Agile Leadership: So bringst du dein Team durch die Transformation | #Transformation 💻

00:00:00: Hallo und

00:00:00: herzlich willkommen

00:00:01: zu einem neuen Transform Podcast von Digitarkompakt.

00:00:11: Mein Name ist Schallkatsch Marek, heute geht es um Agile Leadership.

00:00:15: Ein Buzzword, genau nur sogar zwei Buzzwords die bestimmt jeder der sich unternehmerisch beschäftigt schon mal gehört hat und wir wollen das heute ein Stück weit dekonstruieren.

00:00:21: Das heißt wir werden mal drüber reden was ist eigentlich Agile?

00:00:23: Was ist eigentlich Leadership?

00:00:24: Und wie agilisiere ich eigentlich ein Unternehmen?

00:00:26: So dann kommen natürlich so die komplexen Themen wie wie baue ich eigentlich einen Betriebssystem für mein Unternehmen?

00:00:30: dass Agiles wer pflegt das eigentlich?

00:00:35: Also ihr merkt schon, liebe Hörer und Hörerin.

00:00:37: Das wird richtig ein spannendes aber auch komplexes Brett mit viel Praxiserfahrung, die gefragt ist.

00:00:41: Und die stört heute wieder der liebe Heiko bei.

00:00:43: Hallo Heiko!

00:00:44: Schön dass du wieder da bist.

00:00:45: Ja hallo Joel Freut mich wieder bei euch zu sein Auch diesmal physisch hier in Berlin.

00:00:48: Es ist ein gutes Gefühl, wieder Menschen zu sehen.

00:00:51: ja und auch nochmal einen Hallo von meiner Seite an alle Höreren und Hörer

00:00:54: Ja sag doch noch mal eins zwei Sätze ganz kurz zu dir In Knappheit was du tust.

00:00:57: Ach ja in Knabheit beruflich knapp achtundzwanzig Jahre in einer IT unterwegs glaube alles gemacht Was man in eine IT machen kann wirklich selber Technik, Software entwickelt.

00:01:07: Aber auch sehr große Organisationen geleitet.

00:01:09: und ja ich würde mal sagen bekennender HIL-Lieder.

00:01:12: seit so ungefähr zehn Jahren hatte auch ein Compelling Event wo ich für mich da entschieden habe dass der klassische Terrorismus nicht mehr weitergeht.

00:01:19: aber ich glaube auch über viele Umstellungen in agilen Organisationen viele Erfahrungswerte gesammelt und auch live erlebt wie schwierig das eigentlich ist.

00:01:26: auch sage ich meine Organisation zu agilisieren und ja das würde ich gerne mit euch scheren was so da meine Erfahrungswerde sind

00:01:33: von dem du gerade gesprochen hast?

00:01:35: Das geht eigentlich zurück.

00:01:36: Jetzt wurde fragst, ganz ehrlich das ist Nine Eleven gewesen.

00:01:40: Ich war Nine Eleven in New York und sehr einschneidendes Erlebnis.

00:01:43: ich sage immer gleich vorweg war dich genug dran aber auch weit genug weg um jetzt nicht betroffen zu sein.

00:01:47: Aber für mich hat es schon einige Werte im meinem Kopf neu gesetzt.

00:01:51: Meine Frau waren fünf Monate schwanger Und wenn der Nine Eleven passiert dann weißt Du eigentlich erstmal was ist wichtig und da sind ganz andere Werte als jetzt mal Unternehmenswerte die ja erst einmal für Dich wichtig sind und ich habe dann einfach für mich auch erkannt dass Es verfolgen irgendwie von Zielen, die bis dann für dich wichtig waren und wie Karriere

00:02:06: usw.,

00:02:07: dass das gar nicht so das Entscheide war.

00:02:09: Sondern eigentlich das Thema Menscheninteraktion was auch im Agil manifest steht.

00:02:13: Das ist eigentlich für mich wesentlich wichtiger.

00:02:15: Und da habe ich viel in der Zeit.

00:02:17: Da war es ja ein bisschen in der Quarantäne.

00:02:19: So wie wir es jetzt kennen kam es ja nicht weg von wenn hätten.

00:02:23: viel nachgedacht.

00:02:24: Und da ist bei mir eigentlich auch so ein bisschen der Punkt entstanden, dass ich mich dann ein Stückchen neu erfinden wollte.

00:02:28: und dann ist das eigentlich so ein schleichender Prozess.

00:02:31: Dass du eigentlich immer durch einen Trigger dich bei jedem Schritt fragst was ist dir eigentlich wichtig?

00:02:36: Was möchtest du eigentlich reichen?

00:02:37: Wohin hast du Spaß?

00:02:39: Ist dieses klassische Karrierebild?

00:02:41: Ich will immer größer schneller werden.

00:02:42: Ist es wirklich erstrehmenswert?

00:02:44: Man kennt das ja mit diesem berühmten Berg auf dem du irgendwann stehst und dann fraßt ihr ja wir haben ein bisschen hochgegangen.

00:02:49: Das wollte ich einfach nicht in meinem Leben haben!

00:02:52: Spannend.

00:02:52: Was ist das für ein Manifesto, von dem du gesprochen hast?

00:02:54: Für Leute, die es noch nicht so kennen...

00:02:55: Ja gut Agiles Manifest, das kennen glaube ich die meisten würde ich jetzt mal sagen der Zuhörer ist halt dieses klassische gegenüberstellen Taylorismus gegen Agile Werte.

00:03:05: als erstes zum Beispiel dass Menschen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse.

00:03:10: Das heißt aber nicht, dass Prozessen nicht wichtig sind.

00:03:12: nur Menschen und interaktion sind wichtiger Kundenfokussierungen wichtiger Das sind halt Dinge, die im agilen Manifests stehen ist aber muss man auch immer fairerweise sagen, mal aus einer Software-Entwicklung entstanden.

00:03:23: Weil der Ursprung der Agilität steckt da ein bisschen in der IT, steckt dann ein bisschen an der Software-Emwicklung wo man halt sehr früh erkannt hat dass dieses Thema Planbarkeit von Großprojekten und Großvorhaben große Software-Empwicklungen das es halt immer wieder dazu führt, dass du so kurz vor Release ganz viel testen musst und dann verschiebst seine Termine.

00:03:41: also der klassische Terrorismus funktioniert halt in großer Software-Enwicklung nicht.

00:03:44: Das hat man sehr früh Erkannt!

00:03:46: Und dann hat sich eigentlich dieses Modell sehr schnell auf viele andere Branchen auch nicht technische Bereiche übertragen.

00:03:52: Und das sieht man halt sehr häufig, dass immer wieder Modelle aus der IT, so berühmt aus dem Spotify-Modell die eigentlich gar nicht gedacht wurden für Unternehmensorganisationen immer wieder übertragend werden und das ist ein bisschen was dieses agile Manifest sag ich mal ausgelöst hat.

00:04:05: also eine gute Sache aus der Softwareentwicklung.

00:04:07: sehr klar aber hat da irgendwie einen Flächenbrand ausgelösst Auch

00:04:10: wenn wir jetzt ein bisschen Erklärbeeren spielen, ich bin immer Fan davon um Leute auch ranzuführen die das vielleicht noch nicht so kennen.

00:04:15: Du hast jetzt schon paar Mal Terrorismus gesagt.

00:04:16: Vielleicht machen wir das mal als Gegenpol auf bevor wir dann darauf einsteigen was eigentlich genau Agil ist?

00:04:20: Gut

00:04:21: also erstmal Terrorismus... Ich würd' mal so anfangen!

00:04:23: Der Mensch hat halt einen Bayer's im Kopf.

00:04:26: Das ist einfach.

00:04:27: Wir sind halt ja auch keine perfekten Wesen und glauben dass wir alles planen können Keine Ahnung.

00:04:31: Wir sagen wir wollen nach München Dann machen wir einen brutalen Plan und sagen, okay.

00:04:36: Wir sind exakt um sechs Uhr, acht Uhr sind wir in München fahren wir los.

00:04:39: ja Berlin weiße Planbarkeit nicht gegeben.

00:04:42: du kommst hier Charlottenburg irgendwie wird es auf die Aarhusbänken stau der ganze plan im einmal.

00:04:47: Das ist im Kern eigentlich die Erkenntnis, dass also ein Problem sich nicht durch einen guten Plan immer lösen lässt.

00:04:53: Das heißt nicht das Pläne schlecht sind und nicht falsch verstehen.

00:04:55: aber die Eintrittswahrscheinlichkeit, dass einem Plan wirklich funktioniert wird halt in einer komplexen Welt immer geringer.

00:05:01: Und deshalb hat man gesagt das Wichtigste einfach in unserem Vorhaben wir beide wollen nach München erst mal.

00:05:07: Lass mal zum Hauptbahnhof, wir wollen erst mal kommen.

00:05:09: Wenn wir am Hauptbahnhoff sind, gucken wir nach Hannover und von Hannover mit dem ICE vielleicht dann nach München kommen.

00:05:15: Das sind wesentlich erfolgreichere Strategien, weil sie erzeugen halt nicht dieses Big Bang Problem, dass du irgendwann um fünfzehn Uhr neun, fünfzig deine Kunden in München anrufen musst und sagst hey wird gar nichts, ich komm drei Stunden später.

00:05:27: Und so würde es sagen, ich werde zwischen sechzehn uhr und siebzehn Uhr da sein, weil wir das als ein Korridor sehen der machbar ist.

00:05:34: Und das ist ein bisschen der Unterschied.

00:05:36: Du verfolgst einen brutalen Plan, du glaubst an den Plan.

