Wie steuert man ein Hochleistungsteam? | #Leadership 🚀

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High Performance Leadership Podcast von Digital Compact.

00:00:04: Ich bin Joel Kaczmarek, mit mir.

00:00:06: dabei ist wieder unser Kenner in Sachen Führung Stefan Lamas.

00:00:09: Hallo Stefan!

00:00:09: Hallo Joel schön wieder dabei zu sagen

00:00:11: Sehr gut.

00:00:12: Wir haben ja irgendwie jetzt schon drei Folgen hinter uns, wir legen hier manchmal so ein bisschen noch Grundsteine an vielen Stellen und wir haben am Anfang darüber gesprochen was ist eigentlich High Performance Leadership konkret?

00:00:21: Was bedeutet das wo wir den Leuten so ein bischen nahe gebracht haben?

00:00:23: da geht es eigentlich darum zu schaffen dass man möglichst wenig Reibung hat.

00:00:27: also es geht nicht darum Leute irgendwie noch mehr Druck aufzulasten als sie schon haben sondern im Gegenteil man will die Möglichkeiten des Zusammenspiels optimieren damit man effizienter wird.

00:00:35: in Folge zwei haben wir darüber gesprochen warum es wichtig ist eine Unternehmensvision zu haben und in bestimmte Richtungen lenkt, dass man alle sich teilt.

00:00:44: Teil drei war, wie finde ich jetzt eigentlich richtige Mitarbeiter?

00:00:47: Da haben wir ja schon so ein bisschen aufgeheucht gesagt okay ist interessant.

00:00:50: Wir suchen die Leute bevor wir eigentlich wissen was sie machen sollen und dazu wollen wir heute so ein bißchen kommen.

00:00:54: also Heute soll es um das Thema Rolle gehen Also eigentlich sozusagen um Organisations Strukturierung.

00:00:59: wer tut was in welcher Funktion Und daraus abgleitet natürlich welche Verantwortung und Erwartungen hat diese Person also?

00:01:06: Welche Erwartung kriegt sie gestellt und welche kann sich an andere haben?

00:01:09: und wie steuer ich das eigentlich So?

00:01:11: Das ist so grob der Rahmen über den wir heute sprechen wollen.

00:01:14: Dann lass uns da doch auch gleich mal natürlich konkret einsteigen.

00:01:16: Was würdest du sagen, wie fängt man an so einen Organisationsrahmen zu bauen und was soll er eigentlich können?

00:01:22: Also was ist wichtig zu haben wenn man genau diese Definitionsarbeit eigentlich leistet der Zusammenarbeit?

00:01:27: Ja Joel das fängt an wie immer in unserer gesamten Reihe.

00:01:32: Das wiederholt sich.

00:01:33: Es fängt dann bei der Führungskraft, dass die Führungskraft erstmal eine maximale Klarheit entwickelt für sich selbst.

00:01:39: Was ist überhaupt unsere Aufgabenstellung?

00:01:40: Was ist auch das Ziel, was ich erreichen will mit dieser Truppe.

00:01:43: Du hast es gerade schon gesagt.

00:01:44: Ich habe die richtigen Leute ausgewählt und jetzt geht's natürlich darum zu gucken wer macht denn was?

00:01:50: wie wird die Arbeit entsprechend verteilt?

00:01:52: Und dazu gibt es verschiedene Modelle wie man mit dem Thema umgehen kann.

00:01:56: Das Wichtige ist einfach dass es klaren Rahmen gibt und das wird maßgeblich unterschätzt.

00:02:02: Ich erlebe es oft dass Führungskräfte einfach sagen das ist jetzt die Aufgabe und jetzt macht mal im Grunde genommen ihr habt alle Freiheiten auch gerade heute in Sachen agiler Führung und das funktioniert nicht.

00:02:13: Für mich ist es immer ein schönes Beispiel aus dem Fußball, um da mal einfach gleich einzusteigen wenn man sich manche Fußballmannschaften anschaut die haben gute Einzelspieler laufen trotzdem recht unkoordiniert über den Platz und schaffen es nicht eine gemeinsame Team-Performance auf Spielfeld zu bringen.

00:02:27: Und wenn man sich dann anschaut, die Topfvereine heute haben einfach sehr klare Laufwege definiert.

00:02:33: Die haben eine sehr klere Abstimmung.

00:02:35: Man kennt das so Wörter aus dem Fußball wie blindes Zuspiel und in den freien Raum reingelaufen wo plötzlich der Ball auch tatsächlich ankam.

00:02:44: Genau darum geht's letztendlich diese Rahmenbedingungen klarzumachen, die es braucht um als Team eben tatsächlich zu performen muss jeder seine eigenen Rolle sehr bewusst sein.

00:02:55: Also was ist das Spiel, was ich spiele?

00:02:56: Bin ich gerade als Torwart unterwegs, bin ich grade als Mittelfeldspieler Abwehrspiel oder Stürmer unterwegs?

00:03:02: und das ist da eben auch meine Aufgabe in diesem Moment.

00:03:05: Und wie schaffe ich das jetzt?

00:03:07: Da kommen wir wieder zu diesem Thema High Performance Meine große Leidenschaft.

00:03:10: Wie schaff' ich es also hinzugehen mit einem Team Mit möglichst wenig Aufwand, möglichst viel zu erreichen?

00:03:17: Und das funktioniert eben indem wir die Passwege kennen, indem wir Klarheit geschaffen haben über die Rahmenbedingungen.

00:03:22: Und durch uns ist schon eins vielleicht noch, da ich ja mit Fußball eigentlich gar nicht so viel am Hut habe und Handballer bin hat mich das begeistert in der letzten Woche bei der Weltmeisterschaft.

00:03:31: Da hab' ich wieder einen klassischen Spielzug der deutschen Mannschaft gesehen wo der Torwart einfach zwei Spielern, die nach vorne gerannt sind den Ball zuwirft übers ganze Spielfeld.

00:03:40: Der eine hat jemanden plötzlich vom Gegner vor sich stehen und schmeißt ohne dass er überhaupt guckt den Ball nach hinten weil er genau weiß das der zweite Partner mitgelaufen ist.

00:03:48: der nimmt sich dem Ball auf und knallt ihn rein.

00:03:50: Das ist High Performance, das ist Passwege kennen und das ist Effizienz.

00:03:55: Darum geht es.

00:03:56: Es wird jetzt gelegt nachdem man die richtigen Leute ausgesucht hat in dem die Leute auch wissen was sind unsere?

00:04:01: die Erwartungen an mich gestellt werden?

00:04:03: Was sind meine Kompetenzen?

00:04:05: Was ist mein Rahmen in dem ich unterwegs

00:04:07: bin?

00:04:07: Ich habe jetzt für mich im Bild FC Barcelona, Schavi, Iniesta, Messi und Ko spielen sich die Bälle zu Tiki-Taka.

00:04:21: organisatorisches Tiki-Taka möglichen.

00:04:23: Das ist ein paar Ausdrücke, wenn ich total klasse.

00:04:27: Dass man erreichen kann, dass jeder genau weiß welche Rolle habe ich eigentlich?

00:04:30: Weil ich hab das selber auch schon mal gemerkt.

00:04:31: Witzigerweise obwohl ich jetzt nicht der körperlich größte bin, habe ich irgendwie Basketball früher gespielt und in eine Mannschaft gekommen.

00:04:36: die war eingespielt und es war total merkwürdig in sowas reinzukommen und nichts zu wissen weil die haben mir nie gesagt wer läuft eigentlich wo lang, wer nimmt die Dreier, wer zieht in die Zone?

00:04:44: ja wer ist irgendwie der Duncan König, dass ich das jetzt nicht mit uns offensichtlich.

00:04:47: aber wann nehme ich einen Wurf?

00:04:48: und wie?

00:04:49: Genau solche Sachen musst du dir wissen.

00:04:50: Es ist ja in einer Organisation jetzt nicht ganz anders.

00:04:52: Das heißt, es gibt so einen Organisationsrahmen der irgendwie vorgibt wie jeder funktioniert.

00:04:57: Jetzt wäre meine erste Annahme, man muss wahrscheinlich als Lieder vorgeben in der Sekunde was ist erstmal meine eigene Rolle?

00:05:03: Weil ein Lieder kann sehr unterschiedlich arbeiten.

00:05:05: Der kann zum Beispiel sagen ich bin irgendwie... tiefer Teil dieses Teams, mache viel Micromanagement hängen mich in Sachen mit rein.

00:05:11: Der kann aber auch sagen ich bin mehr so ein Enabler.

00:05:13: ja also ich bin eher euer Dienstleister.

00:05:15: Ich bin eigentlich sozusagen wie bei der Schiffert jemand der das Eis erst mal aufbricht So eine Eisbrecher der euch eigentlich den Ärger vom Hals hält und ihr hinter mir soll performen Also hinter mir jetzt gar nicht mal im Sinne von Hierarchie sondern eigentlich so Ein enabler halt.

00:05:28: ist die Annahme richtig zu sagen dass so einen Organisationsrahmen Bei der Führungskraft anfängt?

00:05:33: oder weil du auch gesagt hast es gibt da bestimmte Modelle Wie würdest du sowas sonst beginnen?

