf die drei.

00:10:28: Also auf die falsche Ecke.

00:10:29: und die Frage ist jetzt warum ist das?

00:10:31: Jetzt hat man jahrelang geglaubt es hat was mit Gruppendynamik zu tun.

00:10:34: Es ist ein Einfluss von so einer Gruppe das dahin zu hängen.

00:10:37: Das hat man in der Zwischenzeit aber weiter untersucht und hat festgestellt die Hirnregion die eigentlich des Konfliktzentrum ausmachen reagieren null in diesen Situation sondern es ist für uns einfach wenn die Mehrheit sagt das ist so dieser Lemminger Effekt dass ist so dann ist es auch so Und das zeigt einfach, wie stark so dieser Harmonietrieb in uns ist.

00:10:54: Deswegen ist eben in einem High Performance Team eine Kultur von konstruktiven Descents auch einfach notwendig.

00:11:00: und da muss ich jetzt allerdings auch wieder sagen, dass darf dann bei der Führungskraft auch nicht aufhören, konstruktiver Descence.

00:11:07: Das heißt also nicht von oben etwas verordnen.

00:11:11: Dann werden wir mal wieder aus Podcast eins.

00:11:14: Transaktionale Führung, sondern wir bleiben transformational nämlich damit umzugehen was da an Feedback kommt und daraus wieder das Beste zu machen.

00:11:21: Da sind wir vielleicht wieder beim Stichwort schnelle Scheitern draus lernen und es wieder transformieren.

00:11:25: Eine

00:11:25: Vision verbindet sich ein Stück weit auch mal mit einer Fehlerkultur.

00:11:27: lernen wir daraus.

00:11:29: Jetzt muss man aber eine Sache nochmal ganz kurz spezifizieren.

00:11:31: Du hast ja gerade gesagt man definiert Mission Ziel Kultur dann die Personenauswahl, dann die Rollen und im Prinzip die Spielregeln.

00:11:37: Abschließend kommt dann das wie reagiere ich auf Krisen?

00:11:42: Ich suche mir eine Person, bevor ich überhaupt auch nur weiß was der für ne Rolle eindimmt.

00:11:47: Also es ist wirklich so dass ich jemanden eigentlich rekrutiere... Und dann erst, oder sozusagen meinst du Roll jetzt nicht im Sinne von Berufsbezeichnung sondern eher Roll im Sinne vom Verhalten?

00:11:54: Nee ich meine die auch durchaus in Berufs- bezeichnungen.

00:11:57: und da sind wir wieder bei einem Jim Collins den Du ja eben schon mal angesprochen hast.

00:12:01: Der hat diese Untersuchung gemacht, das sind die Muster, die nachhaltig erfolgreiche Unternehmen von anderen unterscheiden.

00:12:07: Hat eine groß angelegte Studie mit seinen Studenten gemacht und hat eben identifiziert dass einer der kern entscheidenden Punkte für nachhaltige Unternehmen ist, dass die Einstellenden zuerst danach fragen wer bist Du und welche Einstellung hast du?

00:12:20: Und erst dann danach fragen, welche Fähigkeiten hast du.

00:12:23: Das heißt also grundsätzlich, also na klar müssen in so einem Team die unterschiedlichen Themen abgefackelt werden, die da gebraucht werden.

00:12:30: Also es müssen auch die Rollen da sein, die die fachlichen Aufgaben bewältigen können.

00:12:34: aber wenn ich fachlich super bin... ...und ich bin totaler Quero Land oder wir nennen sie immer Blocker.

00:12:41: Also Leute denen du eine Aufgabe gibst und die immer Nein sagen alles nur den ganzen Prozess aufhalten, denen dazu zu kriegen dass der sein Verhalten und seine Einstellung ändert ist eine Herkulesaufgabe die mindestens sehr lange dauert und sehr viel Aufwand braucht um den da hinzubringen.

00:12:58: Aber jemand der ne tolle Einstellung hat, der nach vorne guckt, der die Dinge anpackt, der Lernbereitschaft hat ist in der Lage viele Dinge zu lernen und deswegen auch in derlage viele Rollen auszufüllen.

00:13:10: Jetzt hatten wir gesagt das Startup-Welt bisschen anders tickt als Konzernwelt, ja?

00:13:14: Also mal transformats... wie war das gesagt?

00:13:16: Transaktional und transformational.