00:05:39: Du setzt alles auf diesen Plan und glaubst am exakten Punkt oder teilst ein Problem in einzelne Teil.

00:05:46: Probleme und löst dann halt ein Problem nach dem anderen.

00:05:49: Da ist ja ganz spannend dieses Bild, was man aus der IT mit den Wasserfällen früher noch kennt.

00:05:52: Was so jeder von uns in der Schule glaube ich mal in Informatik gelernt hat ne?

00:05:54: Dass man so ein Projekt wie du es auch gerade gesagt hast über einen Jahr plant und dann hat man irgendwie seine Entwicklungsphase davor vielleicht die Recherche Phase, da hast du die Testphase und am Ende merkst du okay ich habe irgendwie ganz am Anfang etwas falsch gemacht.

00:06:04: also das ist immer so.

00:06:05: dieses Bild was ich im Kopf hab wenn ich an Agile denke dass man halt versucht zu vermeiden wie du's eigentlich grade gesagt hast nicht die ganze Reise in einem langen komplexen Prozess abzubilden sondern eigentlich immer auch so'n Stück wieder Rückkehrend zu sein.

00:06:15: Also ist das so ein Element von Agil, dass man immer auch retroaktiv wieder ist?

00:06:19: Dass man wieder an den Anfang geht nochmal nachguckt.

00:06:21: Exakt!

00:06:21: Retrospektive ist das Wichtigste einfach.

00:06:23: Man sagt halt immer wenn man einen einzigen Baustellen aus der Agilität mitnehmen darf dann ist es die Retro.

00:06:28: Ohne Retro gibt's auch keine Agilitäts.

00:06:30: Der Kern dieser ganzen agilen Bewegungen ist einfach Komplexität.

00:06:34: Das ist noch mal wichtig Joel.

00:06:35: Warum reden wir heute über diese breite Diskussion über Agilitäten und Leadership?

00:06:41: ganz einfach weil die Welt brutal komplex geworden ist.

00:06:44: Wenn wir es mal vergleichen zu den Fünfzig und Sechzigern, keine Ahnung das waren's wahrscheinlich noch irgendwie drei Milliarden Menschen auf dieser Welt.

00:06:50: jetzt sind wir irgendwie sieben Tendenz Richtung zehn Milliarden.

00:06:53: diese Komplexität ist einfach brutal groß geworden und das ist auch der Grund warum einfach diese Modelle die wir bisher hatten wie halt Pläne aufzustellen wie halt Wasserfall nicht mehr funktionieren.

00:07:03: Das sind keine schlechten Ansätze.

00:07:05: Die haben zu einem richtigen Zeitpunkt wo die Komplexkeit nicht so groß war gut funktioniert Jetzt halt nicht mehr weil die Abhängigkeit einfach brutal sind.

00:07:13: Da sehen wir auch an diesen ganzen Großvorhaben, ich würde jetzt hier nicht wieder ProMent den Flughafen zitieren aber es sind halt immer wieder diese Großprojekte die eine enorme Komplexität erzeugen und es funktioniert einfach nicht diese Komplexigkeit mit einem Plan zu erschlagen.

00:07:25: Und deshalb ist es wichtiger das in Schritte zu teilen und hinter jedem Schritt genau wie du sagst retrospektiv zu gucken.

00:07:31: was haben wir diesem Schritt gelernt?

00:07:32: Was nehmen wir mit in den nächsten Schritt und sich dann in einem Art Treppenmodell hin zum Ziel zu hangeln?

00:07:37: Gut also wir haben bis jetzt schon mal festgehalten Es ist ein iterativer Prozess der ein großes Ganze in kleinere Stücken quasi aufgliedert.

00:07:44: Haben wir noch Eigenschaften vergessen, was so typisch agil ist?

00:07:47: Was du noch jemandem, der das noch nie oder der das wenig kennt...

00:07:51: Ja, auf jeden Fall das Thema Selbstverantwortung.

00:07:53: Das Thema Taylorismus ist auch immer davon geprägt.

00:07:56: Du hast eine zentrale Person die den gesamten Prozess versteht und jedem in diesem Prozess genau sagt was zu tun ist.

00:08:02: also klassisch Fließplan fort du machst die Türen rein durch die Räder dran ganz klassisch aufteilen.

00:08:07: Das funktioniert bei einfachen Prozessen sehr gut, das skaliert auch gut.

00:08:10: daher kommt die ganze Produktivität auch.

00:08:12: zum Beispiel in der Automobilbranche wird die Komplexität allerdings höher so dass die Arbeitsschritte pro Person größer sind die Interaktion wesentlich höher.

00:08:19: funktioniert das nicht mehr.

00:08:20: Dann muss man das Thema Organisation in das Team geben, wie es auch zum Beispiel ein Automobilindustrie gemacht wird.

00:08:26: Da finden wir die klassische Fließbahnproduktion ja auch nicht mehr vor.

00:08:29: Die Optimierung wird an dem Team überlassen,

00:08:31: d.h.,

00:08:32: das Team ist selbstverantwortlich und organisiert dann die Arbeitsschritte.

00:08:35: Das ist nochmal ein ganz wichtiger großer Unterschied.

00:08:37: also es gibt nicht die große zentrale Intelligenz des Masterminds der alles dirigiert sondern eher man schafft autonome Einheiten, die sich selbst organisieren, die selbst verantwortlich sind immer noch ein Gesamtprodukt ergeben.

00:08:51: So, jetzt haben wir unser erstes Basswort schon mal ein Stück weit dekonstruiert und das Zweite ist ja eigentlich Leadership.

00:08:55: Ich habe auch ganz oft so Momente dass ich irgendwie in so Film irgendwie so Firmen sehe die da so dargestellt werden die dann irgendwie nicht funktionieren gegen die Wand fahren aber auch so in Realitas.

00:09:03: Und ich bin immer ganz schnell als ich für mich sage schlechtes Leadership und dann muss ich mal versuchen das an anderen Leuten zu erklären Was bedeutet für dich Leadership?

00:09:10: Ja also es ist ein Thema mit dem hab ich mich sehr viel beschäftigt weil ich viele viele Teams aufgebaut habe geführt habe.

00:09:17: Im Kern, wenn ich das in einem Satz zusammenschreiben müsste würde ich immer den Coach nehmen.

00:09:22: Also den Trainer einer Fußballmannschaft weil dass es am besten immer beschreibt du hast immer ambitionierte Ziele Du willst entweder aufsteigen oder Tabellenführer werden und allein aus diesem Ziel heraus hast du natürlich als coach immer die Aufgabe dieses fördern und fordern ja gucken wie du die einzelne Spieler entwickeln kannst Wie sie ihr Spiel machen aber natürlich auch klar die taktik vorgeben zu sagen wer spielt auf welcher Position, wie soll das Spiel ablaufen.

00:09:47: Aber dann auch immer wieder eingreifen wenn die Mannschaft einbraucht.

00:09:49: Das ist aus meiner Sicht immer noch das beste Modell was gutes Liederschub halt beschreibt.

00:09:53: Ich würde mal anders antworten was es nicht Nur Bücher lesen.

00:09:59: Das hat für mich etwas mit Leistungssport zusammen, ich kann den ganzen Tag darüber nachdenken wie die Theorie in Weitsprungen oder in anderen Disziplinen ist aber wenn nicht eine Goldmedaille gewinnen wird dann muss sie trainieren, trainieren und trainieren.

00:10:10: Und das ist glaube ich das auch.

00:10:11: was zu deinem Bild, wenn du dich fragst was ist da schief gelaufen?

00:10:15: Es ist schnell gesagt irgendwie ein Lieder zu sein oder Liedership zu haben.

00:10:19: Es reicht nicht, irgendwo mal eine Schulung gemacht zu haben und ein Buch zu lesen.

00:10:23: Das ist etwas was du tagtäglich ein Stückchen neu erfinden musst.

00:10:26: Du musst tagtätig mit Menschen interagieren.

00:10:28: das hat wesentlich mehr damit zu tun dass du menschengut verstehst wie du sie sozusagen aufs nächste Level bringst, wie du ein gutes Teamforms, wie die unterschiedliche Charaktere zu einer Mannschaft oder einem Leadership-Team formst.

00:10:39: Das is gutes Leadership!

00:10:41: Ja es ist niemals diese einzelne singuläre Person weil dann bist du wieder bei Management ja?

00:10:45: Dann bist du genau hier.

00:10:46: das ist eine Person der alles gemacht hat... wenn du eigentlich den einzelnen Lieder gar nicht identifizieren kannst, sondern immer irgendwie eine Gruppe.

00:10:53: Dann würde ich sagen hast ein gutes Leadership und dann ist es nämlich ein Team da steht für ne Sache und wer welche Verantwortung in dem Team hat das organisiert ihn auch selber.

00:11:00: Ja

00:11:00: aber es sind eigentlich ironisch dass es Leadership heißt was ja bedeutet es gibt einen Anführer und trotzdem sagst du den sieht man aber eigentlich nicht?

00:11:05: Dann ist es gutes Leadership!

00:11:06: Ja also ich bezeichne es immer wenn ich ein neues Team aufbaue dann gebe ich denen immer ein Bild mit was mein ultimatives Ziel ist und ich weiß ob du Starboss Fan bist aber... Wenn ich... Zweiter Teil weißt Du ja der liebe Yoda sich irgendwann dann mal auflöst und so als ein Geist luke und allen nur tierisch auf den Keks geht.

00:11:22: Das ist meine Analogie für Liderschrib, also ich starte um mich überflüssig zu machen.

00:11:27: Ich möchte einen Team aufbauen was ohne mich klar kommt.