00:05:37: Du hast das gerade so schön klassisch beschrieben, wie ich das ganz, ganz oft erlebe.

00:05:40: Die Führungskraft sagt Ich bin der Eisbrecher und ihr bist hinten dran performen.

00:05:45: Und wenn dann nicht performt wird was ja eigentlich die Aufgabe wäre es der Führungskraft dafür zu sorgen dass sie anderen performen können Dann sind die anderen schuld.

00:05:53: ich war ja der Eis brecher ich habe für alles gesorgt Neei!

00:05:55: Die Aufgabe von der Fährungskraft ist Verantwortung zu übernehmen und ist dafür zu Sorgen Zu gucken dass dieser organisatorische Rahmen jedem klar ist.

00:06:04: Insofern, Führungskraft fängt an.

00:06:06: Führungskraft muss für sich ein Bild haben davon die Spielphilosophie im Grunde genommen klar haben wie wir hier spielen und wie diese Zahnräder ineinander greifen.

00:06:17: Und das ist auch manchmal ganz gut dass wirklich bildlich für sich selbst erst mal zu visualisieren.

00:06:22: Es passt auch hervorragend rein das was du gerade beschrieben hast.

00:06:24: Die die es nicht haben Die integrieren genau so wie du es beschrieben hast, neue Leute.

00:06:29: Nämlich die kommen da rein... Da ist jemand neu eingestellt, der kommt da rein und der muss sich jetzt die Hörner abstoßen in dem er erst mal überall guckt, wie etwas funktioniert.

00:06:38: Der kommt natürlich mit seinen eigenen Erfahrungen aus der Vergangenheit rein, sagt das hat bei uns in der alten Firma gut funktioniert also mache ich das hier auch.

00:06:46: dann stellt er irgendwann fest nachdem man da dreimal nicht mit durchgekommen ist dass er es doch anders machen muss.

00:06:49: Das sind irre Zeitverlust!

00:06:51: Und so kann eine Mannschaft natürlich nicht ordentlich performen.

00:06:54: Und ich kenne andere Unternehmen, wo es beispielsweise ein Einstellungsbuch gibt.

00:06:59: Also diese ganzen klassischen Themen – Wo ist die Toilette?

00:07:03: Wo musst du was anfordern?

00:07:05: und so weiter?

00:07:05: Das ist einmal niedergeschrieben.

00:07:07: Die kriegen so eine Wellcome-Box zu Anfang, wo im Prinzip mehr oder weniger so einen Laufzettel und die FAQs der wichtigsten Frage für seine Einstellung drin sind.

00:07:16: Und was man da so eine Organisation sofort an Last erspart, weil alle haben ja heute auch schon Angst das neue Mitarbeiter dazu kommen.

00:07:24: Weil sie sich jetzt um die kümmern müssen.

00:07:26: Die kommen jetzt mit Fragen und kennen sich nicht aus

00:07:28: usw.,

00:07:29: kann man maßgeblich vereinfachen indem man sich darauf vorbereitet und ein Handbuch oder ähnliches entwickelt muss ja nicht besonders dick sein.

00:07:35: dann muss man einfach gucken was sind hier häufig diese Fragen die gestellt werden?

00:07:39: Und gibt ein schönes Wellcome-Präsent an die Leute die erst mal nachschlagen können es für beide Seiten viel einfacher auch aber eben wieder die Führungskraft, die das initiiert.

00:07:48: Gut

00:07:48: also im Prinzip Onboarding ist schon so einer der Schritte, der bei dem ganzen Thema Organisationsrahmen sehr relevant wird weil er einem nach hinten raus viel ärger spart.

00:07:56: da sind wir ja eigentlich an einem Punkt... Da ist ja der Organisationsraum schon geschaffen und ich fange ja schon an den zu kommunizieren und zu dokumentieren.

00:08:03: So würde ich das jetzt erstmal einordnen.

00:08:05: Kannst du mal vielleicht irgendwie dann so ein bisschen erklären, wenn Du jetzt gerade gesagt hast wir bleiben in unserer Sportmetapher?

00:08:10: Der Lieder ist so'n bisschen der Pep Guardiola, der irgendwie die Spielphilosophie entwickelt und daraus soll jetzt irgendwie einen Rahmen geschaffen werden bei dem jeder Spieler auch neuer Transfer den man sich neu von Arsenal London oder so eingekauft hat, der soll das auch schnell verstehen können.

00:08:23: Wie gehe ich das an dass ich so ein Organisationsrahmen baue?

00:08:25: weil meine instinktive Frage wäre jetzt zum Beispiel Wenn ich mich damit noch nicht auseinander gesetzt hätte zu sagen baut das so'nn Lieder eigentlich alleine in seinem Elfen Tom oder diskutiert man das auch im Team?

00:08:34: Oder welche Teile davon sind Diskussionsaspekte und welchen nicht.

00:08:37: Das heißt, wie komme ich denn zu diesem Organisationsrahmen in dem ich mich selber dann als Lieder positioniere?

00:08:41: Meine Empfehlung ist beispielsweise dass das mache ich öfter in Teamprozessen dann in diesen Entwicklungsprozesse, dass sich ein Teamcharter aufbauen Ja, also wo man gemeinsam etwas erarbeitet.

00:08:52: Aber nichtsdestotrotz dieses gemeinsame Erarbeiten funktioniert nur indem die Führungskraft vorher eine hohe Kleid darüber für sich selbst entwickelt hat.

00:09:02: Wo sind meine persönlichen Grenzen?

00:09:03: Was sind auch die Anforderungen, die erfüllt werden müssen um daran immer wieder matchen zu können ob das was man gemeinsam miteinander bespricht hinterher auch tatsächlich umsetzbar ist und dazu führt dass man seine Ergebnisse erreicht.

00:09:16: Was ich oft erlebe ist eben, dass es das nicht vorher gibt dieses klare Bild.

00:09:20: Dann wird etwas gemeinsam erarbeitet und am Ende beispielsweise am Ende des Jahres oder sowas stellt man fest, dass die Performance nicht ausgereicht hat und das hat meistens nichts mit der Leistung in diesem Team zu tun.

00:09:31: Dass die Leute nicht gut genug werden sondern dass man sich vorher dieses Ziel nicht hundertprozentig klar gemacht hat was wollen wir eigentlich erreichen?

00:09:38: Und eben auch erkennt was sind Logos?

00:09:40: also was ist nicht ausreichend dafür um am ende diese Ziele auch erreichen zu können?

00:09:44: deswegen ich bleibe dabei Onboarding ist extrem wichtig aber bei allen braucht es im Vorfeld eine große Klarheit des Chefs darüber was ist eben seine Spielfehler Und was will er erreichen?

00:09:55: Will er eben gegen den Abstieg kämpfen, ist er mit dem Mittelfeld zufrieden.

00:09:59: Will er Euro-League oder will er Champions League spielen?

00:10:01: und das braucht unterschiedliche Spieler.

00:10:04: es brauchen unterschiedliche Systeme weil in diesen unterschiedlichen Klassen auch unterschiedlich dann eben miteinander gespielt wird und darüber muss ich aber für mich selbst Klarheit haben.

00:10:12: Ich meine, das ist ja auch irgendwie ein typischer Aspekt von gerade dem was man so in Start-ups setzt zum Beispiel.

00:10:17: Der Digital Leadership basiert ja darauf dass ich sage man definiert eine gemeinsame Vision aus der sich dann Ziele und Werte ableiten lassen.

00:10:24: die geben mir eigentlich einen Handlungsrahmen der mich dazu befähigt autarke Entscheidungen zu treffen und dadurch Agilität und Geschwindigkeit reinzukriegen weil ich kann schneller entscheiden weil ich selbstständig sozusagen arbeiten kann ohne immer diese Rückversicherung.

00:10:34: also es ist eigentlich ein Micro Management Reduktionsprozess könnte auch sagen trotzdem ich will hier gar nicht absprechen das finde ich total valide zu sagen Leadership-Aufgabe so einen Spielrahmen festzusetzen.

00:10:45: Der wird dann in seiner Ausgestaltung sicherlich auch ein Stück weit im Team diskutiert, weil man holt sich ja auch Feedback rein und sagt was sind eure Erfahrungen zum Beispiel bei Sales oder so?

00:10:52: Was kommt bei den Kunden gut an, was nicht?

00:10:54: Also da hat man ja irgendwie interne Kommunikationsprozesse.

00:10:56: Setzen wir jetzt mal voraus dass wir nicht irgendwie in diesen alten Denkmustern hatten die wir schonmal hatten mit transformationaler und transaktionaler Führungsstil.

00:11:04: ersetzen wir jemand vorauss der diese Verantwortung annehmen möchte und das sozusagen prototypisch bilderbuchmäßig umsetzen, wie du es gerade gesagt hast.

00:11:11: Was wären so die ersten Schritte für ihn?

00:11:13: Weil ich beobachte immer ein bisschen diese Problematik eine Führungskraft will Verantwortung an die Mitarbeiter übergeben also die Mitarbeiter sollen Verantwortung übernehmen.

00:11:20: Das können sie nur wenn dieser Handlungsrahmen klar ist.

