Vom Startup zum Unicorn 3 🦄: Funktionale Exzellenz | #Gründen 🛠

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00:00:16: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kaczmarek.

00:00:18: Ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und du hörst heute unsere dritte Folge zum Thema Form Startup zu Unicorn.

00:00:24: Heute wird es gehen um funktionale Exzellenz!

00:00:27: Apropos Exzellent, wer darf da nicht fehlen?

00:00:29: Der liebe Florian Heidemann von Project A und natürlich auch unser Dauergast momentan.

00:00:34: Der liebe Martin Schilling wo alle Höhren und Hörer hier nochmal aufgerufen seien sich ein Buch zu kaufen.

00:00:39: dazu später mehr.

00:00:40: Wir machen mal einen kleinen Anreißer, worum es heute geht.

00:00:42: Also es geht heute um Funktionale Exzellenz!

00:00:45: Wir haben ja in der ersten Unicorn-Folge darüber geredet wie setze ich mir ein attraktiver Nordstern?

00:00:49: Sprich Visionen Ambition etc.

00:00:51: und in der zweiten Folge, die ich eigentlich an Triple AT mit Scalephaltung finde Und das ist jetzt die dritte Folge wo wir noch auf der Satellitenebene sind nämlich über Funktionalle Exzelenz sprechen In Bereichen wie Product Management Technologie Marketing BtoB Sales Service Operations und Supply Chain.

00:01:06: Kleiner Disclaimer dazu.

00:01:07: Wir machen heute keine Tiefenbohrung, also Fracking ist heute nicht angesagt und heute ist es eher nur so oberflächlich.

00:01:11: das heißt wir haben uns vorgenommen weil das so gut läuft mit uns dreien hier dass wir jeden dieser Bereiche noch mal einzeln vertiefen werden d.h.

00:01:18: du darfst dich in unserer Business-Bilding Reihe nochmal freuen auf sechs weitere Episoden wo wir all das was für heute sateliten technisch betrachten nochmal richtig in die Tiefe gehen analysieren So aber wir wollen ja straight start.

00:01:30: that being said ihr beiden herzlich willkommen.

00:01:32: schön dass ihr da seid

00:01:34: Moin moin

00:01:35: So Martin, fangen wir dir an.

00:01:36: Als erstes darfst du noch mal hier den kleinen... Ich bringe mal deinen Namen von deinem Buch durcheinander.

00:01:40: Deswegen sagt du es einmal ganz ordentlich mit ESPN-Nummer diktiert ins Mikrofon.

00:01:45: Gerne!

00:01:46: The Builders Guide to the Tech Galaxy ist das Buch um was fokussiert wie man aus Startups Unicorns macht.

00:01:54: Sehr gut, bestell das beim Buchhändler eures Vertrauen... Ich vergesse mal das Tech!

00:01:57: Ich sage immer nur Galaxy und nicht Tech-Galaxy.

00:01:59: Siehst du?

00:02:00: Gut dass ich dich hab Martin Und gut dass du das für unsere Höhren und Höhre einmal alles zu Papier gebracht hast.

00:02:04: Also ist es wirklich sehr tief was darin passiert.

00:02:06: Deswegen seien alle aufgerufen das zu kaufen.

00:02:09: Gut Florian Funktionale Exzellenz unser Thema heute Fangen wir mal mit dir an.

00:02:14: Wie viel Funktion der Exzellenz schlummert denn so ein euren Portfolio?

00:02:17: Häufig schon einiges, aber es ist schon muss man sagen... ...es gelingt nicht so vielen Firmen in verschiedenen Fachbereichen gleichzeitig einen sehr hohes Niveau zu erzeugen, muss man auch sagen und ich glaube das ist so ein bisschen meine Kernerkenntnis in dem Bereich.

00:02:33: klar ist es gut wenn man ein guter Fundraiser ist

00:02:35: usw.,

00:02:36: aber irgendwann ... musst du ja sozusagen die reale Ebene, die Storytelling-Ebende ... ... ja irgendwie zumindest mal so halbwegs einholen.

00:02:43: Und das ist nicht so einfach.

00:02:46: Zumal es eben wirklich erforderlich ist nach... Also es kommt aufs Geschäftsmodell an ne?

00:02:50: Aber du musst ihm schon in drei, vier, fünf, sechs Fachbereichen gleichzeitig einen sehr hohes Niveau hinbekommen damit das alles irgendwie so halbwegs in den Lander greift.

00:02:59: Und was du schon sehr häufig hast, ist dass dir das halt in einzelnen Bereichen gelingt dann aber im anderen Bereich nicht und das sorgt dann im Prinzip dafür, dass die gesamte Firma diese Flughönig erreicht.

00:03:09: Das ist schon einer der frustrierenden Elemente meines Jobs, dass man das zwar dann so sieht, aber es ist gar nicht so einfach, das eben in der Synchronität zu erzeugen.

00:03:20: nach meiner Erfahrung Du hast dafür nur ein gewisses Zeitfenster, aber wenn du das nicht schaffst.

00:03:26: Ich nenn es jetzt mal positive Flywheel der Kompetenzen nach oben!

00:03:30: ... zu erzeugen, dann verliert so eine Organisation auch relativ schnell ... ... so ihr Energielevel.

00:03:36: Und dann ist es auch nicht so einfach sich davon zu erholen.

00:03:39: Das ist sicherlich das gleiche Phänomen ein bisschen was du jetzt auch durch Corona beobachtest.

00:03:43: Es ist ein anderer Faktor dabei natürlich.

00:03:45: aber auch da ist ja nicht so einfache dass Organisationen wenn die einmal sozusagen sehr runtergefahren wurden... ...dass sie's dann schaffen wieder in die Gänge zu kommen.

00:03:53: und was ähnliches hast du eigentlich hier?

00:03:55: Häufig am Tech-Bereich äußert sich das wo du ganz viele Ideen hast usw.

00:04:00: ist, da entsprechend zu liefern.

00:04:03: Dann nimmst du letztendlich bei relativ vielen anderen Bereichen auch wieder sozusagen diesen Drive for Excellence raus und ich glaube das ist etwas was man nicht unterschätzen sollte wie sehr das eigentlich erforderlich ist um wirklich eine gewisse Umlaufbahn zu erreichen.

00:04:18: Gut, Martin das ist schon eine erste spannende Frage.

00:04:21: Wir sprechen ja heute über die zentralen Start-up Unternehmensbereiche also noch mal ganz kurz aufgezählt.

00:04:25: wir werden über Produkt reden Technologie B to C Marketing btb Sales Service Operations Supply Chain.

00:04:30: beim letzten Mal hatten wir People und finanzten hatten wir im Podcast auch schon so oft dass wenn sonst die beiden die man auch noch nennen würde Und des Zieles ja jetzt oder wobei wir quasi reden dass man auf dem Weg vom Start up zum Unicorn und Unicorn jetzt einfach mal als ein Beispiel für durchschlagenden Erfolg geht es gar nicht um die Milliarden Bewertung sondern einfach um fachliche Exzellenz und dass man diese ganze Bereiche ja im Prinzip auch mit erfahrenen Führungskräften aufbauen muss.