00:11:30: Und wenn der Zeitpunkt da ist, dann verschwinde ich und dann gehe ich denen einfach nur noch irgendwie auf dem Keks, auf gut Deutsch.

00:11:36: Wenn du dieses Ziel hast, dann gehst doch ganz anders an die Sache ran.

00:11:39: Wenn du das Ziel hast, ich will hier irgendwie der Beste sein.

00:11:42: Ich will hier gleich von vornherein karriere Sprünge und so weiter machen.

00:11:45: Das verbaut dir einfach die Möglichkeit ein gutes Team aufzubauen.

00:11:48: Und so gehe ich da immer ran, dass sich erstmal klar mache was meine Motivation und da stehe ich auch zu.

00:11:52: Ich will ein gutes team aufbauen und wenn ich das erreicht habe dann suche ich mir halt die nächste Herausforderung.

00:11:57: Die zweite Analogie, die ich immer wähle oder gerne wähle ist als Thema Bergsteigung oder Erstbesteigung.

00:12:02: Du gehst halt in etwas Unbekanntes Der gibt es kein Plan.

00:12:05: Da war noch nie jemand, aber was wir wissen ist dass wir nur zusammen diesen Berg besteigen können.

00:12:09: und wenn einer ausrutscht dann kann er auch das ganze Team runterreißen.

00:12:12: Und dieses Wir-Gefühl Das ist das Entscheidende was ein guter Lieder schaffen muss.

00:12:16: Und wenn du ein gutes Team hast, was ein gutes Wir hat und sich gegenseitig hilft... ...und genau mit dieser Analogie Erstbesteigung an Start geht.

00:12:22: Ich glaube dann kriegst du ein gutes Momentum und dann erreichst du auch das, was viele sich über Leadership erhoffen.

00:12:28: Aber wie du siehst, das hat ganz andere Aspekte als jetzt zu sagen Ja, ein Agileader hat die und die Eigenschaften.

00:12:33: Klar musst du diese Eigenschaft mitbringen!

00:12:35: Das ist aber das Was.

00:12:37: Aus meiner Sicht ist es das Wie wesentlich entscheidender als das Was?

00:12:41: Was muss man sich einmal mit auseinandersetzen auf der Trainerakademie, aber am Ende des Tages zählt es auf dem Platz?

00:12:46: Na wir machen einen Podcast-Format bei uns.

00:12:47: Das heißt High Performance Leadership und der Stefan Lammers.

00:12:50: Der Coach ist ja sagt auch immer die Leute bilden sich irgendwie mal ein.

00:12:53: Stell dir vor, der HSV, ich stelle das beispielsweise der zweite Lieger ist... ...aber gut, er hat ja auch den Ziel dann vor Augen.

00:12:57: Er würde sagen, wir trainieren jetzt nicht mehr.

00:12:59: Wir trainieren ja im Spiel quasi.

00:13:01: also das ist ja auch so bisschen Training on the job eigentlich dass man das üben muss.

00:13:04: Also deswegen das Bild finde ich eigentlich ganz passend, dass man einerseits Sport hat coach andererseits den Yoda, der sich auflöst drittens den Berg.

00:13:11: Und du hast ja auch ein bisschen das schon angerissen, aber vielleicht können wir es ja mal im so watzlawischen Sinne machen dass wir auch mal sagen was ist der Nicht-Adger-Leadership?

00:13:17: Was ist sozusagen terroristisches Leadership?

00:13:19: Ja gut!

00:13:19: Das ist nicht leadership.

00:13:21: Nicht leadership ist wie gesagt einfach nur irgendwie Bücher verteilen, irgendwie Coaches verteilen.

00:13:25: Es ist halt wesentlich mehr.

00:13:27: Was man halt immer wieder merkt Ich würde es mal so bezeichnen, wenn man Leadership über die gleichen Kanäle bedienen in einem Unternehmen wie klassische Organisationsentwicklung oder Personalentwicklungen dann ist das nicht.

00:13:38: Es kann es nicht sein weil Leadership ist ja auch nicht aus den klassischen Prozessen heraus entstanden.

00:13:42: also wenn ich diese Rahmenprozesse nicht ändere dann schaffe ich auch kein Ökosystem für Leadership.

00:13:47: Das ist auf jeden Fall nicht!

00:13:48: Ist es immer dann nicht.

00:13:49: wenn irgendwie Menschen versuchen dann doch, wie soll ich mal sagen eine Hierarchie aufzubauen?

00:13:55: Das passiert immer wieder.

00:13:57: Wir sind dann doch irgendwie auch in den Lieder hast ja viele Leute diese Karriere bewusst.

00:14:00: Dann baut sich immer wieder eine Hierarchy auf das immer wieder rauszunehmen.

00:14:03: Also Leadership ist nicht Hierarchi.

00:14:05: Leadership is'n nicht dass einer sagt was andere zu tun haben.

00:14:08: Das sind für mich die wichtigsten Eigenschaften und Leadership Ja, aus meiner Sicht nie erreichen kann.

00:14:15: Also du musst ständig lernen dich stets und ständig neu erfinden.

00:14:19: Und Leadership ist in jedem Unternehmen anders weil du auch immer wieder die Kultur eines Unternehmens und Historie beachten musst.

00:14:25: So jetzt kriegst du eine superundankbare Frage aber darauf läuft unser Thema heute hinaus wie agilisiere ich denn dann ein Unternehmen?

00:14:31: Superfrage also... In meiner Berufslaufbahn durfte ich wirklich schon viele große Unternehmen auch mittlere kennenlernen.

00:14:37: und auch mit der Frage der Agilisierung.

00:14:40: Wichtigste Antwort erstmal vorweg, es gibt kein Blubrind.

00:14:42: Egal wer zu dir kommt im Unternehmen und sagt das ist das Buch, lese's, arbeite Kapitel eins ab und zwei ab funktioniert nicht.

00:14:49: Das kann man klar sagen.

00:14:51: jedes Unternehmen muss seinen Weg zur Agilisierung finden Und dieser Weg ist von ganz unterschiedlichen Paradigmen geprägt.

00:14:57: Natürlich musst du die Methodiken, die Rollen und all diese Dinge beachten auch einführen aber du musst auch immer beachten?

00:15:04: welche Historie hat das Unternehmen?

00:15:05: Wo kommt es her?

00:15:06: Wo stehen die Führungskräfte?

00:15:07: wie musst du ansetzen die Mannschaft mitzunehmen zu transformieren?

00:15:11: Wie schaffst so eine gute Dialogkultur und welche Dinge musst du vielleicht schaffen bevor du in einer Agilisierung gehst?

00:15:17: also ich mache mal ein Beispiel wenn du eine schlechte Dialog Kultur mit deinen Mitarbeitern hast und du gehst in eine agile Transformation und redest darüber nicht mit deinen Mitarbeitern, dann kannst du den besten agieren Blubrint haben, denen es auf diesen Planeten gibt.

00:15:29: Er wird nicht funktionieren weil die Leute ihn nicht akzeptieren.

00:15:31: also sind Phasen.

00:15:32: Du musst ein Unternehmen gut betrachten, musst die Branche betrachten, musst halt gucken wo kommt dein Revenue her?

00:15:37: Ist das Produkt getrieben?

00:15:38: ist es ein Servicegeschäft?

00:15:40: Das alles hat Einfluss.

00:15:41: Es ist eine sehr komplexe Angelegenheit Die wesentlich mehr Dimension hat als jetzt nur zu sagen da ist eine Methodik dass irgendwie ein Scrum oder ein Spotify Modell.

00:15:50: das sind Basisbausteine Und das Universum, was sich rumbaut ist wesentlich komplexer und hat immer etwas mit dem Unternehmen an sich zu tun.

00:15:58: Ich meine Kulturwandel ist ja so der klassische Begriff, der sich damit oft verbindet.

00:16:02: Wie kriege ich denn sowas hin?

00:16:03: Also auch wenn wir jetzt keine Blaupause liefern können hast du trotzdem für dich Drehe- und Kniffe gefunden, was dabei wichtig ist?

00:16:08: Ganz

00:16:09: wichtig gebe ich allen Zuhörer mit Authentizität!

00:16:12: Also schert auch die Dinge, die ihr nicht wisst.

00:16:14: Ich kann mal ein Beispiel machen.

00:16:15: Wir haben gestern einen Mitarbeiterchor gehabt mit knapp fünfhundert bis sechshundert Kollegen stehen im Morgengrauen einer sehr großen agierenden Transformation und ich habe allen Kollegen mit meinem Leadership Team zusammen klar gesagt es gibt sicherlich bessere Modelle wir haben sicherlich nicht das perfekte gemacht aber es ist ein sehr gutes und es lohnt sich dafür zu kämpfen und wir müssen alle ein bisschen mit den Unschärfen und dem Problemen die wir in der Einführung haben leben.

00:16:36: wenn ihr aber der Meinung seid Das ist irgendwie Bullshit und wir müssen jetzt hier irgendwie einen Cut machen, dann sagt uns das.

00:16:41: Also diese Offenheit auch klar zu machen welche Dinge du nicht weißt?

00:16:45: Das ist Schlüssel!

00:16:46: Und da schafft dann auch eine Gemeinschaft.

00:16:48: also wir haben uns dann ein Feedback geben lassen und gesagt gibt uns einfach klassisch Daumen hoch runter quer.

00:16:53: ob ihr jetzt sagt Wir sind dafür oder nee stoppt es.

00:16:55: und die Mannschaft hat mit über neunzig Prozent gesagt lasst uns das jetzt machen weil das ist das Richtige.

00:17:00: Aber wir wissen alle, es wird nicht perfekt sein.

00:17:02: Und das ist das Richtige als statt sich hinzustellen.