00:13:18: Formational.

00:13:21: Jetzt passiert es ja irgendwann dass sich sowas auch ein Stück weit wandelt.

00:13:24: also den Startup hat irgendwie vielleicht eine bestimmte Vision will irgendwas schaffen und einen Konzert sagt man immer so ein bisschen der hat hier schon Struktur Ob das jetzt im Sinne von Inhalten-Personalprozessen oder was weiß ich ist, da arbeitest du ja anders mit als Greenfield.

00:13:36: Als grüne Wiese auf der Du startest.

00:13:38: Was passiert denn aber mit so einer Vision eigentlich?

00:13:40: Wenn dir grüne Gwiesegedanke langsam verlassen wird und man sich das erste Parkhaus oder das erste Häuschen hochzieht und man eigentlich die Phase wechselt.

00:13:46: viele sagen ja vom Gründen zum Managen

00:13:48: Ja, ich hoffe nicht zu Managen.

00:13:50: Managern ist bei mir immer so ja wirklich Second-Best-Choice Lieden, also weiterführen und inspirieren nämlich dafür zu sorgen dass die Leute weiter angezündet zu bleiben und sich überlegen für mein Team, für meinen Aufgabenbereich was ist denn unsere Vision?

00:14:04: Was ist das, was unsere Leute anzündete um eben den nächsten Schritt zu machen?

00:14:09: Und dieser Prozess findet oft auch eben in etablierten Unternehmen nicht mehr statt.

00:14:14: Da sind die Führungskräfte oft mal so abgeschliffen mit der Zeit, dass sie selber nicht mehr so richtig ihre eigene Vision leben und dann wird das einfach auch schwierig antwort zu motivieren.

00:14:23: Und da sich wieder diese Zeit zu nehmen was ist denn eigentlich für mich dringend?

00:14:28: Und was es auch erfordert ist, da komme ich jetzt wieder an meinen Lieblingsmanagement-Spruch Change It Love It Or Leave It.

00:14:35: Dieses Thema sich bewusst zu machen.

00:14:37: wenn ich persönlich als Führungskraft in einer Situation bin wo ich selber diese Motivation nicht mehr habe dann muss ich mich erst mal fragen wie kann ich die wieder herstellen?

00:14:46: Also kann ich diese Situation beeinflussen, um wieder eine hohe Mitversion für mich zu haben.

00:14:50: Was ist eigentlich meine Vision hier?

00:14:52: Hab' ich noch eine Vision?

00:14:53: Habe ich hier echte Ziele in diesem Unternehmen die auch realistisch verwirklichen können?

00:14:58: Wenn ich die nicht habe dann muss sich mir die nächsten zwei Fragen stellen und so sagen Kann ich unter dem Aspekt In meiner Rollenverantwortung noch eine Motivation von meinen Mitarbeiter aufbauen?

00:15:09: Und wenn ich das nicht kann, dann muss ich auch für mich ganz klar den Schluss spricht ziehen und sagen okay da muss ich mir eben was anderes suchen.

00:15:14: Es gibt eben auch unterschiedliche Typen.

00:15:16: es gibt eben Aufbautypen die sind nur dabei wenn's gerade immer hurra nach vorne geht und dann muss sich das vielleicht auch mir selber ehrlich eingestehen und sagen dann ist eben vielleicht die Verwaltung einer Aufgabe die jetzt gut gebaut worden ist eben nicht unbedingt meins.

00:15:30: dafür gibt es eben andere Typen die das supergut können.

00:15:32: Ist die Findung einer Vision eigentlich ein Stück weit etwas Diskursives?

00:15:36: Also geht man da in einen Diskors darüber, diskutiert man das macht man das gemeinsam oder ist es etwas was so ein Lieder anstückweit vorgibt und dann vielleicht irgendwie eine Ausgestaltung aber mit seinem Team bespricht?

00:15:46: weiß ich kann mir sehr gut vorstellen dass es viele old economies gibt die sagen Mein Team wird bestimmt nicht darüber entscheiden, was unsere Vision ist.

00:15:52: Sondern die gebe ich vor!

00:15:53: Ja und das funktioniert dann auch meistens nicht.

00:15:56: Aber man könnte ja sagen, man sucht sich

00:15:57: Leute, die in dieser Situation folgen wollen?