00:04:52: So, und jetzt wäre meine erste Frage die sich so aus dem Florian Thema gerade ableitete ist es wirklich so auch in deiner Analyse die du fürs Buch gemacht hast dass man in all diesen Bereichen erfolgreich sein muss?

00:05:02: oder gibt es so einzelne Outstanding oder eine Outlier wo man sagt wenn ich das gut mache dann zieht man die anderen eigentlich fast automatisch nach?

00:05:09: Also wie Florian gerade angefangen hat das wirklich voll unterschreiben also in einem Tech Startup den Technologie- und Produktbereich Funktional-Excellent schnell aufgestellt bekommen, dann hast du das größte Problem was du kreieren kannst.

00:05:21: Weil dieser Bereich dafür sorgt dass du erstmal Product Market Fit findest und den auch in die nächsten Wachstumsebenen hebt.

00:05:30: also das ist sicherlich ein großes Schwerpunkt den man legen muss.

00:05:33: Was man sehr schnell sieht ist, dass die am Anfang gerne vernachlässigten Bereiche gerade Appliation, gerade Service Operations dann stark unter Druck kommen.

00:05:44: Also weil im Prinzip die Logik sehr oft du iterierst dich hin zum Product Market Fit, das ist ja so wie einen schweren Fels den Berg raufrollen der rollt dann wieder mal ein paar Meter runter.

00:05:54: da musst du wieder hochrollen und wenn Du Product Market fit gefunden hast dann rennt zu diesem schweren fels auf der anderen Seite des berges hinterher.

00:06:02: So und das merken vor allen Dingen die Operations Bereiche dann sehr schnell also Kundendienst nicht mehr erreichbar Pakete kommen nicht mehr an.

00:06:09: deswegen product and tech Und dann Operations und natürlich parallel die anderen Bereiche auch Marketing.

00:06:15: Gut, und wie schon gesagt im Intro also heute mal nicht die Tiefenbohrung sondern wir gehen heute mal diese ganzen Bereiche die ich gerade aufgezählt habe durch und nennen quasi die Top drei Fragen und Antworten pro Unternehmensbereich zu denen AAA-Führungskräfte im Prinzip in so einem Interviewprozess eine Perspektive haben sollten.

00:06:32: Fangen wir mal an.

00:06:33: Product!

00:06:34: Was wäre da so deine erste zentrale Frage?

00:06:36: Also grundsätzlich, wir sprechen jetzt von Fragen die man erfahrenen Führungskräften stellt.

00:06:42: Die man potenziell einstellen kann also mögliche Spezialisten.

00:06:46: vielleicht noch mal eine Vorbemerkungen es geht nicht nur darum bei dieser Funktion Exzellenz erfahrene Spezialistinnen von außen einzustellen.

00:06:53: Wir wollen immer auch bestehende Generalisten die frühen Piraten weiterentwickeln.

00:06:58: das ist diese zwei Maschine die wir fahren also sowohl Generalisten, die jungen Kollegen mitnehmen als auch zusätzlich Experten von außen rollen.

00:07:07: Wir diskutieren jetzt also hier eher Fragen, die man stellt, Experten, die wir einstellen.

00:07:11: Die erste Frage, die ich stellen würde jemand der im Produktmanagement zum Beispiel Director of Product Management oder CPO wäre woran misst man den Erfolg des Produktmanagements?

00:07:21: Das wäre die erste Frage.

00:07:23: so und was ist jetzt da eine gute Antwort?

00:07:26: Dann würden die meisten sagen das kommt natürlich darauf an auf Strategie unter Phase aber Aus der Erfahrung gibt es fünf große Bereiche, aus denen ein Produktmanagement Schlüsseler geht, das er ziehen kann.

00:07:37: Erstens Kundenakquise und Aktivierung, sowas wie monatlich aktive Nutzer ist das ein typisches Thema.

00:07:42: Zweitens Kundenbindung, also prozent widerkehrende Kunden auf Basis von Korraten, NPS wäre da ein typischer Thema.

00:07:49: Monetarisierungen natürlich, also Abselling oder Umsatz bei Kunde.

00:07:53: Viertens Expansion, das Produktmanagement muss immer auch sichern neue Märkte zu erschließen.

00:07:58: Also MVP in Großbritannien-Rossien und dann die ganzen internen Themen operative Effizienz.

00:08:03: Das könnte jetzt die Chatbot Lösungsquote sein oder prozent automatisierte Prozesse.

00:08:07: So, das wäre eine gute Antwort.

00:08:09: zum Thema Erfolg vom Produktmanagement

00:08:12: Florian, deckt sich das mit deinen Erfahrungen.

00:08:14: Ja also ich habe jetzt noch nicht übernachgedacht ob das jetzt aus meiner Sicht umfassend wäre aber ich kann auf jeden Fall das unterstreichen dass man in irgendeiner Weise quantitativ erfassen sollte quasi worum es geht und das hängt sicherlich vom Geschäftsmodell ab was das dann genau ist.

00:08:27: Aber ich glaube sozusagen den Fortschritt zu messen in Form von ... irgendeine Art von Hard, messbarer KPI.

00:08:38: Da geht es eben nicht um das konkrete Ziel.

00:08:40: Ist jetzt drei Prozent Coversion gut oder schlecht?

00:08:42: Das ist da nicht so, sondern es geht im Prinzip darum... gibt es eine systematische Verbesserung und Aktivitäten die zu einer systematischen Verbesserungen dieser drei Prozent führen.

00:08:50: Weil häufig bin ich auch häufig gefragt was ist eine gute Coversion Rate in e-commerce?

00:08:54: Das kann man sozusagen sagen!

00:08:56: Das kann man eigentlich nur sagen, wenn man weiß was es genau das Produkt was verkauft wird.

00:08:59: Was ist genau die Bestandskundenquote Neukundquote?

00:09:02: Was ist Genau das Marketing Mix?

00:09:03: und Wenn das alles gleich ist dann könnte man da wieder Aussage treffen was jetzt besser ist oder schlechter.

00:09:08: aber Es geht eigentlich immer um eine regelmäßige Erfassung dessen Und eben sozusagen die in der Lage zu sein, ein Instrumentarium zu haben.

00:09:16: Was am Sack wird man besser oder schlechter gemäß dieser Ziele?

00:09:19: und insofern kann ich das kann ich dass eine hundertprozentig unterschreiben weil man will ja im Prinzip zu einem Zustand kommen wo im Prinzip das Produktmanagement Team selbst vielleicht mithilfe von Datenkollegen die die sozusagen die Erfassung dieser KPIs übernehmen sich selbst die Frage beantworten können ... waren wir jetzt eigentlich in der vergangenen Periode, ob das jetzt gestern ... ... letzte Woche oder letzter Monat war.

00:09:42: Waren wir da eigentlich gut oder schlecht?

00:09:44: Das haben wir da Fortschritte gemacht oder nicht?

00:09:49: und ich glaube, dass ist sozusagen aus meiner Erfahrung die beste Form... der auch sozusagen impliziten Aussteuerung von Mitarbeitern, wenn die sich selbst diese Frage beantworten können oder mit Hilfenahme von BI-Kollegen, die vielleicht dafür sorgen dass die Zahlen in Sicht konsistenz sind und das eben nicht durch das Topmanagement großartig noch erklärt werden muss oder analysiert werden muss.