00:17:05: Es ist die ultimative Antwort, sie funktioniert.

00:17:07: und wenn sie ja nicht funktioniert dann sind wir halt alle irgendwie zu doof dazu oder sowas.

00:17:10: Das ist glaube ich das Entscheidende.

00:17:12: und damit würde ich als erstes anfangen.

00:17:14: also wenn ich eine agile Transformation mache würde ich erstmal überhaupt überlegen wie schaffe ich in der Unternehmensweite offene auf Augenhöhe basierte Kommunikation und keine Top-Down.

00:17:23: Ich mache irgendwie Newsletter oder sowas, sondern wirklich setze mich in Leuten hin und machen Straight Talk wie ich immer sage was sind die Probleme?

00:17:29: Was können wir lösen?

00:17:30: Was kann man nicht lösen?

00:17:31: das wird eine Agilisierung lösen und was wird es auch Nichtlösen?

00:17:34: und welche neuen Probleme werden wir kriegen?

00:17:36: weil dass ist auch was viele missachten.

00:17:37: Auch in der agilen Organisation hast du halt auch silos.

00:17:41: das sind aber dann agile Silo's und darüber muss man offen reden Und dann kannst du auch eine gute agile Transformation machen, weil die Leute wissen.

00:17:47: also Erwartungshaltungsmanagement.

00:17:49: Was ändert sich positiv?

00:17:51: Was müssen wir ein Stückchen akzeptieren und wie müssen wir uns auch ein Stückchen neu organisieren?

00:17:54: Du

00:17:54: hast ja schon einen gewissen Fußabdruck in unterschiedlichen Branchen.

00:17:57: Also du warst im Telco-Bereich.

00:17:59: Du warst glaube ich auch im Automobilbereich aktiv.

00:18:01: jetzt im Versicherungssegment Es ist ja so bei ganz vielen Mittelständlern und Konzernen hast du Incentives oder Anreizstrukturen, die auf sowas aber oft gar nicht einzahlen.

00:18:09: Also Beispiel, was du gerade gemeint hast.

00:18:11: Ehrlich sein ist auch mal so.

00:18:12: ja lass uns über unsere Fehler reden.

00:18:13: fuck up nights und solche Geschichten kommen dann auf.

00:18:15: gleichzeitig wirst Du halt auf sowas aber überhaupt nicht bony incentiviert.

00:18:18: wie schaffst du es denn dein team anzuregen und diesen Kulturwandel mitzumachen, wenn oft das woher du kommst sowas quasi gar nicht anregt.

00:18:26: Ja, Incentive-System ist natürlich schon ein Knackpunkt aber am Ende des Tages kommst Du ja in einen Ökosystem wo viele, viele Manager brutal lange und viel gearbeitet haben um diesen Punkt auch zu erreichen.

00:18:36: und das hat natürlich für die auch monetären Einfluss.

00:18:39: und dass es nennt auch die ersten Fragen Die muss man auch ein Stündchen ausblenden und bisschen wieder zurückgehen.

00:18:44: zur Frage woran mache ich denn fest wer welches Geld eigentlich kriegt?

00:18:48: Und das hat eigentlich wesentlich mehr damit zu tun, wer erzeugt welchen Impact.

00:18:51: Das ist zum Beispiel eine Analogie oder eine Methode mit der ich vorgehe.

00:18:55: Ich überlege mir erstmal nicht so sehr, wer es auf welchem Level war diese ganze Bezahlung immer an Hierarchie orientiert die bricht ja weg.

00:19:02: Die gibt's ja nicht mehr.

00:19:03: So du hast jetzt ganz viele agile Teams Und jetzt musst du dir überlegen, welches Team erzeugt und welchen Impact.

00:19:08: Da hast du vielleicht irgendwie ein agiles Team was deine Core Produktentwicklung ist.

00:19:12: also da kommen alle Deine Produkt DNA herst alles das was Du für Deine Wertschöpfung Kette als Unternehmen brauchst dann erzeugte es einen wesentlich höheren Impact als ein anderes Team was vielleicht irgendwie Support macht und dementsprechend musst Du Deine Incentivesysteme komplett neu erfinden.

00:19:25: Also raus aus der Hierarchie hin zu einer Frage wer erzeuget welchen impact und wer einen guten Impact erzeugten sollte.

00:19:31: auch eine gute monitäre Belohnungen dafür haben auch die Teams, die brauchen halt ein gutes Incentive-System.

00:19:37: Aber das verlagert sich aus meiner Sicht aus der Hierarchie hin auf Teams und dass es eine ganz große Herausforderung in Organisationen das hinzukriegen.

00:19:44: Zweiter Aspekt den ich sehr wichtig finde ist, du musst halt verstehen was ist denn eigentlich meine DNA des Unternehmens?

00:19:50: Was sind meine Revolute Streams?

00:19:51: Welche Dinge lohnt es sich dann zu agilisieren oder welche vielleicht nicht?

00:19:55: Eine Agilisierung des Agilisierungswillens ist schön kannst du viel Geld verbrennen.

00:19:59: Aber man sollte sich erst mal fragen, wo habe ich denn wirklich dadurch einen Impact?

00:20:03: Und wenn ich ein Unternehmen habe was sehr stark produktorientiert ist weil du es gerade beschrieben also TECO viel Produkt orientiert Automotive auch dann macht das natürlich brutal Sinn an.

00:20:13: aber auch dann den Geschäftsprozesse umzustellen dass du sagst so hast eine product driven organization und dann stellts dich anhand dieser Produkt Orientierung auf und das ist dann halt eben auch so ein bisschen das agile Betriebssystem was du implementierst.

00:20:24: Dass du jetzt sagst Produkt DNA ist man agiles Betriebssystem und die Teams zahlen dann auf diesen Prozess halt ein.

00:20:31: Und die Randthemen muss man dann einfach angucken, ob man jede Supporteinheit... Cross-Function wirklich aglisieren muss.

00:20:37: Das heißt ja nicht, dass nicht jeder irgendwie agile Methoden anwenden kann und sollte.

00:20:41: aber ist das Pflicht oder Kühe sag ich jetzt mal so ein bisschen?

00:20:43: Das ist die Frage.

00:20:44: Wichtig es diese DNA rauszuarbeiten den Kerngeschäftsprozess holistisch wirklich zu aglisieren dann kriege auch die Mehrwert und auch die Unternehmenserfolge.

00:20:50: Und

00:20:51: wie misst man Impact?

00:20:52: weil manche Rollen zahlen ja quasi auf den Impact wiederum von einer anderen Rolle ein.

00:20:56: Das ist leider schwer metrisch messbar im Kern.

00:20:59: Wie geht man daran?

00:21:00: Wir haben da auch viel drüber gegrübelt, wie kann man solche Metriken erstellen?

00:21:04: Am Ende des Tages sind wir dann doch zum Schluss gekommen.

00:21:06: Lass uns das irgendwie in so ein Big Room Planning machen, dass man dann halt irgendwo die Lieder zusammennimmt und dann ganz offen diskutiert was denn eigentlich unsere Coors, wo haben wir eigentlich den größten Impact, Wo haben wir den größsten Business Value?

00:21:17: auch weil du musst ja dann auch entscheiden Und auch gucken, wie du die Encentives verteidest.

00:21:21: Aber natürlich, wie dann auch die Teams ausstattest.

00:21:24: und wichtig ist halt zu verstehen was sind meine Core-Teams anhand des Core-Prozesses?

00:21:28: Weil wenn ich da irgendwie in dieser Kette einen Loch habe, dann funktioniert der ganze Ablauf letztendlich nicht mehr.

00:21:33: Ja am Ende des Tages Antwort auf deine Frage im Team diskutieren einfach eine Wand gehen, die Teams aufmalen Punkte verteilen Dann kriegt man ne erste Wichtung und Sichtbarkeit drauf.

00:21:42: Bei deiner Definition von Agil hat es ja gesagt dass Selbstverantwortung so ein Kernelement ist.

00:21:47: Jetzt frage ich mich Wie kriege ich das hin, dass sich in einer agilen Organisation Eigenverantwortlichkeit und ein Gefühl von Ich trage Verantwortung erzeuge?

00:21:55: Vor allem wie krieg ich's koordiniert.

00:21:56: Ich hab immer so einen Zalando vor Augen, was gefühlt irgendwie, wenn sie sich nicht tausend, fünfhundert und mehr Entwickler hat.

00:22:03: Jeder programmiert da vor sich hin und die müssen aber irgendwie in ein großes Ganzes wiederum fließen.

00:22:07: Also ich stemme das A komplex vor und B motiviere ich die Leute

00:22:10: dazu.".

00:22:11: Genau, also du kommst halt nicht darum herum eine gewisse Struktur zu schaffen.

00:22:15: Also erst mal erste Antwort ist wenn Du ein Unternehmen agilisierst es gibt immer so einen schönen Spruch Wenn Du Dir ein einziges Team im Unternehmen wünschen könntest welches Agil arbeitet dann wär's das Vorstandsteam also immer das Board of Managers damit Du wirklich von oben erstmal Leitplanken hast die diese Selbstverantwortung aus Stückchen vorleben und erlauben.

00:22:32: Das ist ganz wichtig!

00:22:34: Wenn Du in einem Unternehmen agilizierst und nicht die Rahmenbedingungen hast Dann stößt Du irgendwann relativ schnell an die Grenzen.

00:22:40: Zu deiner Frage, wie man das organisiert.

00:22:42: Am Ende des Tages gibt es natürlich auch im Agil Setting verschiedene Frameworks.

00:22:46: Man nennt's da die Large Scale, wie eine Agilisierung vorantreibt und immer wieder darauf aufsetzt.