00:15:59: Meine Beobachtung ist in der Tat dass es viele Führungskräfte gibt... auch vor allen Dingen gute Führungskräfte, die haben sich natürlich damit beschäftigt was ist ihre eigene Vision und haben da auch eine Idee.

00:16:10: Aber sagen jetzt nicht das ist es sondern stellen das auch zur Diskussion und reichern das eben mit den Erkenntnissen und mit den Ideen der Mitarbeiter an und gehen tatsächlich in den Diskurs nehmen sich Zeit dafür sich damit auseinander zu setzen.

00:16:23: Da helfen auch manchmal unterschiedliche Methoden.

00:16:25: da hilft auf der einen Seite der Golden Swirkel möglicherweise, da hilft aber auf der anderen Seite auch andere Übungen.

00:16:32: also ich Ich arbeite beispielsweise gerne mit einer Übung, die nennt sich unser Meisterstück.

00:16:36: Da antizipiert man so die Zukunft stellt sich vor dass man sagt pass auf wir haben etwas Großartiges geschaffen.

00:16:43: Die Wirtschaftspresse ist auf uns aufmerksam geworden und morgen kommt ein Haufen Journalisten der uns hier interviewen wird Zudem wie wir das eigentlich geschafft haben das herzustellen also was wir hergestellt haben unseren Zustand unsere Vision zu verwirklichen Und wie wir es gemacht haben.

00:16:57: Und dann gehen die in unterschiedliche Gruppen und machen sich Gedanken darüber, was wäre denn in fünf Jahren das?

00:17:03: Womit wir Aufmerksamkeit erzielt haben bei der Wirtschaftspreise.

00:17:07: Wenn die ihren Kern jeweils gefunden haben, gehen sie zurück von hinten und überlegen sich, was war denn nötig an welcher Stelle zu welchem Zeitpunkt um da hinzukommen um diese Vision zu verwirklichen.

00:17:16: Und dann wird das hinterher miteinander geteilt und daraus entsteht dann eben eine gemeinschaftliches Bild, eine gemeinschaftliche Vision die es eben möglich macht auch mal in die Zukunft zu abstrahieren.

00:17:26: Das fällt uns Menschen nachgewiesenermaßen eben auch sehr schwer.

00:17:28: wir sind da oft eher bei der Gegenwart auf wenn wir denken reden über die Zukunft.

00:17:32: aber dass ist so ne Brücke sage ich jetzt mal die hilft um sich wirklich in die zukunft reinzuversetzen und danach wegenzusuchen wie wieder gemeinsam hinkommen.

00:17:40: was mache ich wenn ich als Lieder eine vision im Kopf habe, die sich vielleicht auch mit wirtschaftlichen Zielen und wirtschaftliche Strategien verbindet.

00:17:47: Mein Team trägt die aber nicht in Gänze mit oder vielleicht ist sogar komplett in einer anderen Richtung?

00:17:52: Weil es kann ja manchmal sein dass man etwas erstrebenswerter findet was vielleicht aber nicht irgendwie für jemanden der jetzt Verantwortung trägt und nicht unbedingt umsetzbar ist.

00:17:59: Was tue ich denn wenn's da einen Dessent gibt?

00:18:01: Da gibts nachher tatsächlich eine Entscheidung.

00:18:03: also dann muss als Führungskraft, wenn ich die Aufgabe habe und ein bestimmtes Ziel habe, was ich erreichen muss.

00:18:09: Also jetzt gehen wir mal von einem inhaltlichen Ziel aus einem bestimmten Umsatzgröße oder wie auch immer.

00:18:13: Dann muss ich mir Gedanken machen, wie ich das herstelle?

00:18:15: Und dann muss ich schauen welche Ressourcen habe ich da realistisch zur Verfügung.

00:18:19: Ich meine es gibt ja unterschiedliche Ansätze.

00:18:21: Es gibt diese Ansätze eben hundertprozent Ziele zu setzen, es gibt auch dieser Ansätze, hundzwanzig Prozentziele zu setzen.

00:18:28: davon halte ich persönlich nichts.

00:18:29: Ich glaube immer eine Hundertprozente ist das Ende.

00:18:31: Sag ich jetzt mal, das geht ja auch so ein bisschen in diese Okaer-Richtung von Google.

00:18:35: Die dann sagen okay, seventy fünf Prozent ist eigentlich das realistische und wenn wir da nicht darüber kommen, dann ist es nicht ambitioniert genug gewesen.