00:10:12: Sondern meiner Frage ist eigentlich wirklich die, wenn man die einzelnen Fachbereiche in die Lage versetzt sich selbst diese Frage zu beantworten.

00:10:19: Dann entfaltest du eine sehr hohe Entscheidungsfrequenz innerhalb dieser Teams und damit trägst auch dazu bei das dienen hohes Energielevel entwickeln.

00:10:26: Und das Tolle daran ist natürlich auch, Du hast halt eben nicht so dieses Meeting Performance Phänomen.

00:10:33: also was meine ich da mit?

00:10:34: Sitzen fünf Produkte im Kreis und jeder erzählt seine Ideen und dann hast du sozusagen Wer jetzt am lautesten schreit oder am schönsten erzählen kann, der hat jetzt irgendwie so den größten Redeanteil.

00:10:43: Sondern wenn du das so machst wie Martin, dass er gerade beschrieben hat dann hast Du halt den riesen Vorteil, du hast halt eine objektivierbare Performance und aus meiner Erfahrung löst das enorm viel Energie aus, wenn man das in der Lage ist, das so zu steuern.

00:10:59: Genau für mich eine kurze Ergänzung von vorhin ein guter Product Manager.

00:11:03: Eine Führungskraft würde da immer ergänzen Wir wollen im Produktmanagement nicht nur uns an Features messen lassen, also der Lansierung von Features sondern eben an den Ergebnissen die wir mit den Features erreichen.

00:11:15: Also das ist ein zentraler Punkt.

00:11:17: einige Produktorganisationen werden als Feature Fabriken gesteuert.

00:11:21: ja einen Feature nach dem anderen Das ist nicht gute Praxis sondern eher zu sagen hey wir überlegen uns gemeinsam mit den internen Stakeholders also mit Marketing, Operations und so weiter.

00:11:31: Das ist denn unsere gemeinsame Währung für Erfolg und Steuern darauf hin?

00:11:35: Also zum Beispiel diesen Operations-Denke, da denkst du dann, machst du damit Produktmanagement aus?

00:11:39: die Kosten pro Kontakt oder die Chatlösungsquote willst du runterbringen?

00:11:43: Du machst nicht im Detail aus welche Sprache du einführst wie technisch der Chatboard weiterentwickelt wird sondern es geht um die gemeinsame Werbung des Erfolgs.

00:11:50: Gut!

00:11:51: Zweite Frage Martin Aus deiner Recherche und Erfahrung heraus Wie sollte so eine Produktorganisation intern organisiert sein, damit sie effizient eigentlich bei all dem ist was ihr gerade beschrieben habt.

00:12:01: Also Features und Kundennutzen zu liefern?

00:12:04: Die Frage nach der Organisation ist in den Scale-Apfasen wichtig.

00:12:09: Wenn Sie jetzt davon ausgehen, dass du schnell wächst musst du im Prinzip fast quartalsmäßig oder zumindest jedes halbe Jahr die Organisation nochmal neu aufbauen oder zumindest weiterentwickeln.

00:12:18: deswegen muss ein guter Führungskraft, einen guten Führungskraft, den Produktmanagement schon dir in Lage sein zu erklären grob wie man Produktmanagement aufbaut.

00:12:27: Da gibt es zwei große Prinzipien, erstens Produkt-Managementorganisationen werden in der Regel immer mit Technologie zusammen gedacht und bauen damit Produkt- und Technologieübergreifende autonome Teams.

00:12:40: Das heißt du hast dann sieben bis acht Personen starke Teams in der Regel geführt von einem Produktmanager vier bis fünf Softwareentwickler, einem Designer und noch vielleicht ein User-Researcher.

00:12:50: Und diese Teams arbeiten als autonome Einheit.

00:12:53: Das ist das erste Prinzip Autonomeeinheiten von Produkt- und Techteams aufbohren.

00:12:57: So das zweite Prinzip ist Diese dann so zu organisieren dass die technisch unabhängig voneinander am Code arbeiten können.

00:13:05: Also das ist das zentrale Organisationskriterium in der Scalepphase.

00:13:09: Du möchtest parallel beispielsweise bei einem Fintech einen Kreditkartenfunktionen lancieren.

00:13:14: Du möchst deine Kundenverifikationsfunktione und Chatbot lanciern, und du willst nicht dass die Teams aufeinander warten müssen wenn sie irgendwas in der Codebase machen.

00:13:22: Dementsprechend musst du in einem Produktmanagement versuchen so eine Art Plattform Team zu bauen, so wird es oft gelöst.

00:13:28: also du hast auch eine Art Team das sich um intern Tools kümmert Die andere Produkt- und Technologieteams die Lager ersetzt schnell zu liefern.

00:13:35: Und dann hast du sogenannte Soexperience Teams.

00:13:38: Das könnte jetzt bei einem Marktplatz sein, irgendwie Patient-Doktor.

00:13:41: Also eine grobe Struktur die so aufgestellt ist dass die Teams sich nicht auf die Füße treten.

00:13:47: also das wären zwei wichtige Prinzipien wie man eine Funktion aufbaut.

00:13:50: Ich kenne es sogar auch noch von meinem letzten Startup wenn man hier bei SourceTree dann irgendwie immer da neue Kotarme sozusagen auf den Baum rauf setzen musste und die wieder rein pushen musste.

00:13:59: Da musst du selbst hier der Programmieren noob wie ich mit solchen Sachen auseinandersetzen.

00:14:05: Also ich verstehe sehr gut, was du meinst.

00:14:06: Weil es genauso ist.

00:14:07: wenn du dann wird teilweise zwei Standorte Dann haben die eine in der Nacht gearbeitet die anderen am Tag und du möchtest gerne deine Pace halten.

00:14:12: das muss trotzdem irgendwie technisch zusammengebaut sein also Total nachvollziehbar.

00:14:16: Und ich bin auch mal gleich gespannt wenn wir über Technologie reden Was da für andere Punkte nochmal kommen weil Produkt und Technologie ja sehr sehr eng eigentlich zusammen.

00:14:23: Und jetzt wäre der letzte Punkt.

00:14:25: vielleicht noch die letzte Frage zum Thema Product Management.

00:14:27: Du hast ja gerade diesen Feature-Fabrik gedanken geäußert, das heißt dass man eigentlich nicht nur hingeht und Feature nach Feature produziert sondern auch wirklich verlässlich Werte für Kundenschaft bei deren Fokus über es gegeben haben.

00:14:38: also zu sagen was sind so die Top drei Fragen?

00:14:40: antworten?

00:14:41: Wie würdest du das beantworten wenn du AAA Kandidat wärst im Bereich Product?

00:14:45: Da wären die Kernen.

00:14:46: Antwort Wir wollen als Produktmanagement Kunden Werte schaffen, nicht im Kern nur Features liefern.

00:14:53: Also das heißt also Kundenwerte sind diese sogenannten Outcams.

00:14:56: was ist Outcam dann?

00:14:57: vergleich zur Output?

00:14:58: Ja also Output ist der Kindersitz im Auto, Outcam is die Sicherheit des Kindes.