00:11:22: Und dann hast du gerne mal schnell so einen Dissens So bin ich genug befähigt ja oder nein Oder habe ich einfach nicht

00:11:27: performt?

00:11:28: Ja Also darum geht's auch so ein bisschen das zu erkennen.

00:11:30: Erst wenn die Führungskraft ja für sich selbst ein klares Bild davon hat, was eine gute Performance ist und was nicht.

00:11:36: Erst dann ist die Fährungskraft ja auch entscheidungsfähig ob jemand das Unvermögen hat etwas machen zu können oder ob der nur nicht genug Bescheid weiß darüber.

00:11:45: Das heißt, ich brauche erst mal für mich diese innere Klarheit.

00:11:48: Und dann kommen wir auf die andere Seite des Mitarbeiters.

00:11:50: und da sehe ich wirklich ein großes Dilemma bei den Start-ups und bei den Unternehmen, die jetzt über agiles Arbeiten sprechen.

00:11:58: Wenn du dir anguckst, die Unternehmen, wie wirklich formal sage ich jetzt mal nach bestimmten Rollen selbst demokratische Unternehmen wie Holograssie oder Unternehmen mit Scrum arbeiten oder was auch immer, die haben extremst formale Richtlinien und es ist sehr klar wer welche Aufgabe hat Mit welcher Verantwortung, mit welcher Kompetenz.

00:12:17: Das ist eben wichtig damit der Mitarbeiter auch wirklich seinen Rahmen ausschöpfen kann.

00:12:22: Das heißt, je mehr Klarheit in so einem Team existiert umso performanter wird letztendlich die Zusammenarbeit und umso besser kommt man dann eben auch entsprechend in den Flow rein.

00:12:32: Dass man sich gegenseitig vertraut und weiß okay wenn da eine Aufgabe ist dann übernehme ich jetzt auch erstmal die Selbstverantwortung und jeder versucht es im Prinzip in diesem Moment zu lösen um wenn er feststellt dass das eben länger funktioniert sofort auch wieder daraus eine Regel zu machen.

00:12:46: Ich glaube, wir sind ja gar nicht vom Denkmodell gar nicht soweit auseinander.

00:12:48: Es geht ja so ein bisschen darum einen Rahmen zu setzen.

00:12:50: also ich mache klar was sind die Aufgaben jedes Einzelnen?

00:12:53: Welche Verantwortung hat er damit und auch welche Kompetenzen?

00:12:56: das ist der Handlungsrahmen den du absteckst wie auf einer Risikoland-Karte wo es irgendwie mein Gebiet so.

00:13:01: und aus diesen Dingen speisen sich dann Erwartungen, Erwartung die die Führungskraft hat und ErwartUNG die der Mitarbeiter hat.

00:13:06: ... woher weiß ich als Führungskraft, dass... ...ich das ausreichend getan habe.

00:13:11: Also wann weiß ich, dass dieser Onboarding... ...dieser ins Bild setzen Prozess akkurat abgeschlossen ist?

00:13:17: Und wie soll ich das dokumentieren?

00:13:18: Das sind jetzt schon zwei Sachen gesagt, Onboarding Guides und so eine Wellcome-Book,... ...aber vielleicht hast du auch noch ein spannendes Modell,... ...wo man dann immer irgendwie was hat, wo man sich darauf berufen kann.

00:13:26: Darum geht es ja manchmal!

00:13:27: Also wenn die Führungskraft erstmal für sich so ein Bild entwickelt hat, dann würde ich in den Prozess reingehen um gemeinsam das Teamcharte aufzubauen.

00:13:33: Das würde ich gar nicht zu extrem aufbauen aber es gibt da eben fünf bis sechs Grundsätze mit denen man sich da auseinandersetzen kann.

00:13:41: Das ist einmal eben so.

00:13:42: diese Frage warum gibt es uns als team?

00:13:44: Das haben wir ja schon so ein bisschen in der Vision und so weiter beschrieben.

00:13:47: Aber was ist denn eigentlich auch unser Service den wir hier erbringen wollen?

00:13:49: Was ist auch unser Qualitätsanspruch Den wie hier gemeinsam erfüllen wollen?

00:13:54: Dann ist die frage noch mal wofür ist das team verantwortlich?

00:13:56: also Was sehen andere?

00:13:58: An Verantwortung an uns.

00:14:00: Aber auch, wo sind unsere Grenzen?

00:14:01: Was gehört nicht mehr zu uns dazu.

00:14:03: Dann ist etwas wichtig was man untereinander lernen kann und lernen sollte.

00:14:07: das ist aber auch ein Prozess es ist dieses gemeinsame Vertrauen unterein zu entwickeln.

00:14:11: Und was ist auch unser akzeptabler oder nicht akzeptabeler Verhaltenskodex?

00:14:15: also Wo sind auch Grenzen?

00:14:16: und dazu gehört eben auch von der Führungskraft immer aus meiner Erfahrung eine sehr hohe Ehrlichkeit und ne sehr hoher Klarheit auch wieder.

00:14:24: Also für mich ja ein Beispiel aus der Vergangenheit wo eine Person eine neue Führungsrolle übernommen hat und in das Management-Team reingegangen ist, was damals sechszehn Leute umfasst und gesagt hat.

00:14:34: Ich sage euch ehrlich jeder von euch hat die Chance zukünftig Bestandteil dieses Management Teams zu sein.

00:14:40: ich sag euch aber auch ehrlich es wird nicht jeder sein so und damit ist ein Prozess gestartet und heute im Prinzip hat dieses Leadership Team im Kern um fast noch fünf Leute.

00:14:50: ja weil sich das Team im Laufe der Jahre in sechs Jahren immer weiter professionalisiert hat Weil die Aufgaben immer klarer geworden sind, was gehört überhaupt zum Management Team dazu und was nicht.

00:15:01: Was gehört auf andere Ebenen?

00:15:03: Und dadurch konnte das Management Team sich eigentlich auf die Kernfunktion wieder viel mehr konzentrieren Und die Mitarbeiter hatten auch eine höhere Klarheit, was eigentlich deren Aufgabe ist.

00:15:12: Dadurch sind sie viel performanter geworden.

00:15:14: Also das sind so Regeln, die einfach da sind und Verhaltenskodex heißt eben auch wenn es bestimmte Abmachungen gibt dass die auch eingehalten werden und wenn sie nicht eingehalten wird dann entweder thematisiert oder zu Konsequenzen führen.

00:15:28: Und im Übrigen vielleicht auch ganz kurze Anmerkung noch dazu, dass immer ein Thema gerade in Deutschland, da wird ja mal gesagt unangenehmes

00:15:33: usw.,

00:15:34: sollte man immer unter vier Augen besprechen.

00:15:37: Ehrlich gesagt, da halte ich nicht so viel von.

00:15:39: Ich finde immer wenn man ein gutes Team ist dann muss man das auch aushalten können dass man über diese Dinge im Team spricht.

00:15:46: und wenn jetzt einer beispielsweise diesen Verhaltenskodex gebrochen hat an irgendeiner Stelle Und es wird jetzt im Team besprochen also die Führungskrafts spricht mit demjenigen und die anderen teammitglieder sind dabei Dann lernen ja auch gleichzeitig alle anderen team Mitgliedern.

00:16:00: Aha okay!

00:16:01: Da ist also diese Grenze Und dann muss die Führungskraft nicht mit zehn Leuten hinterher diese Einzelgespräche führen, sondern sie führt sich einmal.

00:16:09: Das braucht aber Vertrauen eben das man vorher aufgebaut hat und diese Leistungsbereitschaft auch von den einzelnen Mitarbeitern in so einem Team.

00:16:15: Kannst

00:16:16: du mal irgendwie ein Tipp geben wie man sich so einen Verhaltenskodex zusammenbauen kann?

00:16:19: Also was gibt es dafür Tools?

00:16:20: weil vielleicht hat nicht jeder jetzt die Muße oder auch das Kapital sich irgendwie kompetente Berater zu leisten wie zum Beispiel dich

00:16:26: Da.

00:16:26: schade

00:16:27: Ja, wir sollten sie.

00:16:28: Wir sollten sie auf jeden Fall.

00:16:30: Machen Sie bestimmt wenn sie genug Geld haben.

00:16:31: aber sagen wir mal die sind irgendwie noch relativ am Anfang oder wollen erst so die ersten Füße den ersten C ins Wasser halten?

00:16:37: Du hast ja Teamcharta zum Beispiel gerade schon als Begriff in den Raum gehofft und ich kannte das zum Beispiel jetzt nicht.

00:16:41: vielleicht kannst du dazu mal einen Satz sagen was das ist und wo man sonst auch mal Anregungen herkriegt was im Verhaltenskodex eigentlich progressiv und was eher destruktiv ist.

00:16:48: Ich meine dass es immer individuell und das hat viel mit dem eigenen Selbstbild der Führungskraft natürlich zu tun Aber man kann eben eine Definition eines allgemein akzeptierten Verhaltenskodex machen.

00:16:58: Man kann also wirklich hingehen und macht mal ein Meeting dazu zu diesem Thema, was ist denn bei uns ein positives Verhalten in bestimmten Situationen?