00:18:42: also gibt es unterschiedliche Ansätze wie man sowas machen kann.

00:18:45: Es ist aber ein realistisches eingestehen und realistisches abschätzen vorab, also wenn ich die Ziele aufstelle, werde ich sie am Ende auch erreichen.

00:18:53: Kann ich mich da hundertprozentig darauf kommenten?

00:18:55: Wenn ich feststelle dass ich eine geringe Wahrscheinlichkeit habe das zu erreichen dann muss sich natürlich als Führungskraft aktiv werden.

00:19:01: und das heißt nicht für mich, dass ich versuche die Zielen nach unten zu ziehen um es erreichbar zu machen sondern muss ich mir Gedanken machen wie strukturiere ich mal meine Mannschaft um Wie kann ich vielleicht Abläufe Prozesse ändern um eben zum Schluss doch bei diesen Hundert Prozent auszukommen?

00:19:14: was ist der andere sehr erforderlich?

00:19:16: Diese Breitschaft braucht es da, aber Joel habe ich auch ganz offen mit dir.

00:19:21: Diese Konsequenz haben viele Führungskräfte nicht entweder weil sie das selber als so ambitioniert betrachten oder aber weil sich auch vor den Konse quenzen scheuen dass sie gegebenenfalls Leute austauschen müssen.

00:19:33: Weil die eben oder Teams neu zusammensetzen

00:19:35: müssen.

00:19:36: Da bist du wieder bei den Strichen und dem Harmoniebedürfnis wahrscheinlich auch ein Stück weit?

00:19:39: Ganz genau!

00:19:40: Jetzt ist ja so eine Vision etwas sehr abstraktes.

00:19:44: Hast du irgendwie gute Ratschläge, wie man eine Vision in den Raum zu den Menschen bringen kann und sie irgendwie greifbar machen?

00:19:50: Dass man dafür wirklich ein Gefühl

00:19:51: auch kriegt.

00:19:51: Also das Gefühl kriegt man meistens beim Tum.

00:19:54: also in der Tat, wie ich das eben beschrieben habe mit dem Beispiel über dieses Meisterstück dann haben die Teilnehmer auch tatsächlich dieses Gefühl mit dabei zu sein Und es ist immer darauf zu gucken dass man etwas ins Erleben bringt.

00:20:06: Auch da ist so oft diese Wahrnehmung dass ich dann mit Führungskräften spreche und die sagen, ja unsere Mitarbeiter haben es immer noch nicht verstanden.

00:20:13: Und dann sage ich, wie wollen sie damit umgehen?

00:20:16: Ja, ich werde den nochmal erzählen.

00:20:19: Dann sag ich, das haben Sie jetzt dreimal erzählt glaube ich.

00:20:21: Beim vierten Mal klappt's dann.

00:20:23: Glauben Sie wirklich, dass Sie jetzt nochmal einen Quantensprung machen?

00:20:25: Was können Sie tun, um das anders zu machen?

00:20:29: Und was wir jetzt dazu entwickelt haben, ist beispielsweise eben ein sogenanntes Vision Board.

00:20:34: Um das wirklich erlebbar zu machen für die Mitarbeiter.

00:20:37: wie kann ich so eine Vision eigentlich zur Entfaltung bringen?

00:20:41: Das sieht folgendermaßen aus.

00:20:43: Wir haben also gesagt da steht oben drüber die Vision.

00:20:45: dann macht sich das Führungsteam auch Gedanken darüber was sind unsere Führungsprinzipien um diese Visionen zu erreichen?

00:20:51: und es werden auch ganz klar auf der rechten Seite so die Ziele festgelegt, die es braucht um diese Version zu verwirklichen.

00:20:57: Und dann geht man komplett auf die andere Richtung und überlegt sich, was ist denn der tatsächliche Zustand unserer Organisation und unseres Tiefs gerade in diesem Moment.

00:21:05: Macht eine SWOT-Analyse um wirklich so eine ehrliche Bestandsaufnahme zu machen?

00:21:09: Und dann ist im Prinzip zwischen dieser jetzt Welt auf der linken Seite also den Ergebnissen der SWOT Analyse und der rechten Welt mit den angestrebten Zielen haben wir dann einen Kanban oder Scrumboard gebaut, wo wir sagen okay.