00:15:02: ja also du willst im Prinzip sicherstellen dass du bei Unfällen eben dass ihr Kind nicht verletzt wird.

00:15:08: Du willst jetzt nicht im Detail dem Produkteam vorgeben wie sie den Kindersetz bauen.

00:15:12: Das ist die Logik und vor allen Dingen das dann abstimmen mit den internen Stakeholdern.

00:15:16: Amazon hatte einen sehr guten Prozess, die machen so einen internen Presseerklärungsprozess.

00:15:22: Das heißt jedes Produkt- und Technologieteam zusammen mit ihren Stakeholdern schreibt eine Presse Erklärung als ob das Produkt erfolgreich in der Zukunft lanciert wurde.

00:15:33: Also sowas wie Amazon lanciiert hat erfolgreich irgendwie ein IP Tool für SMEs lanciet SMIs erfolgreich und beschreibt das Szenar in der Zukunft.

00:15:45: Das hat den großen Vorteil, dass du in der Presseerklärung dich auf die Kundenwerte konzentriertest.

00:15:50: ... des Feature-Designs verlierst.

00:15:54: Ja, kenne ich sogar auch dass man das bei Amazon machen muss.

00:15:57: Florian jetzt ist natürlich Martin sehr spezifisch unterwegs... ...auch mit den Rechercheergebnissen seines Buches.

00:16:01: aber wenn du nochmal abschließend einen Blick auf Produkt wirfst was er gerade beschrieben hat wie man quasi wirklich effizient Technologieprodukt zusammenspaut Wie man gegen Gedanken wirklich hegt, dass man nicht nur irgendwie Feature Ritis hat sondern auch wirklich echten Kunden Nutzenschaft hast Du noch etwas beizusteuern?

00:16:16: Hast Du irgendwie da auch eigene Praxiserfahrungen die sich mit dem decken oder vielleicht auch grade mal nicht?

00:16:21: Was man halt schaffen muss und das ist, ich unterscheide da immer so ein bisschen zwischen wirklichen Produktmanagern die genau das leisten was Martin beschrieben hat.

00:16:32: Und technischen Projektmanager die im Prinzip einfach nur eine Aussteuerung von Entwicklern vornehmen anhand von einzelnen Features oder einzelne Tickets die dann irgendwie umgesetzt werden.

00:16:45: Und ich glaube, diese Unterscheidung du brauchst.

00:16:47: Du kannst auch technische Projektmanager haben das ist schon auch in Ordnung die brauchst du natürlich auch.

00:16:52: aber sozusagen der Produktmanager der schafft im Prinzip diese Ganzheitlichkeit für den eigenen Verantwortungsbereich anzunehmen.

00:17:00: und dabei hilft es natürlich auch wenn du wenn du bewusst sagst um hier das Beispiel von dir aufzugreifen Martin was ich du bist jetzt Markler für Ärzte und du hast irgendwie auf der einen Seite Patienten auf anderen Ärzten.

00:17:10: das heißt so Das Team ist für die Arzt-Experienz verantwortlich.

00:17:14: Das Team isst für die Patientenexperience verantwortig.

00:17:16: Jetzt brauchste natürlich der gewisse Schritt weg, weil sie sich treffen sollen auf diesem Marktplatz!

00:17:20: aber dass du eben bewusst Produktmanager verantwortlich machst für in sich halbwegs konsistente Gesamtbereiche.

00:17:29: Ich glaube, sonst schaffst du das nicht weil die Leute eben sonst in diesem... ich bin eigentlich ein technischer Projekt-Manager und das Schamante ist natürlich diese Verantwortlichkeit beschränkt es ja nicht auf den Produkt-Managern sondern wenn du das so schneidest wie du das gesagt hast gerade Martin, dass du ganze Teams hast, da besteht aus dem Data-Analyst und paar Entwicklern

00:17:46: usw.,

00:17:47: die übernehmen dann ganzheitlich idealerweise die Verantwortung und denken eben auch mit, so weil das ist ja das was du erreichen willst.

00:17:56: Dass du sagst okay ich habe halt klar im Kopf jetzt nicht nur dieses Feature in sieben Tagen zu entwickeln sondern ich hab im Prinzip weiß jetzt genau wo dieses Features eigentlich Teil dieses Gesamtbildes Patientenexperience eigentlich sein soll.

00:18:10: Und ich glaube dass es gar nicht so einfach das zu erreichen.

00:18:14: Weil natürlich sozusagen so dieses sehr Tayloristische Ich arbeite Tickets ab ... ist natürlich an sich, hat das natürlich so eine Effizienzanmutung.

00:18:22: Weil du weißt ganz genau was man machen muss und so weiter... Aber ich glaube das ist genau das, was man letztendlich diesen Switch-Streamen hinkriegen muss,... ... der auch letztendlichen für die Mitarbeiter natürlich deutlich befriedigen da ist, muss man auch sagen.

00:18:33: Weil gerade wenn es dir darum geht ne Purpose Driven Organisation zu entwickeln dann ist das natürlich sehr schwer.... diesen Purpose an einzelne Mitarbeiter zu vermitteln, wenn die im Prinzip da einzelne Tickets abarbeiten oder einzelne Features entwickeln.

00:18:47: Versus, wenn du denen halt sagst, Du bist dafür verantwortlich!

00:18:50: Wir wollen hier das Leben der Patienten besser machen und du bist mit deinem Team verantwortliche dafür zu sorgen dass diese Experience immer besser wird.

00:18:58: Das ist natürlich viel leichter auch dann sozusagen den Purpose der Gesamtkampagne in die Ziele dieses Teams zu übertragen.

00:19:04: also so für ein einer Prozent Haken dran.

00:19:06: Genau, vielleicht nochmal kurz Ergänzung was du haben gesagt hat Der terroristische Ansatz funktioniert in Text-Adapts oft nicht, also in der Regel nicht.

00:19:14: Also man hat ja oft dann die Situation... Da kommt eine Fundingrunde, da sind die Metricen noch nicht ganz okay und dann wird man nervös und geht vielleicht ein bisschen ins Mikromanagement sehr nah an die Produkt- und Technologie-Teams ran.

00:19:25: Es gibt nichts was weniger motivierend ist und dazu sagen Wir akzeptieren, dass im Produkt- und Technologiebereich die Komplexität in der Regel hoch ist.

00:19:35: Und das man es eben nicht ganz genau planen kann wann was kommt.

00:19:38: Das musste ich auch selbst erst lernen!

00:19:40: Und wir akzeptiren auch, dass wir eher in Problemen und nicht in Lösungen denken.

00:19:44: Das sind zwei wichtige Themen.

00:19:45: also wenn man gerade Produkte und Technologiebereiche führt zu sagen hey lasst uns mal genau über den Verstehen und Überlegen was sind die Kundenprobleme die wir lösen wollen?

00:19:54: Die Teams, die Autonomienteams, die überlegen sich die Lösungen Also nicht die Lösungen vorzuschreiben.

00:20:00: Terroristisch, das ist ein wichtiges Prinzip.

00:20:02: Gut!

00:20:03: Zweiter Bereich – Technologie.

00:20:05: auch hier die Frage lieber Martin und dann kann Florian bestimmt nachlegen bis der Arzt in die Quatsch-Marketing-Satanne.