00:17:06: Und was wäre eher ein negatives Verhalten?

00:17:08: Da kann man ja drüber reden.

00:17:09: Also man kann situative Beispiele nennen und kann dann den jetzt beispielsweise diskutieren und kann da hinterher festhalten, was es für uns akzeptabel ist oder was das auf jeden Fall nicht akzeptabil ist um diese Grenzen klarerzumachen.

00:17:21: Das ist im Übrigen auch viel einfacher... im Vorfeld zu machen, das ist so ähnlich wie mit einem Ehevertrag oder sowas.

00:17:25: Den macht man auch am besten vor der Ehe und wenn es die Probleme gibt dann funktioniert das nämlich meistens nicht mehr.

00:17:31: Zu diesen Grundregeln gehört auch auf welche Art und Weise werden wir den Entscheidungen treffen?

00:17:34: Treffen wir dann eine gemeinsame Entscheidung als Team?

00:17:37: Oder wo ist denn mein Vetorecht als Führungskraft oder treffe ich diese Entscheidung als Fährungskraft?

00:17:42: also das sind da auch wichtige Dinge, die man besprechen kann und besprechen sollte.

00:17:46: Hast du da Empfehlung eigentlich, wie man davor gehen sollte?

00:17:48: weil das sind ja so Fragen.

00:17:49: entscheidet jetzt Pep Guardiola ob man irgendwie mithängen Spitze spielt oder macht das irgendwie der Spielerrat jetzt mal über Spitze formuliert?

00:17:55: Ja, es ist ja genau so eine Frage.

00:17:57: Entscheidet das die Führungskraft?

00:17:58: hat die irgendwie so eine Wildcard oder wie ist es eine Teamentscheidung?

00:18:01: Was ist da so deine Herangehensweise, die sich empfiehlt?

00:18:03: Meine Herangehnensweise ist das wirklich im Vorfeld möglich abzusprechen und sich daran zu erhalten oder aber diese Regel wirklich zu ändern?

00:18:10: ansonsten wenn man feststellt dass die Regeln nicht funktioniert Und dann können wir wieder in den Sport hineingehen Bayern München gibt's ja mehrere Beispiele Sammer der dann auf einmal weg musste der ganze Zeit funktioniert hat.

00:18:22: Wohlfahrt, der auf einmal weg musste.

00:18:24: Im Grunde genommen geht es darum dass da auf eine andere Art und Weise weil dieser Entscheidungskonsens nicht mehr da ist.

00:18:30: Der ist plötzlich nicht mehr dar und dann gibt es eben Konsequenzen daraus wenn das dann nicht mehr funktioniert.

00:18:36: Insofern ist es wichtig so was im Vorfeld zu besprechen und eine Klarheit darüber zu haben.

00:18:41: Auch da scheuen sich Führungskräfte auf, an dieser Stelle habe ich das Recht und nehme das für mich in Anspruch so und so zu entscheiden.

00:18:47: Wenn ihr das vorher gesagt habt dann ist es für alle Leute klar Und wenn das aber nicht vorher gesagt ist Dann machen die jetzt irgendetwas, das hat trotzdem nicht funktioniert.

00:18:55: Sie haben alles dafür getan, sie haben das Beste reingesetzt.

00:18:58: Die Führungskraft entscheidet jetzt auf einmal und sagt Das ist alles Mist wie ihr das macht Ihr hättet es gleich so machen müssen usw.

00:19:04: Bis die ganze Motivation kaputt Krieg kein High Performance Team mehr dass aber vorher definiert hat und gesagt hat, ich gebe dann und dann meinen Kommentar dazu.

00:19:13: Dann ist das für die Leute eine ganz andere Situation.

00:19:15: Lass uns doch noch mal ein bisschen in diesen Aspekt Dissonanzkultur Kritik äußern hineingehen.

00:19:19: also du hast ja gesagt, du rückst dazu an, dass man wirklich offen kommunizieren sollte und auch sich trauen, irgendwie so eine Konflikt auszuhalten.

00:19:27: Ich erinnere mich an einer deiner letzten Buchempfehlung – das war ja Patrick Lencioni die fünf Versuchungen eines CEO.

00:19:32: Du merkst?

00:19:33: Ich pass' auch mal ab!

00:19:34: Dass er dezidiert auch eine der Versuchung, der einen Geschäftsführer an einem Heim fallen kann, dass er Harmonie vor Konfliktsstedt.

00:19:41: Also in dem Bestreben sich nicht zu trauen Leuten klare Erwartungen zu setzen, dass eher er die Harmoniesut als den Konflikte.

00:19:47: Das ist ein sehr spannender Punkt.

00:19:49: Was hast du für Empfehlungen, wie man so etwas umsetzen sollte?

00:19:53: Also du hast jetzt zum Beispiel eine Sache gerade schon gesagt mit ruhig sich trauen vom Team zu reden.

00:19:57: Das muss man ja erstmal den Mut haben ein bisschen.

00:19:59: Hast du da so einen Handwerksrüstzeug, wie du sowas machst?

00:20:02: Als erstes ist tatsächlich diese Punkte zur Anfang zu klären und am Anfang so schnell wie möglich wenn es Konflikte gibt die auch so schnell als möglich zu benennen.

00:20:11: Es ist wirklich eine Frage des Timings.

00:20:13: Wenn man die Zulange laufen lässt entwickeln sie sich oft schwierig und sind auch schwierig dann wieder zu stoppen.

00:20:19: Das ist manchmal wie so ein Virus.

00:20:21: Wenn so einen Konflikt hochkommt, die Menschen sprechen ja miteinander auch dann sind plötzlich Leute, die unbeteiligt sind eigentlich, sie sind jetzt auf einmal emotional da irgendwie doch beteiligt und es wird für mich als Führungskraft immer schwieriger Konflikte einzudämmen.

00:20:33: also insofern ist die Kunst eigentlich im Vorfeld schon mal ein Modell zu haben, auf welche Art und Weise lösen wir eigentlich Konflikte?

00:20:39: Wie gehen wieder mit um?

00:20:40: was sind für uns mögliche Konflichte, die überhaupt da sind?

00:20:44: und das ganz der spannende ist wenn man das vorher einmal durchdacht hat und miteinander besprochen hat dann kommen die meistens erst gar nicht, weil man ja schon vorher einfach mal drüber sprechen konnte.

00:20:52: Konflikte entstehen extrem stark dadurch dass nicht ausgesprochene Fantasien sich ihren eigenen Bannen brechen das man eine Fantasie hat wieder andere über die Situation jetzt denkt und dann kocht man das immer schlimmer auf.

00:21:05: gibt es im übrigen ne sehr schöne Geschichte dazu von dem Paul Watzler-Wiktem Kommunikationspsychologen in die Geschichte mit dem Hammer?

00:21:13: Ich sage sie jetzt mal sehr verkürzt, also morgens geht jemand aus dem Haus.

00:21:17: Er geht bei dem Nachbarn vorbei und grüßt ihn nicht zurück.

00:21:21: Und dann kauft er sich ein Bild kommt nach Hause und will dieses Bild aufhängen hat auch einen Nagel aber er hat keinen Hammer.

00:21:27: Dann fängt er an drüber nachzudenken wer hätte denn den Hammer?

00:21:30: Und dann denkt der an den Nachbaren.

00:21:31: und dann denkt er weiter ach der hat mich heute morgen nicht gegrüßd.

00:21:34: Dann geht es weiter und eskaliert.

00:21:36: Der grüst mich nie!

00:21:37: Und irgendwann sagt er wieso leitern wir überhaupt nicht den Hammer?

00:21:40: das könnt ihr doch einfach tun.

00:21:42: Und die ganze Eskalation zum Schluss ist ja, dass er dann beim Nachbarn an den Türklopfen der von nichts ne Ahnung hat und ihn dann anschreiten behalt dein Scheißhammer.

00:21:51: Das ist eben so oft wie Konflikte ablaufen das gar nicht um eine tatsächliche Wahrheit geht was da gerade passiert ist sondern dass es im Kopf abläuft.

00:22:00: insofern ist es gut im Vorfeld Mechanismen etabliert zu haben wie man damit zukünftig umgehen wird.

00:22:06: also gehen wir jetzt bilateral ins Gespräch machen wir das hier in der Gruppe.

00:22:10: meine Empfehlung legen wir die Sachen hier immer offen auf den Tisch, auch wenn sie schwierig sind.

00:22:14: Das sind so Vorgehensweisen, die ich an dieser Stelle empfehle und je mehr man voneinander weiß, je mehr Man sich kennt Auch das ist für mich eine große Erfahrung umso leichter kann man damit umgehen Und oft werden Konflikte ja auch mit dem Thema Scheitern verbunden Ja dass ich irgendetwas nicht hingekriegt habe oder ich nicht gehört worden bin oder was auch immer.

00:22:33: Und eines der großen Themen innerhalb des Bereichs Agiles führen ist ja auch dieses Thema schnelles Scheitern.

00:22:39: Auch das braucht Vertrauen wiederum in der Gruppe und eine Maßgabe von mir ist, wenn du sagst wie gehst du damit um?