00:21:23: Und was braucht es jetzt in eurem Team als Führungskräfte beispielsweise an Themen?

00:21:27: An To-Do's, an Doings und natürlich dann hinterher ins Dunn überführt um diese Ziele zu verwirklichen?

00:21:33: Dann gehen wir wiederum in Workshops mit den einzelnen Teams der Führungskräfte, wo wir dann eben auch entsprechend wieder diese Gesamtvision oben drüber haben.

00:21:41: Gucken was heißt das für die Ziele dieses einzelnen Teams und was sind jetzt wieder unsere Themen?

00:21:47: Was sind unsere To-do's und Doings, die wir jetzt machen um diese Ziele verwirklichen zu können, um diese Vision zum Schluss zum Leben zu bringen.

00:21:54: Und das erleben wir gerade ist eine total wirksame Arbeit.

00:21:58: Und diese Verknüpfung von Agil Methoden mit einer sehr abstrakten Vision manchmal bringt es tatsächlich in so ein Erleben.

00:22:05: Aha, wenn ich jetzt gerade das und das hier mache... Dann hat das ein Einfluss darauf, dass wir die Ziele erreichen.

00:22:11: Das hat einen Einfluß, dass ich hier jetzt für dieses obergeordneten Bereich oder was auch immer die Ziehle erreiche und das erfüllt zum Schluss unsere Visionen.

00:22:17: Und da bekomme ich auf einmal aus einer eigenen persönlichen Bedeutung als Mitarbeiter.

00:22:21: Ich kann dann eben auch einschätzen, dass meine Arbeit eben wertschätzt wird und dass meiner Arbeit eine Bedeitung für diese Gesamtziele-Erreichungen hat.

00:22:28: Und das ist natürlich eine irre Motivation!

00:22:29: Jetzt übersetzen wir vielleicht nochmal einige Begriffe.

00:22:31: für diejenigen, die nicht ganz zur Firma im Berater sprechen sind also SWOT, ich werde gerade was es aber, Strength, Weaknesses...

00:22:37: Opportunities Opportunities

00:22:38: und

00:22:38: Rats.

00:22:40: Stärkenschwächen, Chancen...

00:22:43: Stimmt das Swap mit O?

00:22:45: Und so ein Scrumboard.

00:22:47: also muss man sich ein bisschen vorstellen wie so ein links-rechts

00:22:52: Board.

00:22:53: Dann kann man Bord ist einfach ein Bord was an der Wand ist mit vier unterschiedlichen Feldern.

00:22:58: in diesem ersten Feld sammelt man Themen die dazu führen dass man hinterher die Ziele und Division verwirklicht Wenn es Themen sind, die so konkret werden, dass man sagt okay wir entscheiden uns dazu.

00:23:09: Dass wir die wirklich angehen wollen also da gibt es auch immer so kannbaren Zettel dafür.

00:23:13: Also wer ist dafür verantwortlich?

00:23:14: Wer macht in diesem Team mit?

00:23:16: Wann startet das?

00:23:17: Ist das ein Projekt?

00:23:18: Ist eine Aktion und ein Fortfach oder ähnliches?

00:23:20: was ist der Sinn dieser ganzen Geschichte?

00:23:22: Was ist die Geschichte dieses Themas?

00:23:25: und auch was gibt's möglicherweise noch für Beschleunigungsoptionen um das Ganze schneller voranzubringen?

00:23:31: So, da gibt es eine Themen-Sammlung erstmal von allen möglichen Themen die dazu beitragen, die Vision zu verwirklichen.

00:23:37: Dann wird auch ne Art Priorisierung gemacht womit wollen wir eigentlich wann starten?

00:23:41: mit den Dingen denen später gestartet wird mit den Themen die kommen dann eben in die To Do Liste und die Sachen wo wir sofort starten die kommen ins Doing Und anschließend ist das Ziel, diese ganzen Themen immer von Themen-Sammlung über Doing hin zu dann zu entwickeln.

00:24:00: Das ist so die letzte Phase und unter diesem Dann Aspekt an auch wirklich eben zu wertschätzen und zu feiern dass dieser Aufgabe erledigt ist und es ein Beitrag dazu ist diese Vision wirklich zu verwirklichen.

00:24:10: Also wir merken sehr prozessual ein Stück weit, dass man auch Fortschritt sieht.