00:22:51: Im Kern habe ich meine selbstverantwortlichen Teams, die Methodik sich aussuchen, Agile arbeiten.

00:22:56: Und dann ist die Frage, Wie fasse ich dann Teams in logischer Cluster zusammen?

00:23:00: Gibt es verschiedene Ansätze?

00:23:01: Hologratie gibt es als Ansatz also... Organisation der Kreise oder halt eben auch sehr beliebt, Spotify-Modell zu sagen.

00:23:09: Du organisierst dann diese agilen Teams in Tribes und Tribes fasst du dann irgendwie ein Business Unit zusammen.

00:23:14: Da kriegst du natürlich auch viel eine gewisse Hierarchie rein.

00:23:17: ja das ist nämlich jetzt genau der Punkt wo du sagst wie baue ich jetzt ein agiles Betriebssystem dass sich nicht nachher agile teams irgendwie in dann doch wieder klassischen Silos habe?

00:23:26: aber du musst dann in großen Organisationen dir schon überlegen wie organisiere ich das?

00:23:30: Ja, weil am Ende des Tages musst du ja deinen Geschäftsauftrag gerecht werden.

00:23:34: Und wenn Du halt irgendwie Knopffabrik hast, dann am Ende eines Tages verdienst Du Dein Geld an den Knüpfen und die Organisationsform dahinter ist ja nur mittelbar.

00:23:41: Und da musst Du halt eine Organisations-Form.

00:23:43: Man ist halt auch Business Agilitäts.

00:23:45: Wir suchen wie ich das Unternehmen dann strukturiere, organisiere, nachagieren Prinzipien und Leitplanken.

00:23:51: Ist

00:23:51: das ein bisschen wie beim Militär?

00:23:53: Dass Du irgendwie hinher zu Wasser, zu Lande oder zur Luft hast und dann hast Du Battalionen und da hast Du dann wieder Einheiten drunter Mit

00:24:00: Militär würde ich jetzt mal sagen, passt gar nicht.

00:24:02: Weil es natürlich die größte Hierarchie dir mal sich vorstellen kann.

00:24:05: Ja also das passiert nicht oder funktioniert so nicht.

00:24:08: Bestell dir das vielleicht so vor dass du sagst nehmen wir mal einfach auch das das Body-File Modeller da ist eine App Ja, und du sagst halt in der App hast du verschiedene Funktionen.

00:24:16: Und du sagest halt Mensch das ist ein logischer Cluster.

00:24:18: Der ist auch klar abgegrenzt zu Alten Modulen.

00:24:21: keine Ahnung die künstliche Intelligenz die deine Playlist zum Beispiel für dich organisiert.

00:24:25: und dann nimmst du diesen Building Block der immer am Kunden orientiert ist und das kannst Du dann auch schon im Meeren Teams organisieren und dann sagst du okay Das ist jetzt ein Cluster dass es einen Tribe da kümmert sich um das und dann hast Du halt einen anderen Tribe denn anderthalb wichtig ist dass diese ich will jetzt nicht mehr dazu sagen egal wie du das organisierst dass ich sage mal der Cluster der agilen Teams, das die einen klaren Auftrag haben.

00:24:44: Klare Ziele haben, klar messbar sind entweder an Kunden und KPIs, dass du auch deutlich machen kannst wann ist dieser Verbund von agilen teams erfolgreich?

00:24:52: Das ist der Schlüssel!

00:24:53: Und du organisierst es halt nicht anhand von alle hundert Menschen mache ich jetzt eine neue Brigade um in deiner Militäranalogie zu bleiben sondern machst es ganz anderen Faktoren fest nämlich zu sagen wie es mein Produkt strukturiert.

00:25:05: wo habe ich wirklich Cluster die ein ganz klaren Mehrwert-Kundenmehrwert bringen?

00:25:09: organisierst du dich in den Anklassern?

00:25:11: und die Frage, wie viel Menschen du da brauchst ist dann eigentlich eine zweitrangige.

00:25:14: Die ergibt sich aus der Frage welches Ziel erfülle ich eigentlich mit dieser Einheit?

00:25:18: Vielleicht

00:25:18: spitzen wir es zu!

00:25:19: Also wenn man bisher viel darüber geredet, wie ein Unternehmen agilisiere... Wir haben ja aber auch Eingangs mal schon einmal angekündigt das wir sagen wollen oder erklären wollen, wie man eigentlich so ein agiles Betriebssystem aufsetzt für ne Firma.

00:25:29: Was ist da dein Gedanke zu?

00:25:31: Wenn man jetzt wirklich den Ansatz wählt einen Unternehmen zu agilisieren Wie gesagt, vorgehetsmodell haben wir ein bisschen beschrieben.

00:25:37: Dann kommt man irgendwann zu dem Punkt der Ansatz ist ja immer du hast irgendwie agile teams freust sich dann dass das agile team funktioniert.

00:25:43: und da stellst du dir die Frage wie kann ich diesen Effekt irgendwie größer skalieren?

00:25:47: Da gibt es verschiedene ansätze.

00:25:49: Der beste ansatz vorweg ist immer zu sagen Du machst das irgendwie in stufen in Wellen zu sagen okay du hast eins dann machst vier Und dann lässt du es einfach wachsen.

00:25:56: Du kommst aber irgendwann zu einem punkt wo du sagst was ist jetzt das neue normal?

00:26:00: Ja also ist jetzt einmal das agile Das außergewöhnliche Was für neue steht, dann steht es immer ein bisschen außen dran.

00:26:07: oder ist eigentlich das unser neues normal?

00:26:09: und ich muss die Firma irgendwie ein bisschen auf dieses Thema Agil umstellen.

00:26:13: Warum?

00:26:13: Weil natürlich wenn du agile Teams in einem klassischen System aufbaust, dann kommen sie immer wieder an die Grenzen.

00:26:19: Budgeting!

00:26:20: Prozesse, all diese Dinge.

00:26:21: Das hindern die Teams brutal und du musst dich irgendwann entscheiden will ich eine Firma Agil haben oder will ich ne Firma Klassisch haben in der es auch Agile Inseln gibt?

00:26:29: Wenn nicht zu diesem Punkt kommen dass ich mein Unternehmen aglisieren will dann muss sich auch zwingend alle Prozesses und Themen umstellen.

00:26:36: und das bedeutet wenn Du was Altes abbaust musst Du dir etwas Neues überlegen wie du dein Unternehmen in Zukunft strukturierst und das nenne ich Agiles Betriebssystem.

00:26:45: Du musst dir also überlegen, wenn ich halt ein Unternehmen habe was zu sechzig-siebzig Prozent Agiles?

00:26:49: Wie sehen meine Prozesse aus die ich vielleicht noch brauche, die natürlich wesentlich schlanker sind aber wie steuere ich am Ende des Tages meinen Unternehmen?

00:26:56: Wie mache ich das erfolgreich?

00:26:58: Und da funktionieren einfach die klassischen Methodiken nicht.

00:27:00: Also es gibt keine Vorstandsverlagen mehr Es gibt keine Projektberichte mehr Es ist keine Folienschlachten mehr.

00:27:07: Alles die Dinge, die wir an der klassischen Welt kennen Die gut funktioniert haben gibt es ja in der Agilenwelt nicht.

00:27:11: Jetzt musst du dir überlegen, wie organisierst du das in einer Agilen-Welt?

00:27:14: Und da gibts verschiedene Ansätze.

00:27:15: Man kann zum Beispiel sagen man baut so ein Flughäbnenmodell von Klaus Leopold schätzt sich sehr weil's sehr praxisorientiert ist.

00:27:21: wo du sagst du hast verschiedene Ebenenunternehmen einmal hast du oben die Top-Ebene Board of Managers die halt so irgendwie die Leitplanken die top Themen priorisieren und dann gehst du einfach immer wieder in die Organisation weiter runter von den Boards wo du es runterbrichst wo am Ende des Tages du im untersten Level des Boards dahin kommst dass jedes Team genau wie es sich zu priorisieren hat, damit das auf die Unternehmensziel einzahlt.

00:27:43: Am Ende des Tages musst du erreichen dass all diese agilen Teams und wenn du da hunderte hast dann musst du dir überlegen wie erreiche ich, dass alle diese Hundertteams am endes tages oft das unternehmestiel einzahlen und nicht jeder irgendwie irgendwas baut?

00:27:55: Das ist das entscheidende warum man dann irgendwie frühzeitig auch über ein agiles Betriebssystem nachdenken muss.

00:28:00: Und im punkt der mich sehr stark bewegt ist natürlich die Frage Wenn Du mal einen betriebsystem hast Wer verantwortet das dann in einem Unternehmen?

00:28:07: Ist es HR, ist es der CEO.

00:28:09: Er gibt sich das von alleine aber irgendeiner muss ja auch so ein Betriebssystem pflegen Weil Agilität ist ja davon geprägt von Veränderung, von Dynamik.

00:28:16: Das heißt die Teams und die Organisation verändert sich ständig.

00:28:19: Dementsprechend muss ich auch dieses Betriebssystem verändern.

00:28:22: Sprich wenn man also drüber nachdenkt ein agiles Betriebesystem in einem Unternehmen zu installieren, muss ich im gleichen Artenzug darüber nachdenken wie pflege ich das?

00:28:30: Und wer und wie stelle ich sicher dass dieses Betrieb system sich ständig den Gegebenheiten anpasst?

00:28:34: Sonst bin ich halt wieder in dem gleichen Dilemma gefangen wie in den klassischen Organisationen, dass ich irgendwann feststelle mein Betrieb System funktioniert nicht mehr.