00:20:10: Auch hier die Fragen endlich lieber Martin An welchen Schlüsselergebnissen messen wir denn eigentlich den Erfolg in dem Bereich?

00:20:14: Jetzt sprechen wir von einem beispielsweise CTO Kandidaten, Chief Technology Officer oder einem Chief Engineer Denen oder die man fragen könnte was sind denn die typischen Schlüssel Ergebnisse?

00:20:24: Gute Antwort wäre hier.

00:20:25: Es gibt vier Große Bereiche, aus denen eine Technologieorganisation Schlüsselergebnisse ziehen kann.

00:20:30: Erstens Produktivität, so was wie die Frequenz der Diploments pro Entwickler pro Woche also wie schnell werden Diplorments oder Features einfach produziert.

00:20:40: Zweitens Plattform Performance und Verlässlichkeit also sowas wie API Response Time oder Abtimes.

00:20:46: sind so typische Themen hier.

00:20:48: Drittens ganz wichtig Qualität also wie gut ist der Code?

00:20:50: Also Anteil der Codes der automatisch getestet wird ist ein typischer typische Schlüsselergebnisse hier oder Fehler mit hoher Priorität in der Produktionsumgebung und dann natürlich oft vernachlässigt IT-Sicherheit, also Verhältnis erfolgreicher Cyberangriffe zu allen Cyberangriffen.

00:21:06: Das wären so vier Bereiche.

00:21:08: Gut, Florian es ist natürlich sehr spezifisch was Martin jetzt gesagt hat.

00:21:11: Ich glaube du gehst ein bisschen generalistischer ran vermutlich wenn Du Dich mit deinen Gründern über solche Themen unterhältst.

00:21:15: worauf guckst Du denn?

00:21:16: Wenn Du jemandem im Technologiebereich anguckst ob das ein Topkandidat ist?

00:21:19: also Was sind für dich so Schlüsselfaktoren die Du Dir anguckest?

00:21:21: vielleicht jetzt nochmal hier an den Fragen auch ein Stück weit orientiert.

00:21:26: ich glaube was schon relevanter Aspekt ist wie attraktiv ist dass Technologie umfällt wofür diese Person steht weil es natürlich ... haben wir gerade gelernt.

00:21:37: sozusagen der IT-Bereich ist elementar, um alle anderen Bereiche zu enablen.

00:21:42: Das heißt du brauchst... ... musst die Leute gut organisieren aber du brauchest natürlich auch erst mal die Leute so und es sind natürlich schon unterschiedliche Technologie, Stacks und Programmiumgebungen usw.

00:21:54: Es sind natürlich unterschiedlich spannend und attraktiv.

00:21:58: Talente dafür zu bekommen.

00:21:59: Und das wäre sicherlich aus meiner Sicht ein relevanter Aspekt und einen weiteren Aspekt, der sicherlich zu beachten ist.

00:22:06: Du hast ja sozusagen Venture Capital dient ja quasi dazu gewisse Infrastrukturen vorzufinanzieren.

00:22:12: Das ist ja einer der riesen Charme von Venture capital, dass du halt sagst, du gehst eben nicht bootstrapped vor wo du ja quasi immer gemäß deiner aktuellen Entwicklungsphase Entscheidungen triffst bezüglich Organisationen, Infrastruktur

00:22:23: usw.,

00:22:24: sondern wenn du es schlau investierst, ermöglicht dir quasi die Aufnahme von Venture Capital front-loaded zu investieren.

00:22:32: Das wäre sicherlich ein weiterer Aspekt, den man challengeen würde.

00:22:36: ist eigentlich das was wir jetzt hier gerade an Architektur und Infrastruktur so weiter hinstellen.

00:22:40: trägt das, das weiß man nie, einhundert Prozent?

00:22:42: aber die Idee sollte ja sein oder man sollte es immer kritisch hinterfragen trägt dass auch noch in fünf Jahren was wir da haben?

00:22:52: oder verhindert das zumindest nicht, was wir jetzt hier gerade haben.

00:22:55: oder dabei sind zu bauen, verhindert das nicht quasi einen Übergang in eine Infrastruktur, Architektur und so weiter.

00:23:03: Die uns dann noch eine effiziente Weiterentwicklung ermöglichte.

00:23:08: Das ist ja sozusagen bei Corporates einer der Kernproblempunkte, dass wenn du jetzt da die Legacy IT guckst, dass die häufig wahnsinnig viel der Kapazität der Knappmatterie-Ressourcen frisst?

00:23:19: Wie komme ich aus dieser Legacy-Infrastruktur?

00:23:21: Wie kann ich damit die Probleme der modernen Welt lösen?

00:23:25: angehen, das geht häufig nicht.

00:23:27: Es ist wahnsinnig unattraktiv als Texteck!

00:23:30: um das von gerade noch mal aufzugreifen diesen Aspekt und es verlangsamt alle anderen und frisst wahnsinnig viel Energie.

00:23:36: Also da kann man genau sozusagen das Gegenteil sehen, aber auch bei Startups siehst du heute schon beim zehn Jahre alten Startup oder acht Jahre alten startup wenn die vor achtzehn Jahren die falsche Entscheidung bezüglich ihrer Technologie ihres grundsätzliches Technologiestecks getroffen haben dann ist das etwas was massiv nachwirkt.

00:23:55: Und deswegen ist das glaube ich gerade, wir reden ja hier über sozusagen Unicorn-Kandidaten die wir idealerweise jetzt gerne haben wollen.

00:24:03: Da ist es glaube ich ein ganz relevanter Aspekt noch den man zusätzlich beachten

00:24:07: sollte.".

00:24:07: Ja, ich glaube die Top Leute machen das wirklich.

00:24:09: Ich erinnere mich nämlich mit Gründern damals als wir hier so eine Online-Meetinglösung gebaut haben.

00:24:12: Wir konnten schon tausend Fünfhundert Leute parallel in einem Online-Meting haben ohne irgendwie überhaupt nur das Ding verkauft zu haben!

00:24:18: Technischer Hunger, den man bei den guten Leuten hat.

00:24:20: Martin!

00:24:21: Weil wir uns ja die drei Fragen jeweils hier aufgeschrieben haben.

00:24:24: Ein anderer Faktor, dem man im technischen Bereich oft hört und vielleicht kannst du ihn auch mal ganz kurz erklären ist dieser Begriff des Technical Depths.

00:24:30: Und da wäre natürlich so eine Frage an so ne Top-Nase wie schaffst Du das sowas zu verhindern?

00:24:34: Ja genau also.

00:24:34: das schließt es exakt an dass er in der Spurung gesagt hat Also technical depth, technische Schulden.

00:24:38: was heißt das?

00:24:39: Das sind alle die technischen Entscheidungen die man trifft die jetzt Zeit sparen aber später mehr Aufwand verursachen.

00:24:48: Also Beispielen, jetzt in der frühen Start-up Phase entscheidet man sich nur einen Login zu bauen also ganz normales Passwort und Username und verzichtet darauf dass man auch seinen Google oder Facebook Account für das Login verwenden kann.

00:25:00: Das ist ein einfaches Beispiel für Technical Depth, dass du wahrscheinlich früh oder später wieder anpacken musst.