00:24:13: Abschließend haben wir ja schon jetzt mehrfach eigentlich angekündigt, dass wir mal bei diesen Golden Circle reden wollen.

00:24:18: Ich glaube der fasst das Ganze sehr schön zusammen und macht eigentlich sehr gut klar was der Gedanke ist.

00:24:24: Gib das Video doch mal wieder!

00:24:25: Man muss nicht nur Apple die Power sein...

00:24:29: Für mich ist eigentlich die schönste Metapher zum Schluss, die Gebrüder auf Right.

00:24:33: Das ist für mich wirklich das Stärkste da drin.

00:24:35: Also es gibt zwei... Die wenigsten Leute wissen, dass es zwei unterschiedliche Teams, die parallel an diesem Thema einer Flugmaschine gearbeitet haben.

00:24:45: Es war einmal der Peerport Langley und das waren die Geber auf right Und die hatten sehr, sehr unterschiedliche Voraussetzungen.

00:24:51: Pipott Lengley hatte vor allen Dingen eine Vision.

00:24:54: Die hat er nur für sich selber gehabt, die hätte auch nicht mit anderen geteilt.

00:24:57: Er wollte nämlich berühmt und erfolgreich werden.

00:24:59: Und der hatte hinten dran eine Riesenmaschinerie also den Etat beim Verteidigungshaushalt.

00:25:04: Der hatte die Brains dabei von allen Universitäten.

00:25:08: Da hatte Journalisten, die ihn begleitet und unterstützt haben.

00:25:11: Auf der anderen Seite da war so ein Team Gebrüder Wright.

00:25:14: Die hatten eine Vision zu fliegen!

00:25:16: Das war ihr Thema.

00:25:17: Die wollten nicht berühmt werden, reich werden oder sonst was sondern die hatten eine Vision irgendwann zu fliegen.

00:25:23: und hier hat ein Fahrradgeschäft mit diesen Einnahmen des Fahrrad-Geschäfts haben sie auf kleinem Wege dafür gesorgt das immer wieder so finanzieren das ganze Projekt Und die hatten viele Freunde die sie angesteckt haben von dieser Idee und die waren davon infiziert und die haben sie unterstützt dabei.

00:25:40: Ja Ich sag jetzt mal, dieser Puff auf Unterschiedlichkeit war eigentlich in dem Moment als die Wright Browser das erste Mal flogen.

00:25:48: Da war einfach das Glück bei denen da dass sie das geschafft haben und viel Unterstützung.

00:25:53: Und beim Peerport Langley hat er davon erfahren, dass die Brüder Wright erst die ersten waren, die geflogen sind... ...und er hat daraufhin einfach seinen Projekt eingestellt.

00:26:01: Das fiel in sich zusammen weil er konnte nicht mehr berühmt werden, er konnte jetzt nicht mehr super erfolgreich werden damit.

00:26:08: Er hat überhaupt diesen Ansatz verfolgt, die Flugmaschine verbessern könnte in irgendeiner Form.

00:26:13: Das war dem Scheiß egal, sondern es war einfach nur eine egozentrierte Vision für ihn selbst und das hat dann hinterher alles zusammen stürzen lassen.

00:26:21: Und das ist eigentlich enttäuschend passiert aber heute auch immer wieder.

00:26:25: Ihr kennt bestimmt alle Beispielen für solche egozentrierenden Geschichten?

00:26:28: Nein!

00:26:28: Eine Vision ist eben mit mehreren Leuten geteilt.

00:26:30: Das ist wirklich was wo die Leute Bock drauf haben zu erreichen Spaß drauf haben davon motiviert werden und wirklich intrinsisch motiviert sind, nicht über Geld oder irgendwelche anderen Dinge.

00:26:43: Und wie macht es dieser Circle?

00:26:44: Beim Circle geht das darum.

00:26:46: Das können wir jetzt ein Stück weit übertragen.

00:26:48: Ich übertrage mal erstmal so die negative Situation, wie sie heute tatsächlich in Unternehmen ist.

00:26:52: Es gibt einen Haufen von Aufgaben, die bewältigt werden müssen.

00:26:55: Alle sind irgendwie überlastet von diesen ganzen unterschiedlichen Anforderungen, die täglich auf sie zukommen.

00:27:01: Diese ganzen Aufgaben finden auf der sogenannten Wortebene statt.