00:22:46: Ich habe jetzt beispielsweise mit einem Executiv-Team im Prinzip ein Fack ab Neid in einen Fackab morgen gewandelt und jeder hat seine eigene Geschichte erzählt über seine größte Niederlage und größte Schwierigkeit die er im Leben gehabt hat hat dann anschließend sich Gedanken darüber gemacht auch, was heißt das eigentlich für mich?

00:23:07: Was ist die größte Erkenntnis für mich aber auch für uns als gemeinsames Team.

00:23:10: Was können wir daraus lernen aus meiner Niederlage?

00:23:13: und ich muss sagen, dass dafür eine Energie freigesetzt worden ist und wie sich dieses Team dadurch verändert, dass sie jetzt keine Angst mehr da vorne haben müssen, dass es mal ein Konflikt gibt oder dass irgendetwas nicht funktioniert hat weil alle wissen bei jedem anderen ist das ja auch schonmal so gewesen, dass er etwas nicht funktioniert.

00:23:29: Das heißt also, Team-Entwicklung und dieses Vertrauen aufzubauen ist eben was sehr persönliches.

00:23:35: Man braucht auch gemeinsame Erlebnisse!

00:23:38: Vielleicht noch mal einsatz zu diesem ganzen Thema mit dem Hammer gerade.

00:23:41: Da geht es ja eigentlich um Verselbständigungen von Wahrnehmung, Emotionen... Dass so ein Konflikt eigentlich entsteht weil man wahrscheinlich nicht genug kommuniziert, weil's irgendwie schwierig ist.

00:23:51: Also wie du gesagt hast, dezentral baut sich sowas vielleicht auch auf.

00:23:54: So was würdest du denn der Führungskraft empfehlen?

00:23:57: Wie man damit umgeht?

00:23:57: Weil ich habe zum Beispiel die Beobachtung gemacht wenn ich selbst in Führungsrollen war habe so etwas mitgekriegt das bei einzelnen Unzufriedenheit herrscht.

00:24:04: Man kommuniziert mit denen hört sich das dann an und hat fast was Therapeutenhaftes manchmal.

00:24:08: Dass man dann sagt, erzähl mir mal deinen Blick.

00:24:09: Was sind gerade so die Probleme?

00:24:11: Das kommt

00:24:12: nicht immer unbedingt

00:24:12: positiv an, das hat dann so das Gefühl Manipulation.

00:24:16: Aushorchen oder ist hierhin seiner Doppelrolle der gibt sich gerade menschlich.

00:24:20: aber vielleicht will er eigentlich mich nur irgendwie organisatorisch an den Pranger stellen was weiß ich?

00:24:24: Dann gibt es ja ganz oft das Thema was Männer und Frauen auch gerne mal haben ein Mitarbeiter erzählt dir irgendwas was ihn belastet will aber keine Lösung von dir sondern will nur verstanden werden.

00:24:32: also Ich finde den Umgang mit sowas eigentlich relativ schwierig wenn man merkt Es entsteht eine subtile Unzufriedenheit.

00:24:37: Was is da deine Empfehlung

00:24:38: tatsächlich?

00:24:39: zum einen kommunizieren und zum anderen, wenn wir über das Thema Feedback letztendlich reden.

00:24:44: Feedback ist erstmal die Frage ist denn Feedback überhaupt gewünscht?

00:24:48: Also besteht bei diesem Mitarbeiter dann in diesem Moment überhaupt diese Bereitschaft, sich mit seiner Führungskraft über dieses Thema zu unterhalten.

00:24:55: Und da kommen wir wieder dazu wenn das dann vorher etabliert ist... ...in der Gruppe dass wir sagen wenn wir unangenehme Sachen haben.

00:25:01: Es ist jetzt ein ganz klassisches Beispiel wie du mir das gerade nennst.

00:25:04: Das könnte so etwas sein für eine Teamregel Verhaltenskodex die man zu Anfang eben beschreibt Dass man sagt okay Wenn wir hier bei uns im team Dinge haben wo wir das Gefühl haben dass einer gerade irgendwie ne Sorge hat Dann sprechen wir das an.

00:25:18: Dann ist es eine Regel und damit gibt es die Erlaubnis, das zu tun.

00:25:22: Aber ganz oft erlebe ich, dass da irgendetwas gar nicht miteinander besprochen ist... ...und dass jetzt eine Führungskraft sich tatsächlich als Therapeut bei den Mitarbeiter versucht?

00:25:29: Aber der Mitarbeiter hat nie nach einem Therapeut gefracht, er will ne Führungskraft!

00:25:34: Und das ist dann eben tatsächlich auch wieder diese Entscheidung einer Führungskraft, so den richtigen Grad zu finden zwischen Empathie und zwischen eigener Klarheit.

00:25:42: Auf der einen Seite sieht man die anderen Personen geht es nicht gut und da bin ich vielleicht ganz empathisch und will dieser Person helfen.

00:25:48: aber gleichzeitig habe ich eben als Führungskraft auch ein Anspruch daran dass diese Person bestimmte Performance erfüllt?

00:25:54: Ja, und das ist ein Dilemma.

00:25:55: Und deswegen bin ich auch kein Anhänger von dieser ganzen Superthematik die Führungskraft als Coach.

00:26:00: Die Führungskraft ist nicht neutral.

00:26:02: Eine Führungen hat letztendlich eigentlich immer eine Absicht nämlich dass derjenige performt und dass er weiter kommt.

00:26:08: aber wenn jetzt eine Führunkraft seine eigene Rolle eben nicht mehr richtig ausfüllt Das heißt diese Person jetzt nicht damit konfrontiert pass auf Ich habe hier diesen und diesen Anspruch an dich.

00:26:18: Ich brauche dich da in dieser und dieser Performance und der Mitarbeiter merkt jetzt okay Der geht jetzt auf eine ganz andere Rolle, der es auf einmal will.

00:26:26: Auf einmal mein Freund sein oder mein Therapeut sein oder was auch immer.

00:26:29: Da fehlt ihm dann auf einmal diese Führungslegitimation.

00:26:32: Dann weiß er ist schlimmstenfalls, dass der Mitarbeiter hinterher ganz verunsichert und weiß gar nicht mehr wie er sich verhalten

00:26:36: soll.

00:26:37: Was ist denn die logische Sequenz für mich daraus als Führungskraft?

00:26:39: Was wäre ein akkurates Verhalten?

00:26:40: Als Führungskraft wäre es eben tatsächlich diese Frage, wie kann ich dich unterstützen?

00:26:45: Brauchst du Unterstützung und kann nicht dich unterstützen.

00:26:48: Möchtest Du mit mir darüber reden?

00:26:49: also erstmal tatsächlich diese Offenheit einholen in diesem Moment aber auch in diesem Kontext immer wieder die Rolle als Führungskraft klarzumachen und zu sagen hey!

00:26:57: Ich habe aber auch eine Erwartung an Dich.

00:26:59: Ich komme jetzt nicht einfach nur als Dein Freund und möchte Dir irgendetwas geben sondern klar als Fährungskrafter habe ich eine Erwaltung an DICH dass Du hier auch performst.

00:27:07: Aber ich hab' auch ne Verantwortung für Dich.

00:27:08: und Wie kann ich Dich dabei unterstützen?

00:27:10: Und da könnte jetzt sein, jemanden zu unterstützen.

00:27:12: Das ist eine ganz unterschiedliche Geschichte, ne?

00:27:14: Jetzt reden wir mal von Hardcore.

00:27:15: Jemanden zur Helfen in die Therapie reinzukommen oder jemanden zur helfen Kutsch zu finden oder eine Fortbildung zu machen oder sowas Oder jemanden zum motivieren Mal Urlaub zu machen.

00:27:25: Es gibt ja auch die ganz andere Richtung dass jemand sich echt überarbeitet und nie Urlaub machen will weil der so viel Spaß an dem Job hat Auch dazu motivieren mal früher nach Hause zu gehen oder was auch immer das sein kann.

00:27:35: Ich meine, jetzt hast du ja gesagt es gibt Erwartungen.

00:27:37: Das wäre nämlich auch so ein Punkt auf den ich dich mal ansprechen wollte.

00:27:40: Ich erinnere mich in dem Patrick Lencioni Buch wo wir auch das Thema hatten Konflikt durch Aushalten anstatt von Harmonie gab's auch eine der fünf Versuchung dass wenn jemand irgendwie diesen Verantwortungsrahmen den er hat nicht erfüllt das ist dann eigentlich immer Konsequenzen geben sollte.

00:27:54: Und wo ich so ein bisschen hinaus möchte ist, sollte es einen Sanktionierungssystem geben.

00:27:59: Wenn man irgendwie seinen Organisationsrahmen... also durchbricht das mal das eine.

00:28:03: aber wenn man zum Beispiel seine Leistung nicht bringt die aber an Erwartungen geknüpft ist aus diesem Organisationsraum, sollte man sanktionieren und wenn ja wie?

00:28:10: Also erstmal ist es wichtig diese Erwartung klar formuliert zu haben.

00:28:14: zur Anfang dann stelle ich fest dass diese Erwartungen nicht so sind mir das vorgestellt habe.