00:25:04: so sehr wichtig was man verstehen muss.

00:25:06: jedes Tech Start Up baut bis zu einem gewissen Grad Technical Depht auf und es ist normal und okay.

00:25:12: warum?

00:25:12: Weil in der Frühenphase es darum geht schnell zu sein.

00:25:16: Also du brauchst am Anfang oft so eine Art Monolithen.

00:25:19: Monolithe heißt einfach, du hast ein Programm also alle Anwendungen in einem langen Programm drin.

00:25:23: das ist sehr schwierig zu bearbeiten und weiterzuentwickeln aber oft ist es das Richtige am Anfang um schnell zu sein.

00:25:29: So jetzt kommt ab.

00:25:30: bestes Florian richtigerweise sagt wenn Du den Fahrt zum Unicorn gehen willst musst Du dann kontinuierlich sicherstellen diesen technischen Schulden zu reduzieren und abzubauen.

00:25:41: Und man macht das am besten indem man sicherstellt dass technische also technical debt Entscheidungen dokumentiert werden.

00:25:48: Also du stellst sicher, jeder der entwickelt und bewusst

00:25:51: Hex

00:25:52: baut diese auch ganz klar zu dokumentieren so und stellst auch sicher dass der Monolith die am Anfang entsteht nach und nach aufgelöst wird mit sogenannten Gateways und du in eine mehr modulare Infrastruktur reinkommst.

00:26:05: So das ist ein typisches Prinzip was man da anbinden kann.

00:26:09: Ich hatte da sehr schöne Gespräche, weiß ich noch mit dem Johannes Bonett bei uns auch im Podcast.

00:26:12: Der hat immer so schöne Visualisierung.

00:26:14: also jemand der vielleicht jetzt eher Business entscheidet kann es diesen technischen Teil manchmal gar nicht vorstellen aber das ist ja teilweise so.

00:26:19: wenn du den Source Code von so einem Start-up über die wir hier gerade reden ausdrucken würdest dann werden die gestapelten Blätterpapier so hoch wie ein vierzigstöckiges Haus.

00:26:26: Also that's what we are talking about ne?

00:26:28: Ein Vierzigstockwerke hohes Buch quasi.

00:26:30: Von daher finde ich deinen Punkt sehr nachvollziehbar Florian.

00:26:33: Wie oft beobachtest du denn sowas in der Starterpraxis diesen Faktor der technischen Schulden?

00:26:37: Ich habe gerade auch gesagt, dass es oft so missionskritisch ist sich zu überlegen.

00:26:41: Was ist meine Basis und welche Trade-offs gehe ich ein?

00:26:45: Wie relevant ist das im Alltag?

00:26:46: Aus meiner Sicht extrem relevant also nicht nur sozusagen im kerntechnischen Bereich sondern du siehst es auch in vielen anderen Bereichen.

00:26:53: Also was ich mag, der Thema ist natürlich sehr nahe liegt dass quasi ein Marketing-Team anfängt, teilweise unabgestimmt mit den Leuten die die technische Infrastruktur ist Unternehmens oder die Dateninfrastruktur ist Unternehmen sozusagen eigentlich beaufsichtigen.

00:27:07: Sich eine Art Zoo von Marketing Tools zuzulegen, die dann wieder irgendwelche Silo-Lösungen also eigentlich keinen schlechten Job in der einzelnen Aufgabe zum Teil erledigen aber dann wieder gar nicht korrespondieren mit dem was man eigentlich an Dateninfastruktur haben will oder Technische Infrastrukturen.

00:27:24: Also Klassiker hast irgendwas, wo du irgendwelche Kundendaten analysierst in der Silo-Lösung.

00:27:29: Aber eigentlich willst du natürlich das kundenbezogene Data Warehouse eines Unternehmenseinfließt, weil du möchtest, dass so möglichst alle Touchpoints zu einem Kunden in einer in sich sozusagen konsistenten Infrastruktur haste.

00:27:45: und das ist so ein Klassiker.

00:27:46: also es betrifft nicht nur die technische Infrastruktur wirklich im Kernbereich sondern es betrift genauso technische Hilfsmittel, die in anderen Bereichen hinzugezogen werden die an sich ja auch wieder zur Gesamtstruktur passen müssen.

00:27:59: Und das erfordert nach meiner Erfahrung sehr viel Disziplin und es ist einfach ein Problem, was nie weggeht weil das sozusagen immer wieder den Anreiz gibt Abkürzung zu gehen und meine Erfahrung sind zwar in dem Moment wo man sie nimmt Aber irgendwann kommt's halt zurück.

00:28:18: Also es gibt halt eigentlich keine Shortcuts.

00:28:21: und was ich auch noch ganz interessanten Aspekt fand, der da auch so ein Stück weit mit rein spielt.

00:28:26: Auch wieder weil du Amazon angesprochen hattest vorhin Martin.

00:28:28: also es gibt ja so dieses Gerücht dass das Jeff Bezos irgendwann zwei zwei zwei eins zwei drei war.

00:28:34: noch immer das genau wars wird wahrscheinlich herausfinden aber quasi so den den das Mantra ausgegeben hat.

00:28:40: alles was wir bei uns entwickeln egal wo es ist ... muss im Prinzip so entwickelt sein, dass wir es an Dritte verkaufen können.

00:28:48: Das ist sozusagen der Qualitätsanspruch.

00:28:50: Weil das ist natürlich auch nochmal, fand ich auch noch mal ganz charmanten Gedanken... ...dass du sagst für ins internen da können wir auch irgendwas zusammen stümpfern,... ...das gleiche wird dann wieder aus, aber wenn's natürlich in externen Kunden verkauft werden soll.

00:29:00: So und das ist angeblich ein bisschen auf die Geburtsstunde dieser Plattformdenkel gewesen.

00:29:06: Unser Qualitätersunspruch ist immer für den Drittmarkt etwas verkaufen zu können Und das setzt quasi den Qualitätsbenchmark.

00:29:15: Das hat ergeblich dazu geführt, dass eben Amazon dann überhaupt in der Lage ist solche Sachen wie AWS und Amazon Marketing Services und Amazon Logistics Services also FBA oder so.

00:29:25: Das sind ja alle Services die sind eigentlich mal intern entwickelt worden oder für interne Zwecke aber eben mit einem Qualitätersanspruch der auch für den Drittmarkt genügt.

00:29:33: Das ist nochmal ein ganz interessantes Hilfsmittel wenn man quasi sagt ne?

00:29:36: Die richtig relevanten Unternehmen werden sie Unicorn werden wollen entwickeln ja häufig Plattform-Amitionen und Plattformemissionen lassen sich im Prinzip nur auf Basis einer überlegenden technischen Infrastruktur dann wirklich kredibel umsetzen.

00:29:50: Und wenn das von Anfang an der Benchmark ist, vorfinanziert durch Venture Capital, dann begünstigt das zumindest mal die Entwicklung in diese

00:29:55: Richtung.".

00:29:56: Martin, letzte Frage zum Thema Technologie.

00:29:58: IT-Sicherheit hast du ja gesagt ist auch so einer deiner wichtigen vier Faktoren gewesen um Schüsselergebnisse quasi abzufragen Wie stellt man sowas her?