00:27:04: Nämlich Aufgabe kriege ich gestellt.

00:27:06: Wie kann ich diese Aufgabe möglichst schnell vom Tisch kriegen?

00:27:09: Und das ist diese Beschäftigung und je schneller sie arbeiten, umso schneller kommen neue Aufgaben.

00:27:15: Also es ist eigentlich eine Never-Ending-Story und ich kann Gott weiß wie viel Arbeitskraft da reinsetzen.

00:27:21: Es wird nicht aufhören.

00:27:23: Dann in manchen Unternehmen und in manche Teams wird noch danach gefragt und manche Leute fragen sich das auch selbst.

00:27:29: Auf welche Art kann ich das eigentlich am besten machen?

00:27:31: Das die Hau-Ebene.

00:27:32: Die allerwenigsten Fragen sich überhaupt nachher Warum tue ich das überhaupt?

00:27:35: Und das ist der Unterschied des Golden Circles, der einfach auch nochmal – und das war die Untersuchung vom Simon Zinnig, der eben festgestellt hat was unterscheidet.

00:27:42: Auch da wieder erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreicheren Unternehmen nämlich dass die erfolgreichen Unternehmen sich Gedanken darüber machen und eine hohe Klarheit darüber haben.

00:27:51: Warum tun wir eigentlich diese Dinge, die wir da gerade tun?

00:27:54: Dazu gehören auch eben welche Leute gehören dazu, dazugehört auch welche Ziele gehören zu.

00:28:00: Das ist eben Leadership.

00:28:02: also wer Warum ausdenkt, wofür tun wir das?

00:28:06: von dieser Vision ausdenken?

00:28:07: Das ist ein echter Lieder.

00:28:09: Und dann wenn ich das klar habe erst dann stelle ich mir diese Frage auf welche Art und Weise kann ich das am besten tun also des How-Levels?

00:28:17: Also auf welche art und weise kann ich denn am Besten vorgehen?

00:28:22: wie kriege ich die besten Leute dafür?

00:28:23: Wie kriege Ich Die besten Ressourcen Dafür?

00:28:27: Und das ist so das Entscheidende.

00:28:29: Dann bin ich auch entscheidungsfähig, welche Dinge sind eigentlich wirklich wichtig und welche sind nicht wichtig?

00:28:34: Worauf konzentriere ich mich eigentlich in dem was ich tue?

00:28:38: Und dann sind wir auf dem Wortlevel.

00:28:39: zum Schluss nämlich ganz konkret bei den Tasks die anstehen wo ich dann sage tun wir jetzt, tun wir später, tun gar nicht!

00:28:45: Vielleicht Eisenhower-Prinzip kennt ihr einen oder anderen?

00:28:48: also Thema Dringlichkeit und Wichtigkeit.

00:28:51: Und heute wird ja leider Gottes eben alles nur noch dringlich gemacht.

00:28:54: Das wird auch teilweise empfohlen sogar in Management-Literatur, also alles ist heute Krise oder Notfall und das auch manchmal so.

00:29:00: meine Aufgabe mal wieder unterschiedlichkeitsbildung reinzubringen.

00:29:03: Ist es eine Krise?

00:29:04: Oder ist ein Notfall?

00:29:05: Also brauche ich Reanimation mit dem Defilibrator.

00:29:08: Ja dann ist es Notfall.

00:29:10: Es geht darum überlebt das Unternehmen oder nicht?

00:29:12: Dann sind wir im Notfallstadium Oder ist es nun ne Krise Viel viel geringer von der Wichtigkeit?

00:29:18: Oder ist es nur einer, der heißen Wind macht?

00:29:21: Und so tut als wenn das eine Krise wäre.

00:29:23: Also Golden Circle besagt im Prinzip so ein bisschen... Man kann dieses Bild wirklich ganz charmant aufmachen und wir haben eigentlich wie so ne Zwiebel drei Kreise ineinander.

00:29:30: Der Nucleus ist dieses Warum Dann kommt das Wie Und außen das What, also why how what.

00:29:36: Das deckt sich ja eigentlich auch mit dem was du im Anfang schon gesagt hattest als du meintest man definiert irgendwie eine Mission ein Ziel ne Kultur.

00:29:42: das ist ein bisschen des Why.