00:28:20: Dann muss ich noch mal diese Klarheit herstellen und dann muss ich mich fragen, wie kann ich sie unterstützen damit Sie diese Erwartungen erfüllen können?

00:28:29: Und wenn ich dann irgendwann feststelle, dass das nicht auf Dauer funktioniert auch bei allen Unterstützungsangeboten, da muss ich konsequent sein und mich möglicherweise von der Person trennen.

00:28:37: Okay,

00:28:37: das ist ja aber wirklich die Tabularasa-Methode.

00:28:39: Wenn man jetzt irgendwie sagt wir haben folgendes Vorgangsmodell im Sales oder was weiß ich?

00:28:43: Und dann merkst du so Wir haben auch über Scheitern geredet Ja und aus Fehlern lernt man ja auch So und jetzt macht erjenigen Fehler Was vielleicht nicht so ein Thema ist den gleich raus zu hauen.

00:28:51: Aber dann würdest du sagen so beim ersten Mal okay Ich wiederhole nochmal irgendwie klar zu machen was in meiner Erwartung an dich fragt ich kann ich etwas tun alles okay.

00:28:59: Dann kommt das vielleicht ein, zwei, drei mal weiter vor.

00:29:02: du bist jetzt aber noch nicht an einem Punkt wo du sagen würdest es ist ein Non-Performer den muss ich irgendwie rausschmeißen oder was weiß ich sondern der hat zum Beispiel irgendwas nicht gebracht.

00:29:09: werst du dann jemand der sagen würde man kann wirklich eine Form der Sanktion schaffen indem er jetzt irgendwie sagt keine Ahnung ich verspitze mal bisschen ja jedes Mal wenn er diesen und jeden Fehler macht muss er zwei Euro in die Teamkasse tun und wenn zwanzig Euro zusammen sind geben wir davon alle Essen.

00:29:22: so das ist ja ne Form von irgendwie Sanktsionen.

00:29:25: Ist das irgendwie ein Mittel, was funktioniert?

00:29:27: Weil wir wollen gleich noch auf das Thema Teamkultur hinaus.

00:29:30: Wenn ich eine Grenze setze muss ich ja auch eine Konsequenz schaffen wenn diese Leistungsgrenze nicht erfüllt wird oder wenn es ne Verhaltensgrenze ist wenn sie überschritten wird.

00:29:37: Du bringst dir da immer so schöne Beispiele rein finde ich großartig.

00:29:40: Ja genau das funktioniert nicht was du gerade beschrieben hast weil der Mensch sich an alles gewöhnt und wenn wir also jetzt eine Vereinbarung treffen für jede Situation zahle ich zwei Euro Dann mache ich Ablasshandel und kann mich fleikaufen.

00:29:56: Also, ich kann immer wieder den gleichen Fehler machen, zahlen meine zwei Euro und das ist ja gut!

00:30:00: Also im Prinzip hilft das gar nichts.

00:30:02: Im Übrigen einer der ersten Punkte, die Herr Klinsmann abgeschafft hat damals bei der Fußball-Nationalmannschaft.

00:30:08: Die hatten nämlich ein Strafensystem und es hat er ganz schnell abgeschauft.

00:30:11: aus diesem Grund Und was er gemacht hat ist eben das Verantwortungssystem eingeführt wo ich ein großer Anhänger von bin Nämlich klar zu machen du hast eine Verantwortung für dich und für deinen Ergebnis.

00:30:21: Du hast aber auch eine Verantwortung hierfür dieses Team.

00:30:23: und du musst dir klarmachen wenn du das nicht machst dann nimmst du deine Verantwortung gegenüber dem Team oder gegenüber dir selbst auch nicht wahr und du musst damit rechnen, dass das zum Schluss zu Sanktionen führt.

00:30:33: Und die Sanktsion ist es nicht zwei Euro in den Sparschwein reinzumachen sondern... ...dass die Leute ein bestimmtes Bild von dir bekommen und dass ich auch ein bestimmdes Bild vor mir gekomme.

00:30:42: Das wird mich irgendwann unter Handlungsdruck setzen Weil wenn ich das oft genug verstelle, dass du das nicht hinkriegst dann scheinst du nicht der Richtige auf dieser Position zu sein und dann muss ich mich für eine andere Person entscheiden.

00:30:52: Dann kann ich dir vielleicht noch helfen woanders eine dir gerecht werdende Position zu finden aber schlimmstenfalls habe ich da keine und dann muß ich mich auch von dir trennen.

00:31:01: also deswegen bleibe ich bei diesem ganz harten Feld weil zum Schluss wenn jemand in einem Team nicht performt und nicht funktioniert Dann kann es die einzige Sanktion nur sein, dass er nicht mehr zu diesem Team dazugehörig ist.

00:31:13: Okay, aber gibt's bis dahin eine Eskalationsstufe für dich?

00:31:15: Oder einen Eskalationseleiter?

00:31:17: Das Gespräch und der Person zu sagen, das ist der Verantwortung da in diesem Moment nicht gerecht wird.

00:31:22: Dass es eine eigene Verantwortung ist, die ihr da gerade trägt.

00:31:25: Also er trägt ja... also die Personen, die jetzt das nicht hinkriegt, trägt hier die Verantwortung dafür, dass sie gar nicht performen.

00:31:32: Das ist ja nicht die Führungskraft!

00:31:33: Ja, das wird oft falsch gesehen.

00:31:34: Das ist ja die Person, die da gerade was nicht hinkriegt.

00:31:36: Die hat die Verantwortung dafür, dass hinzukriegen.

00:31:38: und jetzt kann ich als die Person die das nicht hinkericht wenn ich jetzt der Mitarbeiterin, dann kann ich mir Gedanken darüber machen Was brauche ich denn damit ich das hinkomme?

00:31:48: Und damit kann ich zum Chef gehen und kann sagen Pass auf!

00:31:50: Ich brauche jetzt eben Ich bleibe jetzt mal bei den Klassikern eben im Coaching oder Seminar.

00:31:54: Oder ich muss mich nochmal mit einem anderen Kollegen zusammensetzen, um das von dem zu lernen oder sowas.

00:31:59: und da glaube ich wenn jemand da so klar mit seinem Chef geht bekommt er auch immer seine Unterstützung.

00:32:04: also versucht der Chef das zu machen.

00:32:06: Wenn sich dann nach dieser Unterstützungsleistung die von den Mitarbeiter gekommen ist und angefragt worden ist sich keine Verbesserung ergibt dann muss man irgendwann Konsequenzen treffen weil es ja nicht nur etwas was für das Team und für das Unternehmen wichtig ist Es ist ja auch für einen Mitarbeiter wichtig.

00:32:22: Und das erlebe ich dann oft, wenn in diesen High Performance Team so eine Klarheit ist dass Mitarbeiter dann auch irgendwann rausgehen und sagen Das ist gar nicht das richtige Team für mich Ich möchte irgendetwas anderes und die fühlen sich an einer anderen Stelle viel wohler.

00:32:35: Also es hat für den Mitarbeiter dann besser letztendlich Weil's hat ja keiner Spaß die ganze Zeit dazu zu gehören oder nicht zu performen.

00:32:40: Wollen

00:32:41: wir vielleicht in dem Zusammenhang auch noch mal auf Tuckman eingehen, an dem wir ja glaube ich schon im letzten Podcast mit dieser Team-Uhr hatten.

00:32:49: Das greift ja Punkte dessen mal so ein bisschen ganz schön auf.

00:32:51: Das handelt mich viele schonmal gehört und ich kann mir mal vorstellen dass das irgendwie ein ganz spannender Punkt ist den hier nochmal kurz aufzugreifen bevor wir dann abschließen nochmal ganz kurz auf das Thema Kultur eingehen was ja gerade in der Digitalbranche immer sehr relevant ist.

00:33:02: Okay also es gibt die Team Uhr von Tuckmen.

00:33:05: Da gibt es vier verschiedene Phasen.

00:33:08: In dem ersten Quadrant von zwölf bis drei ist die Phase Forming, dann kommt von drei bis sechs das Storming und von neun bis zwölfe wieder das Performing.

00:33:20: Das heißt also jedes Team durchläuft also permanent immer wieder diese Uhr.

00:33:24: Also auch wenn Veränderungen in der Teamzusammensetzung sind, dann fängt diese Uhr immer wieder an zu laufen.

00:33:29: Das heisst also ein Team kommen zusammen.

00:33:31: Es sind bestimmte Leute ausgesucht worden, die jetzt in unserem Team sind sind jetzt in dieser Formingphase zusammen.

00:33:37: Das heißt also werden erst mal zusammengebracht, möglichst von der Führungskraft in einer sich gut ergänzenden Kombination damit die hinterher auch ihre Ziele erfüllen können.

00:33:48: Und jetzt kommen wir zu dieser Phase.

00:33:49: Storming als nächstes.

00:33:51: In diesem Storming geht es darum, wie läuft beispielsweise diese Hierarchie in diesem Team?

00:33:57: Auch da können wir wieder aus dem Fußball schön übernehmen.

00:34:00: Die Fußball-Nationalmannschaft, die ja immer wieder neu zusammengesetzt wird... Da hat man dann über Jahre teilweise so stabile Pfeiler wie den Schweinsteiger oder sowas.