00:28:41: Ich musste mich neu erfinden

00:28:42: noch nie gemacht hätte, wäre ich wenn ich uns zur Zuhöre noch irgendwie ein bisschen planlos.

00:28:47: Also wie muss ich mir das vorstellen?

00:28:48: Wie baue ich Leitplanken?

00:28:49: Es klingelt so ein bisschen nach OKA auch was du gesagt hast.

00:28:52: Also die Ziele gemeinsam definieren und auf Subziele runterbrechen, kaskadieren und dann quasi gemeinsam erfüllen.

00:28:58: Kannst du das so ein bißchen präzisieren?

00:29:00: Ja also Vorgehensmodell vielleicht so ein bisschen Best Practice.

00:29:03: Du brauchst verschiedene Teams.

00:29:04: Wenn wir dich erstmal für der Entscheidung auseinandersetzlich möchten unternehmen, aglisieren, dann brauchst du erst mal diese Entscheidung im Board of Manager zu sagen, hey das wollen wir.

00:29:13: Dann brauchst du verschiedene Teams die diese Unternehmestransformation weil egal über was wir reden es ist eine unternehmensweite Transformation die Du gestalten musst.

00:29:22: Du brauchst ein sehr gutes HR Team was natürlich alle Personalrechtlichen Themen Mitbestimmung neue Rollen all diese Themen letztendlich verhandelt.

00:29:29: Du braust einen Team was wirklich diesen agilen Change macht und den auch sehr stark dezentral.

00:29:34: Das ist ja kein Top Down Change der stattfindet.

00:29:36: Du musst dir ein Modell überlegen wie schaffe ich alle dezentralen Einheiten und auch das, was die lernen dort unten irgendwie immer wieder mit Kriege und Zusammenfassung.

00:29:46: Das ist aber nicht ein Vorgehen wo ich sage macht mal diesen Change und meldet euch wenn ihr fertig seid mit der Aglisierung.

00:29:51: Das funktioniert nicht.

00:29:52: ja.

00:29:52: also ganz anderer Change Ansatz.

00:29:54: du musst also Change komplett neu erfinden und das als Team organisieren.

00:29:57: Und dann brauchst Du halt einen Team Ich nenn es mal dass das agile Betriebssystem designt Wo Du Dir auch überhaupt erstmal überlegst wie sieht denn mein Methodenkoffer aus?

00:30:06: soll jeder sich alle Methoden frei überlegen können?

00:30:08: oder sagen wir, das sind die drei Methoden aus dem man sich aussuchen kann.

00:30:12: Das kennst du vielleicht Scrum.

00:30:13: Jeder hat seinen Flavor und es ist halt schwierig wenn du zehn Teams hast und jeder macht ein Flavour und du willst aber einen Produkt bauen?

00:30:19: Also daran muss man denken!

00:30:21: Dann muss man frühzeitig daran genau an diesem Thema agieren Betriebssystem arbeiten zu sagen wie wollen wir dann auch Budget priorisieren?

00:30:27: Am Ende des Tages reden wir immer über Ressourcen.

00:30:29: Jedes dieser Team fordert Geld vor der Dressourcen vor der Zeit ein und du musst dir halt überlegen nach welchen Metriken mache ich da fest, wie ich meine Ressourcen im Unternehmen verteile.

00:30:37: Weil nur weil ich agilisiere werden die Ressoursenlimitierungen nicht automatisch weggehen und das ist dann halt ein Team was sich aufbauen würde, was sich halt nur um diese Fragestellung agiles Betriebssystem auch sehr nah mit dem Board of Managers interagiert, um da halt zu überlegen Wie steuern wir?

00:30:53: Und wie wollen wir in einem agilen Unternehmen leben indem wir die agilen Teams unterstützen Auch die Mehrwerte der Agilität heben aber weiterhin sicherstellen dass wir ein erfolgreiches Unternehmen sind.

00:31:04: viele Lernbeispiele auch, Praxisbeispile wo man halt sich zu sehr auf die Agilisierung fokussieren hat so dass als ein bisschen wie Weltfrieden gesehen hat und dann auf einmal festgestellt hat oh mein Unternehmen ist ja gar nicht erfolgreich.

00:31:15: Und dann hat man auf einmal wieder hart zurück gesteuert.

00:31:17: das kann man vermeiden wenn man dieses Thema Unternehmenserfolg Priorisierung Budgeting gleich von vornherein mit in die Aglisierung aufnimmt und dann kriegst du glaube ich ein ganz gutes Vorgehen.

00:31:26: Das ist glaube ich eine ganz spannende Frage.

00:31:27: hast du deine Handgabe?

00:31:28: Wie man diese ganze Thematik mit Ressourceneinsatz um quasi Outputs zu generieren gut gesteuert bekommt?

00:31:34: Energienorganisation?

00:31:35: Big Room

00:31:36: Planning.

00:31:37: Also es ist am Ende des Tages, du kannst keine Metrik auf diesem Planet finden die dir die perfekte Antwort gibt.

00:31:43: Du gehst mit der bestmöglichen Kompetenz in einen Raum diskutierst auf Augenhöhe, wirklich Board-Members.

00:31:49: Lieder einer Organisationsform und dann musst du dich einfach mal zoffen.

00:31:52: Es muss auch mal Räume geben wo man sich mal aufstreitet und da gibt es eine Entscheidung.

00:31:56: Dann wird so konsequent umgesetzt und wenn man eine bessere Erkenntnis hat, priorisiert man neu anders funktioniert's nicht.

00:32:01: also ich habe keine Metrik bisher gefunden.

00:32:03: Du hast OKRs zitiert.

00:32:04: es gibt ganz viele Methodiken die versuchen diese Metriken abzubilden.

00:32:08: am Ende des Tages kommt aber wieder zurück zum Anfang.

00:32:11: agiles manifest.

00:32:12: Menschen und Interaktionen sind doch wichtiger.

00:32:14: Ich geh mal so ran Diese Big Room-Plannings oder diese Priorisierungsworkshops extrem gut vorbereiten.

00:32:20: Das ist zuerst mal eine Grundlage auf zahlendaten Facken schafft, um objektiv überhaupt priorisieren zu können.

00:32:25: Wenn jeder einfach nur sein Elevator Pitch macht, dann hast du keine objektiven Kriterien an denen du jetzt wirklich machen kannst.

00:32:30: was zahlt jetzt auf meine Business-Tile ein?

00:32:32: Also musst in die Vorbereitung schon investieren.

00:32:34: aber am Ende des Tages musst du mit deinen Liedern zusammen ne Entscheidung treffen und die triffst du am besten in einem Raum Und dann is halt Team Together, Team Apart.

00:32:42: Man trifft ne Entscheidung geht auseinander execute die kommt dann irgendwie nach dem Quartal wieder zusammen und entscheidet neu.

00:32:48: Das ist aus meiner Sicht der einzige Weg, der funktioniert weil wenn du es in einen Prozess Verlagers, dann bist du genau wieder da wo wir zu Anfang standen im Terrorismus.

00:32:57: Nämlich hochprozessale Organisation die sich nicht neu erfinden und weiterentwickeln können.

00:33:01: Jetzt hatten wir Militär als so ein Extrembeispiel was es irgendwie nicht ist.

00:33:05: trotzdem ist ja auch bisschen etwas dran im Sinne von Strategie vorgeben.

00:33:08: ich frage mich so ein Stück weit oder würde ich mich jetzt fragen wenn ich euch uns zuhöre wie wir?

00:33:12: Basisdemokratie steckt in den Summen agilen Widerschipp?

00:33:14: Das ist eine gute Frage!

00:33:15: Es gab ja auch verschiedenste Ansätze in Agilitätes.

00:33:18: Es gab mal so das war gerade zum Start, der Startup-Zähnen auch.

00:33:23: Wo man sehr stark propagiert hat.

00:33:24: Da steckt eigentlich alles in den Menschen drin und du musst es einfach nur rauslassen.

00:33:28: Also fokussierst dich nur auf Rahmenbedingungen zu schaffen und dann wird das Team schon alles organisieren.

00:33:33: Da ist natürlich viel Fahrer dran.

00:33:35: also ich glaube auch an die Selbstorganisation eines Teams.

00:33:38: aber ich sage jetzt mal zurück zur meiner Analogie Fußball.

00:33:41: Du musst halt schon irgendwie am Ende des Tages Tor schießen ja?

00:33:44: Und wenn du die geilste Mannschaft hast aber absteigst, ist auch kein gutes Gefühl!

00:33:48: Also am Endes Tages brauchst du schon etwas was sicherstellt, dass du erfolgreich als Team bist.

00:33:54: Wie man das umsetzt sollte man den Team überlassen ganz klar.

00:33:57: aber du brauchst halt immer irgendwas an dem du auch bei einer Basisdemokratie oder in einer Gesellschaft gibt es klare Regeln Leibplanken.

00:34:05: wir wollen ja auch immer wieder festmachen woran machen eine gute Gesellschaft fest?

00:34:09: und das gilt natürlich im Unternehmen immer im Sinne eines Unternehmenserfolg.

00:34:12: weil eins darf man nicht vergessen bei all der Nostalgie die um Agilität herum geht am Ende des Tages sind es Unternehmen die in wirtschaftlichen Auftrag haben.

00:34:21: Wenn's Börsen notiert, ist es noch brutaler.

00:34:23: Dann hast du Shareholder.

00:34:24: Denes sag ich jetzt mal offen gesprochen in der Agile Föllefans komplett egal.

00:34:28: die interessiert dann nur was sie dann irgendwie wieder rauskriegen als Profit.

00:34:31: und das ist ein Spannungsfeld.