00:30:05: Was

00:30:06: müsstet ihr da jetzt ein guter Kandidat sagen also wenn man selbst wird doch nicht ganz so viel Ahnung von IT Sicherheit hat?

00:30:11: Also es gibt drei große Themen die auch ein junges Datafrühengriff im Griff haben sollte.

00:30:17: erstens ein sogenanntes man hat das Blue Team, blaues Team aufzubauen.

00:30:21: Das internen die Sicherheitsstandards definiert ja sowas wie Coding Richtlinien und Zertifikationsstandards.

00:30:26: so dass ist der erste Punkt.

00:30:28: Der zweite du rekrutierst dann ein externes Sicherheitsteam das kontinuierlich Schwachstellen und Analysen- und Belastungstests macht also sowas Wie gibt es da offene Ports?

00:30:38: Gibt's da irgendwelche Standardpasswerte die Mitarbeiter verwenden?

00:30:41: Das ist vielleicht sogar das Team das versucht sich Zugang zum Gebäude zu verschaffen.

00:30:45: Ja das ist so ein externe Pen Testing.

00:30:48: Und dann drittens trainierst du Mitarbeiter vor allen Dingen gegen Social Engineering.

00:30:52: Also schickst E-Mails, also vermeintlich gefälschte E-mails und Passwörter abzugreifen.

00:30:58: Wir hatten das zum Beispiel bei McKinsey so gemacht.

00:30:59: da haben wir in der Tat alle Mitarbeiter von McKinsea sowas zu E-MAILS geschickt um klarzumachen hey jetzt hat jemand dein Passwort!

00:31:06: Das hast du uns da gerade eingegeben.

00:31:08: Das sind drei ganz einfache Themen die man relativ früh im Bereich der Tiesigkeit einziehen sollte.

00:31:13: Schnaude, was du dir so für tolle Dinge von der Front erzählst.

00:31:16: Ist ja total lustig!

00:31:17: Also hier wie bei diesen Kriegsspielen, Team Red, Team Blue und der eine muss angreifen, der andere muss verteidigen... Interesting, interesting.

00:31:24: Gut, da wir heute wie gesagt oberflächlich bleiben, gehen wir mal weiter.

00:31:26: Dritter Themenbereich jetzt bin ich mal neugierig, was Florian gleich nachlegt wenn Martin sagt auf Frage eins beim Thema Marketing an welchen Schlüsselergebnissen messen wir den Erfolg des Marketing bereist?

00:31:35: Was antwortet ein guter Kandidat darauf?

00:31:38: im Bereich, wir sprechen jetzt hier vor allen Dingen von B to C Marketing.

00:31:48: Erstens Umsatzwachstum ganz einfach, also Schlüsselergebnisse sowas wie Kunden Neuregisterierung pro Kanal, Konversionsraten pro Kanal erstes Thema.

00:31:56: Zweitens, Umsatzbindung ja so was wie nette Umsatz-Bindung, monatliche Kunden-Bindung, also dieses ganze Thema.

00:32:03: du willst keinen sogenannten undichten Eimer kreieren.

00:32:06: dann Kosten natürlich, also gerade Kunden-Aggressionskosten muss man im Griff haben.

00:32:10: Ich kann vorher vielleicht gleich nochmal kommentieren, also durchschnittliche Kundenergessationskosten wäre ein wichtiges Thema.

00:32:15: und dann von vielen Startups mittlerweile sehr gut gemacht.

00:32:18: Markenbekantheit Brand, gestützte und ungestützte Markenbekanntheitservice das wären so typische ... vier Bereiche, wo man Schüsselergebnisse definiert im Marketing.

00:32:27: Jetzt bin ich immer neugierig Florian also den Leaky Bucket ... ... den kennt man ja aus dem Saftbereich wenn dein Churn quasi die Kundenabwanderung ... ... das auffrisst was du an Kundenwachstum einholst?

00:32:36: Was hat Martin vergessen?

00:32:38: oder siehst du es genauso?

00:32:39: Nee ich sehe es grundsätzlich genau.

00:32:41: Also ich glaube was für mich noch mal so eine Kernerkenntnis auch war... ...das hat sicherlich auch gewandelt als sehr gutes Marketing ist nicht in der Lage ... ... schlechtes Produkt wie zu kompensieren.

00:32:50: Das spielt auch diese Leaky bucket ... Thematik rein.

00:32:53: Das heißt, ich glaube man muss schon eben sicher sein... ...dass man im Vergleich zum Wettbewerb hinreichende sozusagen Retention auf Kundenseite hat, bevor man überhaupt anfängt... ...im substantiell in Acquisitionsmarketing zu investieren.

00:33:10: Ich glaube das ist nochmal so ein Thema, wobei man natürlich bei allem Dramatisch viel effizienter wird wenn das gegeben ist.

00:33:16: Also ansonsten würde ich das genauso sehen.

00:33:18: Ich glaub für mich sind wir die wichtigste Metrik dieser Kundenacquisition ... ist so was wie eine Payback-Period, also wie schnell bin ich in der Lage?

00:33:26: Also das, was du ja angesprochen hattest Martin.

00:33:29: Die Kundenakquitionskosten die eben in der Relation zu irgendeine Art von kumuliertem Deckungsbeitrag pro Zeiteinheit zu stellen ob das jetzt zwölf Monate sind oder der sogenannte Lifetime Value wo du ja versuchst dann rauszufinden... Wie lang wird denn wirklich jetzt der Kunde bei mir bleiben und was für Umsätze produziert er dann?

00:33:45: Das ist natürlich gerade einer frühen Phase Da verlässlich den Live-Tab values prognostiziert ist eben nicht so einfach ohne eine relevante Erfahrung.

00:33:52: Deswegen macht man häufig, nimmt man dann eben eher so Hilfsgrößen wie vermutlich oder voraussichtliche Deckungsbeiträge über zwölf oder achtzehn Monate und stellt die dann gegenüber dem Kunden.

00:34:05: Akquisitionskosten was sicherlich noch ein weiteres Thema ist wo es dann wichtig wird dass man Verständnis dafür hat Wie stark kann ich eigentlich wachsen?

00:34:14: Und Was hat das für Implikation auf die Steigerung meiner Marketingkosten.

00:34:20: Also, dass man sozusagen ein guter Mitarbeiter würde sicherlich weggehen von einer Durchschnittsbetrachtung von Kundenaktivationskosten pro Kanal oder so das ist ja häufig sehr sehr missverständlich zu so eine Art Incremental Verständnis dessen was da eigentlich passiert.

00:34:35: also Was haben ich jetzt?

00:34:36: Die letzten hundert Kunden gekostet durch den letzten tausend ... um quasi rauszukommen, also wir nennen das immer the averaging.

00:34:43: Also der Durchschnitt deckt halt relativ viel zu.

00:34:46: Das heißt also ein guter Mitarbeiter würde sicherlich versuchen rauszukomen aus so einer Durchschnitzlogik hinzu... Was sind eigentlich homogene Betrachtungs, sozusagen Dimensionen?

00:34:59: Also ist das jetzt ein Kanal oder sind das Kampagnen um dann eben rauszufinden.