00:29:43: daraus ergibt sich die Personalauswahl das is'n bisschen zwischen why und How.

00:29:46: also es ist eigentlich Who dann die Rollen Also das verbunden ist wahrscheinlich so dieses Who Und am Abschluss die Regeln, also wie mache ich das?

00:29:54: Dann hat es gesagt dann kommt hinten raus was eigentlich so eine Krise steht an.

00:29:57: Wie reagiere ich?

00:29:58: Was tue ich?

00:29:59: Ich werde wieder entscheidungsfähig und ich glaube dass fehlt heute in vielen Unternehmen egal ob das Start-up sind die eine hohe Intensität und Geschwindigkeit haben oder auch in den etablierten Unternehmen außer Harmoniesucht oder was auch immer fehlt oftmals dieser Entscheidungsfähigkeit.

00:30:14: Es gibt eben auch eine Angst vor Entscheidungen

00:30:15: heute.

00:30:16: Das für sich genommen ist ja erst mal das Eine, aber dass der Sinek sich dann hinstellt und sagt man fängt von innen nach außen an und nicht wie man es sonst oft macht von außen nach innen.

00:30:24: Deswegen war ich ja so ein bisschen bei diesem Apple Beispiel, das ist mir so in Erinnerung geblieben.

00:30:27: Ich kriege nicht mehr ganz genau zusammen wie er's formuliert hat Aber dabei halt die Sache... Die haben sich jetzt nicht gesagt Was machen wir?

00:30:33: Wir bauen irgendwie geile Computer, sondern man sagt sich vielleicht irgendwie warum mache ich das eigentlich.

00:30:37: Weil ich Leute vielleicht enablen will toll zu arbeiten oder eine tolle Erfahrung geben will oder oder oder.

00:30:41: Hast du noch irgendwie abschließend einen Tipp wie man so ein Golden Circle vielleicht für sich mal konkret anwenden kann?

00:30:45: wenn man jetzt irgendwie ein Unternehmen hat und adaptiert sich aber auch stimmt ist irgendwie interessant.

00:30:48: Wir denken auch immer im wass oder im how wie man eigentlich sozusagen davor geht?

00:30:53: Nehmen wir jetzt mal ein Beispiel.

00:30:55: Also es geht darum tatsächlich, Entscheidungen zu treffen oder Ressourcen zu verteilen oder Ähnliches, dass man wirklich sich nochmal zusammensetzt und immer wieder fragt warum tun wir das jetzt eigentlich?

00:31:05: Ich gehe sogar noch ein Stück niedriger.

00:31:07: Man kann es in einem Meeting machen also Meetings die ausufern.

00:31:10: da kann man fragen Warum sind wir jetzt eigentlich gerade zusammen?

00:31:14: welche Entscheidung wollen wir hier eigentlich treffen?

00:31:16: was ist die beste Vorgehensweise um zu dieser Entscheidung zu kommen?

00:31:20: Was müssen wir jetzt konkret machen?

00:31:21: Also es ist im Prinzip ein super einfaches Modell, was sehr leicht anwendbar ist auf ganz viele Fragen im täglichen Leben.

00:31:29: Ja und wenn wir alleine schaffen jedes Meeting auf die Hälfte zu verkürzen das ist der Hammer.

00:31:36: also wir müssten echt aufpassen dass wir nicht Es gibt ein schönes Buch, Tod durch Meeting.

00:31:41: Dass wir uns nicht kaputt machen und totmieten.

00:31:43: Und dass wir gucken wie wir Effizienzen heben indem wir uns darauf konzentrieren was wichtig

00:31:48: ist.

00:31:49: Ich hoffe das hat euch allen gefallen.

00:31:50: Wir haben viel über Führung geredet.

00:31:51: Wir wollen auch führen in den iTunes-Charts.

00:31:53: Deswegen könnt ihr auch mal wenn ihr unsere Visionen teilt uns da unterstützen indem er uns bewertet.

00:31:58: Am liebsten mit fünf Sternen weil das ist das was richtig hilft.

00:32:00: ehrlich gesagt wenn ich mal so frech sein darf.

00:32:02: Ansonsten dir gilt natürlich wieder mein herzlicher Dank.

00:32:04: macht viel Spaß und beim nächsten Mal reden über die Personalaufswahl freue mich schon drauf

00:32:08: Ich mich auch.

00:32:08: Vielen Dank schön!