00:34:32: Das muss man sich einfach vornherein bewusst machen dass halt am Ende des Tages es ein wirtschaftliches Unternehmen ist was auch Profits im bürsennotierten Bereich abliefern muss.

00:34:41: oder das erzeugt erst mal Spannung fällt Und das kann nicht über Agilität nicht komplett überbrücken aber Ich kann einen agilen Rahmen schaffen indem ich maximal selbstverantwortlich arbeite und dennoch Unternehmens Erfolg sicherstellen.

00:34:52: und dafür brauche ich halt auch so ein Betriebssystem, mit dem mich dann auch unternehmerisch aufsteuern

00:34:55: kann.

00:34:55: Gut also ich lerne Tiki Tucker hilft mir nix wenn ich damit auf den Religationsplatz lande

00:35:00: oder wenn du sieben eins nach Hause geschickt wirst

00:35:02: im Heimland.

00:35:05: Aber dann kommen wir wieder zu deiner Ausgangsfrage.

00:35:07: Wer pflegt denn so ein agiles Betriebssystem?

00:35:09: Ja, das ist eine Schlüsselfrage.

00:35:10: also ich komme vielleicht gleich vorweg.

00:35:12: Ich komm zum Schluss dass du eigentlich in einem wenn jetzt mal so ganz normales Unternehmen Also C-Level angehst Eigentlich brauchst du so einen Schief Agile Officer weil wenn Du da länger drüber nachdenkst über dieses Thema Man kann sagen, ist das nicht ein HR-Thema Personalentwicklung?

00:35:26: Ich glaube ich nicht daran.

00:35:27: Weil du hast ja einen unternehmerischen Aspekt drin.

00:35:29: Das ist irgendwie ein IT Thema und es ist auch nicht normal.

00:35:32: Entweder ist es der CEO, der sich selber drum kümmert oder du hast wirklich im Bord eine dedicated Person die sich um dieses Betriebssystem kümmern weil das ist eigentlich Schlüssel deines Unternehmens.

00:35:43: Also wenn ich jetzt CEO wäre... würde ich darüber extrem nachdenken, weil die Frage ist ja eine agile Transformation ist ja irgendwann vorbei.

00:35:51: Also egal welche du sagst du startest du bist dann durch Und dann ist ja die Frage, wie stelle ich denn sicher, dass sich nicht nochmal so eine Transformation machen muss?

00:35:58: Dass sich meine Organisation ständig weiterentwickelt.

00:36:01: Das ist vielleicht ein bisschen wie eine CTO-Rolle in der IT oder jemand, der sich nur auf Technologie und diese Weiterentwicklung fokussiert, brauchst du aus meiner Sicht eine dedicated Person, die halt auch guckt, wie sich Agilität weiterentwickelt, wie es sich Gesellschaft weiterentwicklt.

00:36:14: Bestes Beispiel wäre jetzt derjenige, der im Unternehmen die Frage stellt, was bedeutet die Zeit nach Corona für uns im Unternehmen?

00:36:23: diskutiert, dieses neue Normal.

00:36:25: Eigentlich wäre das jetzt so ein schief Age-Ill Officer oder wie immer du den nennen willst der sich eigentlich hinsetzt und im Bord of Managers sagt Leute wir haben hier eine Chance Wir können einfach das Thema Remote noch stärker pushen können dadurch Kosten sparen können aber auch sein mal mehr uns attraktiv machen für Markt.

00:36:40: damit müssen wir es agile Betriebssysteme da vielleicht noch ein bisschen anpassen.

00:36:43: diese Rolle fehlt also.

00:36:45: das habe ich bisher in wenigen Unternehmen gesehen die sich wirklich über so eine Rolle Gedanken gemacht hat und das ist aus meiner Sicht Schlüssel für die Nachhaltigkeit einer agierend Transformation.

00:36:53: sich da auch wirklich ein weder ein Team, eine Person zu suchen die dieses Betriebssystem kontinuierlich weiter pflegt war.

00:37:00: das stellt nur sicher dass ich nicht wieder irgendwann an dem Punkt stehe wo ich mal vor der Transformation stand zu erkennen.

00:37:06: Ich muss mich neu erfinden.

00:37:07: Aber

00:37:07: ich wollte es gerade sagen also ich kenne wenig bis keine Unternehmen die so ne Position haben.

00:37:10: Ich glaube die meisten stülpen das ihrem CDO oder CIO über oder?

00:37:13: Genau ja aber CDO ist eigentlich auch eine temporäre Funktion.

00:37:16: Irgendwann bist du ja mal digital Und das ist aus meiner Sicht viel gelesen, viel auch in Unternehmen unterwegs gewesen.

00:37:21: und ich komme wieder zu dem Punkt.

00:37:22: Das ist eigentlich ein Gap was alle irgendwie haben, was interessanterweise vielleicht können wir da eine eigene Session zu aufmachen auch wenig in Presse und Büchern behandelt wird.

00:37:30: also die Fragestellung wirklich Transformation ... kann ich dir zwanzig Bücher gleich irgendwie hinlegen.

00:37:36: Aber die Fragestellung, wie stelle ich das dann dauerhaft sicher?

00:37:38: Damit dich nicht wieder in das gleiche Dilemma wie Terrorismus komme, weil auch Agilität wird sich irgendwann mal festfahren.

00:37:43: Weil die Methoden ändern sich, dass so viel Dynamik drin neue Generationen kommen rein ist aus meiner Sicht viel zu wenig beleuchtet und gehört einfach auf dieses Ziel-Level.

00:37:51: Egal ob es eine Person oder ein Team oder Rolles aber da gehört es hin.

00:37:54: du brauchst halt irgendwie im Bord jemandem der ständig dein Betriebssystem anpasste.

00:37:58: Was sind denn sonst Probleme, auf die ich stoßen kann in diesem ganzen Prozess?

00:38:02: vielleicht kannst du ja den einen oder anderen bisschen Lehrgeld sparen.

00:38:04: Ja, also unterschätzt auf jeden Fall dieses Thema Leadership-Entwicklung, Mitarbeiterentwicklung.

00:38:10: unterschätze das nicht.

00:38:11: Also es ist das eine zu sagen ich gehe irgendwie ein argiles AC Development Center wie immer und dann kriegst du deinen Ranking und lese mal ein bisschen hier machen wir ein bisschen da und dann bekommst du irgendwie einen Coach und dann wird alles gut.

00:38:23: Das macht aber keinen guten Lieder aus dir!

00:38:26: Lust hast, je in Samstag auf dem Fußballplatz zu stehen bei strömenden Regen, Dienstag und Donnerstags Training zu machen sag ich jetzt mal.

00:38:33: Also wenn du diese Grundmotivation nicht mitbringst dann wird aus dir kein guter Lieder!

00:38:38: auch wenn du noch so viele Bücher liest.

00:38:40: Also ist ein praktisches Thema und das Wichtigste ist einfach alle, die sich in einer agierenden Transformation befinden, challenged einfach auch sehr stark eure HR-Einheit.

00:38:48: also du kannst es nicht delegieren, du kannst nicht sagen ich mache jetzt irgendwie nur so ein bisschen Coaching und dann suche ich irgendwelche Firmen und gebe den Leuten Agilidership.

00:38:56: aus meiner Sicht muss sich eine Personalentwicklung zum Trainingslager entwickeln.

00:39:00: Die müssen einfach sehr, sehr praxisnah dem Menschen daran führen dass sie verstehen was der Unterschied zwischen Manager und Leader.

00:39:06: Wir müssen mit denen zusammen auf dem Trainingsplatz dran arbeiten, ein guter Lieder zu werden.

00:39:11: Das ist wesentlich mehr Praxis und es wird heute noch viel zu theoretisch

00:39:15: getrachtet.".

00:39:15: Und das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter!

00:39:18: Hier ist wichtig immer wieder.

00:39:20: mein zweiter wichtigster Tipp... auf keinen Fall zwei Klassengesellschaft.

00:39:23: Der größte Fehler, der aus meiner Sicht immer wieder gemacht wird ist zu sagen das ist mein digital, dass es mein neu, das ist meinen agil, das is mein cool und der Rest ist alles Rudis-Restezterampe.

00:39:33: Was macht das mit den Menschen?

00:39:34: Also einfach sich mehr mit dem Menschen auseinanderzusetzen Und erstmal einfach mit einem Wertesystem reinzugehen auch in Anstand zu sagen alle sind wichtig im System Unabhängig wenig jetzt argelisiere oder nicht argelisee.

00:39:44: Die Frage ob ich argelisiere und wenn ich arglisiere hat nichts mit den Wert meiner Mitarbeiter zu tun und das wird sehr oft missachtet.

00:39:52: Daher sieht man auch, dass viele Digitalaktivitäten oft festhängen weil sie immer wieder diese Two-Speed Architektur immer wieder propagieren.

00:39:59: davon halte ich nichts.

00:40:00: Ich gehe immer rein zu sagen alle sind wichtig.

00:40:02: Ja es gibt einen Bereich der sich agilisiert wo wir mehr machen, aber das heißt nicht dass es andere nicht wichtig ist.

00:40:08: Weil das erzeugt sofort natürlich Ängste in der Belegschaft.

00:40:11: wenn du ein Bereich aglisierst und den anderen nicht dann fragen sich Leute was passiert mit mir?

00:40:15: Und dieses was ich jetzt so mit Rudies Reste rampe bitt das ist was bei Leuten im Kopf abgeht.

00:40:19: die leute fragen sich bitte ich nicht mehr wichtig oder wer nur das erzeust.

00:40:23: Dann würde ich dieser Bereich irgendwann, wie ich immer so schön sage, wie links wie im Bus erfassen.