00:34:09: Klar ist das der Boss!

00:34:12: Und dann gehen dann auf einmal eine ganze Reihe von diesen Bossen, also Schweinsteiger und Lahm usw.

00:34:17: gehen... ...und jetzt muss ich so ein Team erst mal wieder neu finden und geht auch in so ne Storming-Phase rein.

00:34:22: Wer ist denn jetzt der neue Lieder hier bei uns?

00:34:24: Wer hat's denn jetzt zu

00:34:25: sagen?!

00:34:26: Deswegen ist es manchmal eben auch so, dass da ist glaube ich eben Rapp.

00:34:31: auch zu Dienstmanns Zeiten steckte Löw schon dahinter.

00:34:33: Da ist Löw einfach extrem gut!

00:34:35: Wo er dann manchmal Entscheidungen trifft beispielsweise das er bestimmte gute Spieler nicht mitnimmt Weil er sagt, die passen eben in dieser Zusammensetzung nicht zusammen und auch in diesem Hierarchiegebilde hinterher nicht zusammen.

00:34:47: Dann kommt dann eben plötzlich Odonko aus der Kiste oder andere Spieler wo man sagt das kann doch gar nichts sein und so Spieler wie Keaslinge oder sowas die nie dabei sind.

00:34:55: Warum auch immer?

00:34:56: Und ich glaube es hat vielmehr gar nicht mit dem Spielsystem und mit der Leistung der persönlichen zu tun sondern wir passen dir auch eben als Team dann entsprechend zusammen.

00:35:04: Weil es geht nicht darum jetzt zu sagen, wir haben doch schön zusammengespielt sondern es geht da drum.

00:35:10: Wir wollen Weltmeister werden und für die nächsten Spiele brauchen sie andere Typen von Spielern und brauchen erholte Spieler.

00:35:17: Und das ist aber in diesem Team und deswegen funktioniert es auch gerade so gut, weil die sind über diese Storming-Phase drüber hinweg.

00:35:25: Die haben eben nicht diese Hierarchiespielchen sondern die sagen alle grade auch die Digen sagen ja wir wollen Weltmeister werden und ich bin ein Teilchen was dazu gehört.

00:35:34: In einem Team wo noch so eine Storming Phase ist da würden sie jetzt erstmal die Messer wetzen und würde sagen was für ne Schweinerei dass ich nach Hause geschickt werde usw.

00:35:44: Dann bilden sich eben Hierarchien raus im Teams Und dann kommen wir in diese Phase, wo wir ja heute auch sehr stark darüber sprechen nehmen.

00:35:50: Wie schaffen wir es dann so unser Teamchater aufzubauen?

00:35:53: Was ist Verhaltens-Grodex und ähnliches?

00:35:55: das ist die Normingphase da, wo wie sind die Passwege, wie wir zusammenspielen?

00:36:00: und dann wenn man da nicht mehr drüber sprechen muss weil alles klar ist, dann kommt man in die Performingphase Und High Performance Teams halten sich dann eben hauptsächlich in dieser Performing Phase auf, so lange bis wieder jemand Neues dazukommt oder jemand weggeht.

00:36:14: Oder sich die Aufgabe stark verändert und dann durchläuft man kurzfristig eben wieder diese Team-Uhr.

00:36:19: Ja das ist wirklich nochmal eine ganz schöne Zusammenfassung finde ich.

00:36:21: also das macht ja wirklich diesen Prozess eigentlich immer sehr schön plastisch.

00:36:25: Jetzt lassen Sie uns abschließen, wie schon irgendwie angekündigt nochmal ein, zwei Sätze zum Thema Kultur und Motivation sagen.

00:36:29: Weil gerade in diesem ganzen Start-up Umfeld ist ja irgendwie Teamkultur so'n Aspekt.

00:36:33: wenn ich mir jetzt irgendwie eine Stellenbeschreibung durchlese von einem Digitalunternehmen dann rieße zu regelmäßig Kaffee Flatrate kostenlos Obst Follower hier casual Friday Ja entspanntes Miteinander also das ist ja mittlerweile dort schon etwas was man sogar als Wie soll man sagen als Währung verkauft?

00:36:49: Also Ich habe das früher teilweise auch gemacht dass sich Leute gefragt hat Was ist deine Währungen außer Geld?

00:36:52: Das heißt man gar nicht mehr überall gehalten, sondern es kann was ganz anderes sein Eigenverantwortlichkeit oder genau solche Geschichten.

00:37:00: Was ist so deine Empfehlung?

00:37:01: Wie glaubst du wenn man diesen Organisationsrahmen gesetzt hat, kann man eine Teamkultur schaffen die einen weit trägt in Richtung High Performance und wo man auch schafft Leute zu motivieren?

00:37:09: Also alle Studien zeigen letztendlich dass extrinsische Motivationen auf Dauer nicht funktioniert.

00:37:14: Die funktioniert letztendliche kurzfristig und das heißt das mit dem kostenlosen Wasser, kostenloser Kaffee oder Kickerspielen oder was auch immer.

00:37:24: Das ist am Anfang super und nach einer kurzen Zeit selbstverständlich.

00:37:29: Ja?

00:37:29: Ist genau das gleiche wie mit der Gehaltserhöhung.

00:37:32: jetzt nehmen wir mal an da verdient einer dreißigtausend Euro im Jahr und kriegt jetzt eine Gehalterhöhungen auf fünfzigtausende.

00:37:40: Da sagt er super sensationell!

00:37:43: Ist er deswegen mehr motiviert?

00:37:45: in der Regel nicht weil er sagt dass habe ich mir ja vorher verdient weil meine Leistung so gut war, habe ich jetzt ja endlich das gekriegt was mir zusteht.

00:37:54: Im nächsten Jahr ist Gehaltsverhandlung und dann sagt er wenn der eine Nullrunde hat wie die anderen haben alle mehr gekriecht und ich nichts.

00:38:02: Stramm!

00:38:02: Ja?

00:38:03: Weil der sich schon wieder daran gewöhnt hat.

00:38:05: die fünfzig tausend sind jetzt plötzlich schon Normalität geworden Und dann wird nur noch der Vergleich gezogen Was krieg denn der andere und was kriege ich?

00:38:12: also diese extrinsische Motivation funktioniert in der Regel nur sehr kurzfristig.

00:38:17: Und jetzt komme ich auf die andere Ecke.

00:38:18: Die intrinsische Motivation funktioniert langfristig, das heißt also das Thema Sinn.

00:38:23: und da kann es natürlich sein dass sich wenn ich eine andere Kultur zum Beispiel eine eher familiäre Kultur habe wir haben ja heute so dieses Thema Kokuning war ja meine Zeit lang gesagt worden also dieses Thema Vereinzelung gleicher Plattenbericht über die Möbelmesse gelesenen Riesen-Explosionen der Umsätze in der Möbelindustrie weil alle Leute sich schön zu Hause einrichten weil keiner mehr rausgehen will Thema Terroranschläge und so weiter, alle machen sich zu Hause schön.

00:38:48: Was gibt mir denn jetzt diesen sozialen Kontakt?

00:38:50: Da gibt es einmal das Internet, da gibt's aber eben diesen großen Part der Firma.

00:38:55: Und wenn ich das schon schaffe in einer Firma ein gutes familiäres Umfeld zu geben also dieses Gefühl zu haben Ich bin Zuhause, ich Bin angebunden, ich bin emotional mit den Leuten verbunden die da sind.

00:39:07: Ich habe Spaß dran.

00:39:09: Dann ist das glaube ich einer der kulturellen Vorteile Die junge Unternehmen gegen etablierten Unternehmen auch schaffen kann.

00:39:16: Und ich glaube, dass das auch eine der Herausforderungen ist für die etabliersen Unternehmen, dass sie gucken müssen wie schaffe ich eben eine stärkere emotionale Bindung auch der Mitarbeiter?

00:39:26: Wie schaffe Ich das wieder meine Identifikation zu stärken und in manchen Industrien erlebe ich es wenn wir jetzt mal in die Bankenwelt jetzt reingehen.

00:39:36: Wenn man sich vor jetzt würde schon fast sagen vor etlichen Jahren mit einem Deutschbänker unterhalten hat dann hat er gesagt Ich arbeite bei der Deutschen Bank.

00:39:45: Stolzgeschwellte Brust.

00:39:47: Ein paar Jahre später hat er gesagt, ich arbeite beinahe Bank.

00:39:50: Dann hat er dann gesagt, er arbeitet in der Finanzindustrie und heute sagt er noch in seinem Freundeskreis, ich bin Angestellter.

00:39:58: Also die Identifikation hat immer weiter nachgelassen weil Banker im Moment in keinem guten Licht stehen und weil sie Schwierigkeiten haben.

00:40:05: das heißt diese Identification geht verloren und damit geht natürlich auch ein Stück Leidenschaft und ein Stück Energie verloren.

00:40:12: Und das ist so die Frage und auch eine große Aufgabe von Unternehmen wieder dafür zu sorgen, eine Verbindung zu schaffen zu den Mitarbeitern.

00:40:19: Sinn zu stiften – wer Leistung will muss einfach Sinn bieten!

00:40:22: Ich glaube da sind die jungen Unternehmen in einem ganz großen Vorteil weil sie es oft klarer haben und weil noch etwas anderes dazu bin eben nicht nur diese inhaltliche Verbundenheit sondern auch eine emotionale Verbundtheit untereinander.

00:40:35: Ja, ich meine das passt ja ganz gut.

00:40:36: Ein Unternehmer meinte mal zu mir, den kennst du witzigerweise auch sogar und er sagte mal ja Dankbarkeit ist ein bisschen wie so'n Akku.

00:40:42: Ich muss das irgendwie immer wieder aufladen indem ich wieder was neu reingebe.

00:40:45: das lässt dir zu sagen nach Das passt ja so ein bisschen.

00:40:47: zudem was du sagst Also manche der Faktoren sind dann irgendwann Hygienefaktoren die müssen irgendwie stimmen.

00:40:52: aber es ist eigentlich nicht das was die Leute motiviert so ihre Höchstleistung hervorzubringen.

00:40:56: von daher, würdest du trotzdem sagen das Gehalt irgendwie was ist oder sozusagen man kann ja sagen alles was mit diesen Belohnungen zu tun hat.

00:41:03: Ist eine Form der Wertschätzung.

00:41:04: also ist irgendwie Wertschätzung in so einer Form abzubilden?

00:41:07: Trotzdem etwas was auch so ein High Performance Team irgendwie braucht?

00:41:09: Klar war auch eine High Performance team Wertschetzung.

00:41:12: Das ist aber für mich nicht Gehalt.

00:41:14: Also ich glaube dass jeder Mensch und da rede ich nicht nur von High Performance Teams Jeder Mensch brauchen angemessenes Gehalt wo er gut von leben kann.

00:41:22: Und das, was angemessen ist, ist unterschiedlich in den jeweiligen Gruppen wo man unterwegs ist.

00:41:28: Das heißt also, wenn ich jetzt als Angestellter in bestimmten Branchen weniger verdiene als in anderen Branchen.

00:41:34: Da muss sich zumindestens mein Gehalt vergleichbar sein mit den anderen Kollegen innerhalb meiner Branche.

00:41:40: oder wir haben ja auch große Unterschiede in Deutschland In welchen Regionen man gerade unterwegs ist.

00:41:44: da gab es auch gerade wieder so Studien zu in bestimmte Städten wie Düsseldorf oder München oder sowas verdient man einfach mehr für den gleichen Job als in andern Gegenden.

00:41:53: aber Ich muss eben in dieser Piergruppen der ich unterwegs bin dann muss ich angemessen auf dem gleichen Niveau das gleiche verdienen.

00:41:59: Viele Manager sanktionieren ja auf diesem Wege, dass die sagen wenn ich jetzt unseren Organisationsrahmen angucke du erfüllst noch nicht so irgendwie die Erwartung die ich habe.

00:42:07: deswegen kriegt dein Kollege XY jetzt mehr obwohl der String genommen die gleiche Rollenbeschreibung hat wie du.

00:42:12: ist es in deiner logischen Konsequenz dann Fehler?

00:42:14: Also in meiner logischen konsequenz würde ich immer fest gehalten und nicht mit Bonus oder ähnlichen arbeiten.

00:42:20: auch dadurch so der Verantwortungsfokus einfach verschwindet.

00:42:23: Also in manchen Unternehmen habe ich das erlebt, wenn da twenty-twanzig-dreißig Prozent bonifiziert sind und dahinter ganz oft ja damit es dann auch noch hinterher messbar ist

00:42:31: usw.,

00:42:32: dann bestimmte Ziele vereinbart sind, dann kümmern die sich gar nicht mehr um den eigentlichen Job.

00:42:36: Der ist ja unwichtig, obwohl er mit seventy-fünf Prozent bezahlt wird.

00:42:40: Sondern der ganze Fokus liegt da drauf diese twenty oder dreißig Prozent zu erreichen und dann werden diese drei oder vier Aufgaben super gemacht.

00:42:47: Da wird alles reingesteckt aber alles andere kümmern sich dann die anderen drum.

00:42:51: Aber ich nicht mehr selber.

00:42:52: Und insofern glaube ich einfach ist das verschiebt dass die Realität und die Ehrlichkeit worum es hier eigentlich geht sondern Ich bin ein Freund davon Menschen immer ein angemessenes Gehalt zu zahlen.

00:43:02: Dafür muss eine angemessene Leistung zurückbringen und das muss zueinander passen.

00:43:06: Und dann ist es gut!

00:43:07: Und trotzdem, wie honorierst du denn extra Leistung?

00:43:11: Also wenn du dann irgendwie schaffst dass jemand wirklich sogar noch outperformt, dass man merkt so wow der ist einfach drei Level besser und du willst ihn auch irgendwie halten.

00:43:17: weil wenn wir wieder beim Fußball sind ein Messi kriegt irgendwie Schweineviel gehalten er kriegt jetzt mehr als irgendwie weiß ich nicht...der Torwart von denen?

00:43:24: oder die Abwehrspieler die teilweise nicht mal in der Brettmasse bekannt sind.

00:43:27: Das heißt sie sind da extrem ungleich bezahlt weil der halt irgendwie Top-Leistungen bringt um an den irgendwie halten will.

00:43:32: Nein, da sind wir jetzt wieder bei dem was ich vorhin gesagt habe.

00:43:35: Du musst immer gucken was ist deine Pier-Gruppe mit der du dich vergleichst?

00:43:38: Ja und Messi vergleicht sich nicht mit dem Abwehrspieler oder mit dem Torwart sondern er vergleigt sich mit einem Ronaldo... Zwar also der

00:43:44: Neymar?

00:43:44: meinetwegen

00:43:45: ja!

00:43:45: Genau und da sind die in der Piergruppe wieder alle eng beieinander.

00:43:49: Das sind Spitzenleister die kämpfen alleregelmäßig um den Weltfußballer des Jahres Die verkaufen eine Wahnsinnsanzahl an Trikots Und das heißt die stiften einen Wert der zurückgezahlt wird letztendlich an die.

00:44:02: Und deswegen ist die Piergroob für so ein Messi eben nicht der Torwart oder der Abverspieler, da wäre auch immer.

00:44:07: Wenn die Pier grob ist, das kenne ich auch noch früher aus meiner Handball-Bundesligazeit.

00:44:12: und dann gibt es eben die Halbrechten und die Halblinken.

00:44:15: Die haben eben was auch immer, Handball wird nicht so gut bezahlt wie Fußball, sie haben dann ihre sechs oder sieben oder achttausend Euro Netto gehabt und einen Außenspieler hat dann teilweise vierhundertfünfzig Euro, siebenhundert fünfzig Euro oder was auch Immer gehabt Tafel.

00:44:33: Aber es gibt eben wenige wirklich gute halb linke oder halbrechter.

00:44:38: Insofern hast du auch in so einem Team eine große Spreizung.

00:44:41: Das ist aber auch jedem in so einem Team dann in diesem Moment bewusst.

00:44:45: und wenn ich unterschiedliche Aufgaben da drin habe, in dem Team kann ich sie auch unterschiedlich bezahlen.

00:44:50: Ich muss nicht jedes Team mit Glied gleich bezahlen!

00:44:52: Wenn ich eine unterschiedliche Verantwortung trage oder einen unterschiedlichen Beitrag leiste, dann kann ich die ja auch unterschiedlicher bezahlen, solange Sie in Ihrer Pier grob vergleichbar sind Und solange ich da transparent rüber bin, weil wenn ich dann nicht transparent drüber bin.

00:45:06: Wichtiger Punkt noch mal und ich gebe das Gefühl alles ist gleich und Dann merkt einer auf einmal dass er schlechter bezahlt ist also zu recht sauer und sofort auch total demotiviert.

00:45:16: Ja, ich meine das ist glaube ich eine schöne Einsicht.

00:45:18: nun mal so zum Abschluss oder ein wichtiges, wie sagt man so eine Knowledge-Takeaway, weil ich gerade dieser Tage wieder gehört, die wir sozusagen aus dem Gespräch jetzt auch haben.

00:45:24: Also es ist eigentlich sehr, sehr wichtig Erwartungsrahmen klar im Vorfeld zu kommunizieren und zu definieren, da offenbar zu kommunikieren, denn dann hast du immer was auf das du dich berufen kannst?

00:45:32: Dann hast du auch irgendwie diesen Erwartungsharm sehr, ... hervorragend.

00:45:36: Das war doch irgendwie ein sehr spannender Podcast wieder, für die ich dir schon mal ganz herzlich danke.

00:45:40: Beim nächsten Mal regnen wir so ein bisschen das Thema Regeln und Prozesse.

00:45:43: Da können wir natürlich auch mal genau in solche Sachen reingehen wie Zielsetzung weil wir das gerade schon mal so ein bißchen hatten also was wie Smart Goals.

00:45:49: Reißen wir dann sicherlich mal an.

00:45:50: Genau!

00:45:51: Das wird sehr, sehr spannend.

00:45:51: da freue ich mich schon drauf und dir vielen Dank.

00:45:54: Danke schön.