00:40:29: Und zwar sind das Dinge mit denen du nicht rechnest.

00:40:31: Du kriegst irgendwie Qualitätsprobleme auf einmal bricht dir dein Profit und ein Revenue weg weil irgendwie Bestandsgeschäft wegbrich, weil diese Leute sehr oft in den Kerngeschäftsprozessen super wichtig sind und das ermöglichen damit du dich überhaupt aglisieren kannst.

00:40:44: Wenn du vergisst womit du dein Geld machst und diese Menschen nicht wertschätzt dann nützt die auch Agilisierung nichts.

00:40:49: Also das ist der zweite wichtige Aspekt holistisch, gesamtheitlich alle sind wichtig und die einen müssen vielleicht auch ein Stückchen mehr arbeiten damit die anderen sich diese Agilisierung erlauben können.

00:40:59: Und das bedeutet alles sind wichtig.

00:41:01: so sollte man das auf wertschätzenden Unternehmen rüberbringen.

00:41:03: Was

00:41:04: sagt die Erfahrung?

00:41:05: Wie viel Angst und Wiederwille geht durch eine Organisation wenn man auf Agile Leadership umstellt.

00:41:10: also

00:41:12: du hast ne sehr gute Frage.

00:41:14: Erste Antwort.

00:41:14: Ich weiß, du kennst vielleicht diese vier Häuser auf Change?

00:41:17: Du musst immer durch die vier Häuse auf Change.

00:41:19: Erstmal wirst du informiert dann wärst du das erst mal ab im Sinne von Nein ja ich nicht.

00:41:24: also alle sind betroffen aber ich ja nicht.

00:41:26: Dann feitest du dann gegen und irgendwann kommt Akzeptanz Und dann bist du dadurch.

00:41:30: Die wichtige Botschaft ist jeder Lieder und jeder Mitarbeiter in einem Unternehmen wird durch diese vier Häuser des Changes gehen

00:41:36: Also wie die vier Stufen der Angst.

00:41:37: dies glaube ich an der Psychologie

00:41:39: genau.

00:41:39: Das ist einfach menschlich, da muss jeder durch.

00:41:41: Das kannst du keinem abnehmen?

00:41:42: Du kannst ihn nur bestmöglich dabei begleiten!

00:41:44: Und das heißt also, wenn du von vornherein in einer Kommunikation reflektierst und sagst wir verstehen.

00:41:49: Das macht Angst!

00:41:50: Wir verstehen dass ihr wissen wollt seid ihr betroffen oder nicht betroffen aber wollen euch aufzeigen was da einfach welche Chancen da drin ist steht.

00:41:56: Das ist glaube ich der Weg wie du das vermeidest oder am bestmöglich unternehmen Abbildes.

00:42:03: Der Punkt ist halt jeder wird zu einem unterschiedlichen Zeitpunkt durch diese vier Häuser auf Change gehen und da ein Prozess zu schaffen wurde kontinuierlich die Leute die Ängste haben abholz die Bedenken mitnimmst Aber immer wieder konstruktiv auf, ja aber guckt mal das ist die Chance und auch bisschen die Alternativlosigkeit.

00:42:19: Was ist denn wenn wir das nicht tun?

00:42:21: Das erzeugt aus meiner Sicht ein guter Change.

00:42:23: Ja aber diese was du ansprichst, diese Ängste hast du immer.

00:42:26: Es wird keinen Change geben, der keine Ängste erzeugt.

00:42:28: Das ist einfach menschlich!

00:42:28: Wir sind es nicht gewohnt in dieser Veränderung.

00:42:31: Wir sind eigentlich gewohnten dass wir irgendwie in unserer Höhle hocken und irgendeine bringt uns Essen.

00:42:35: das ist alles gut.

00:42:36: Alles was sich verändert ist für uns immer erstmal rein menschlig gefährlich auf gut Deutsch.

00:42:40: Ich überlege gerade in der Psychologie heißt das nicht die Phasen der Angst sondern die Phase der Trauer und das ist ja quasi ein bisschen so da stirbt ja auch irgendwie was.

00:42:47: also man lässt ja auch etwas los auf eine Art klar

00:42:49: und wenn man dafür einzeln auch nicht vergessen das ist ein Unternehmen immer wieder wichtig.

00:42:52: Alles was wir bisher gemacht haben, war ja auch ein Stückchen gut.

00:42:56: Hat uns hierhin gebracht.

00:42:57: So mit Unternehmensberatung agiert es das immer sehr schnell so propagieren wird.

00:43:01: Ein bisschen wie Microsoft das früher gemacht hat.

00:43:02: Das alte Windows war alles schlecht aber das Neue ist jetzt der Burner.

00:43:05: Also man sollte einfach auch klar sagen... ...alles was wir bis her gemacht haben war gut!

00:43:09: Alle haben super Job gemacht alle haben Beitrag geleistet.

00:43:11: Keiner muss sich rechtfertigen für das was wir bislang gemacht haben weil die meisten Menschen dann reagieren im Sinne von War denn das alles schlecht?

00:43:18: Habe ich denn was falsch gemacht?

00:43:20: Nein, ihr habt alles richtig gemacht.

00:43:21: Das ist jetzt einfach nur ein logisches neues Release!

00:43:23: Ja bis hierhin war alles gut.

00:43:24: Jetzt müssen wir uns halt ein Stückchen neu erfinden und irgendwann werden wir uns wieder ein Stückch neuer finden.

00:43:29: Und das ist glaube ich ganz wichtiger Hebeln in diesem Change den Leuten deutlich zu machen.

00:43:33: es geht nicht darum irgendwie wer hat etwas falsch gemacht.

00:43:35: Es geht einfach darum neues Logisches Release und es geht darum dass wir eine Learning Organization werden also uns ständig weiterentwickeln müssen und den Weg zu neuen Ufern auffinden müssen.

00:43:44: Letzte

00:43:44: Frage, wenn ich Agileadership noch nicht praktiziere das möchte.

00:43:48: Wer kann mir dabei helfen dahin zu kommen weil du eben auch Berater mal angeschwungen hast?

00:43:51: Ja!

00:43:53: Unternehmensberatung ist natürlich, würde ich jetzt erst mal sagen.

00:43:55: Man verzeiht es mir eigentlich erstmal eine schlechte Wahl weil da ist ja etwas was im Unternehmen stattfindet.

00:44:01: sicherlich machen Berater Sinn wenn ich zu irgendeinem Zeitpunkt erkenne Ich brauche irgendwie Unterstützung das zu skalieren.

00:44:06: aber Im ersten Kern wenn ich wirklich sage ich möchte mich mit Agilität und Leadership in den Themen auseinandersetzen Sollte ich mir erst einmal ein kleines Team im Unternehmen schnappen entweder wie sagt sport of leaders oder irgendwelche die einfach sagen lasst uns Mal auf eine learning journey gehen also auf eine lernreihe Und dann besucht man einfach mal unternehmen.

00:44:24: Das ist der beste Weg, einfach mal mit Menschen zu sprechen.

00:44:26: Mensch wie waren das bei euch?

00:44:28: Wie seid ihr vorgegangen?

00:44:29: und am Ende des Tages ist in meiner Erfahrung wenn man so vorgeht findet man dann immer so Fragmente wo man sagt mensch das passt auch bei uns und dann baust du dir eigentlich deinen eigenen Weg.

00:44:38: also von daher Netzwerke rausgehen zu anderen Firmen Erfahrungen sammeln in Branchen gucken was macht meine Konkurrenz vielleicht einfach mal anklinge vielleicht sind die ja gar nicht so verschlossen.

00:44:48: Man kann mir dem über so ein Thema reden Und dann findest du deinen Weg.

00:44:52: und da kommst du aber mit so einem ersten Team zu einem Punkt, wo man sagt jetzt haben wir eine Erkenntnis zusammen.

00:44:56: Jetzt müssen wir mal darüber reden wie wir es im Unternehmen machen und dann muss ne größere Diskussion stattfinden und dann kann man für sich sag ich mal einen Weg daraus ableiten.

00:45:03: Wichtig ist aber lasst euch auf keinen Fall irgendwelche Blubrins von außen überheben.

00:45:08: das funktioniert nie!

00:45:09: Es gibt nicht die ultimative Antwort die für alle passt.

00:45:12: jeder muss seinen Weg finden und wie man so schön immer sagt der Weg ist das Ziel.

00:45:17: Also der über den Weg erkennst du eigentlich erst, wo du wirklich hin willst.

00:45:21: Und du kannst nicht sagen wie unserem eigenes Beispiel wir wollen nach München vielleicht kommt raus Wir wollen doch nach Hamburg.

00:45:27: Das gibt die Reise dann auch mit sich.

00:45:29: also kleines Team start small sing big zu einem Punkt kommen nächste Welle starten und immer viel von anderen lernen.

00:45:36: Lieber Heiko, dann danke ich dir ganz herzlich dass du heute unser Coach für Tiki Takka im unternehmerischen Sinne warst.

00:45:41: Hat viel Spaß gemacht und ich denke mal drüber nach vielleicht vertiefen das echt mal als eigene Folge sozusagen nicht digitale Transformation sondern digitale Maintenance.

00:45:47: also wie bleibe ich quasi digital?

00:45:49: Das ist ganz interessant eigentlich!

00:45:50: Ja gut Aspekt vielen Dank Joel.

00:45:52: ja da sehen wir uns ja dann auf Fußballplatz.

00:45:54: wenn wir über Maintenance reden dann müssen wir ja dann Fußball spielen.

00:45:57: Vielen Dank hat mir viel Spaß macht und hoffe da ein paar von meinen Erfahrungen weitergeben zu können.