00:35:04: Okay wie es eigentlich in der eine Ebene tiefer das Verständnis von Kunden acquisition und ROI jetzt gemessen am Live Time Value versus Kunden Acquisitionskosten?

00:35:15: Das wäre sicherlich noch ein weiteres Thema.

00:35:17: Und wenn die Unternehmen so ein Stück weit größer werden ist eigentlich immer wieder eine sehr relevante Fragestellung.

00:35:23: Wie schaffe ich es, ein einheitliches Bild oder ein einhaltiges Verständnis davon zu haben was gewisse Investments in Brand bringen versus gewisse Investment in Performance?

00:35:34: Das wird dann irgendwann eine relevante Frage Stellung weil du kannst ja jeden Euro nur einmal ausgeben und das heißt du musst ja letztendlich dann irgendwann in der Lage sein die Frage zu beantworten die nächsten fünfhunderttausend oder einem Millionen oder wie viel auch Euro ich immer jetzt gerne ausgeben möchte ... sollt ich die eigentlich eher in den Upper Funnel, also eher Brandinglastigre Sachen investieren oder sollte ich sie in Lower Funnel also Performance Lastigre Dinge investieren und da so eine Metrik oder so eine Vorstellung zu entwickeln.

00:36:02: Die ist immer per se falsch das ist auch klar was eben nicht so einfach ist diese Sichtweisen übereinanderzubringen.

00:36:07: aber was du relativ häufig beunternehmen hast isso ne Parallelität von Branding und Performance-Welt, ohne dass eigentlich klar ist wie spielen diese beiden Welten ineinander.

00:36:16: Und die guten Unternehmen also jetzt in Zalando oder an About You, die schaffen es eigentlich irgendwann eine Vorstellung davon zu entwickeln, wie diese beiden Bereiche ineinanderspielen so?

00:36:27: Ich glaube das ist wichtig, dass Unternehmen irgendwann ... Das ist nichts für sozusagen die Seedphase aber irgendwann musst du diesen Zustand erreichen wo du ein akzeptiertes Modell innerhalb des Unternehmens hast ... woran du diese Abwägungsentscheidung eigentlich triffst.

00:36:42: Das ist natürlich nur partielle Marketingfrage, das ist auch sehr stark eine BI-Frage oder vielleicht auch eine Geschäftsführungsfrage.

00:36:49: aber ich glaube es ist sehr wichtig um im Marketingbereich mittelfristig sehr erfolgreich zu sein und meine Wahrnehmung ist auch gerade im B to C Bereich ein Hello Fresh oder so.

00:36:58: die sind in der Lage... diese Abwägungsentscheidung auf einer konsistenten Basis zu treffen.

00:37:04: Die mag nicht immer hundertprozentig richtig sein, aber es gibt zumindest mal eine geteilte Vorstellung im Unternehmen wie eigentlich solche Entscheidungen zu treffen sind und ich glaube das ist wichtig wenn man wirklich den Anspruch hat Unicorns zu werden oder eben darüber hinauszugehen.

00:37:16: Sag mal die zweite von den drei Marketingfragen, die wir uns notiert haben ist auch und es passt glaube ich ganz gut.

00:37:21: Wie treiben wir denn eigentlich die Kundenakquisitionskosten mit organischem Marketing nach unten?

00:37:25: Das betreffte ich ja immer wenn man im Marketingbereich aktiv ist.

00:37:28: Und bevor Martin mal seine Ergebnisse quasi teilt wird mich einmal die Fronterfahrung von dir interessieren Florian.

00:37:33: Also was heißt organisches Marketing nicht?

00:37:35: Ich glaub das geht so ein bisschen zurück auf diese Ursprungs... dass das allererste was ich gesagt habe, dass du halt letztendlich ... eine gute Kundenexperience brauchst, ein gutes Produkt brauchst.

00:37:44: Weil das tendenziell natürlich den... ich lends jetzt mal nicht bezahlten Anteil an Kundenakquition nach oben treibt.

00:37:51: und ob das jetzt im Produkt selbst ist, ob das Content ist, den du drum herum produzierst, ob dass ein sehr gutes Referral-Programm ist dass du aus der Kundenbasis selbst heraus relativ günstig da Kunden akquirierst.

00:38:04: Ich glaube, das ist von Fall zu Fall unterschiedlich.

00:38:07: aber ich glaube was immer hilft ist letztendlich natürlich sozusagen eine komparativ zu alternativen Lösungsangeboten sehr gute Kundenexperience die dann zu mehr Retention führt aus sich selbst heraus, dass Leute häufiger kaufen oder häufiger nutzen und häufiger transaktionieren Und natürlich sozusagen auch tendenziell da mit Dritten drüber reden.

00:38:29: Da hast du so Indikationsgrößen wie ein NPS... die da irgendwie mit rein spielen, ob Leute jetzt zufrieden sind.

00:38:36: Aber das ist aus meiner Sicht eben der Kernpunkt und das kannst du eigentlich so diese Marketingkostenquote gemessen am Umsatz.

00:38:43: Das ist ja immer sozusagen dann der Gradmesser für sowas.

00:38:47: Da siehst Du eigentlich schon dass das bei allen Unternehmen, die eine sehr gute Experience haben, dass du tendenziell eine Marketingkostendegression hast.

00:38:54: also das siehst du bei Amazon, das siehst du bei Zalando oder das sieb about you wenn die irgendwo in den Markt reingehen, dann fangen die an was ich... Bei Amazon bist du mittlerweile irgendwie bei zweieinhalb oder sowas Prozent auf dem Umsatz, wobei man jetzt fairerweise da theoretisch auch die ganzen Prime Aufwendungen natürlich mit rein rechnen müsste.

00:39:16: Also die ganzen CM-Aufwendung, die er Amazon hat indem sie so was haben wie Amazon Prime.

00:39:21: Amazon Video, das sind ja alles nichts anderes als letztendlich Content-Investitionen in CRM.

00:39:27: Das muss man eigentlich fairerweise mit reinrechnen.

00:39:29: aber ich glaube sozusagen die Grundtendenz, die das zeigt ist halt wenn ich eine sehr gute Experience investiere dann kommt quasi dieser organische Effekt durch Wiederholungskäufe oder durch Referals oder durch sozusagen virale Verbreitung meines Produkts kommt dann eigentlich mehr oder weniger von selbst.

00:39:46: Was hast du noch zu ergänzen Martin?

00:39:48: Oder haben wir alles abgedeckt?

00:39:49: Ganz genau!

00:39:50: Ergänzend, bei den Kunden-Akvisitionskosten spielt neben dem guten Druck CRM noch eine wichtige Rolle.

00:39:55: Also dass man eben sagt du hast bereits Kundenkontakte gesammelt die du ganz gezielt per E-Mail oder in App Push anschreibst oft vernachlässigt hoch effektiv.

00:40:05: Kundenempfehlungsprogramm hat vorhin schon gesagt zentraler Hebel da und dann natürlich Investitionen in Inhalt also Content gerade im BtoB Bereich sehr früh mal gute White Papers schreiben vielleicht mal ein eBook Und das zu verteilen, ist natürlich ein starker Hebel die Kundenakquisitionskosten mal unzutreiben.

00:40:22: Vielleicht auch noch einmal um das zu ergänzen?

00:40:24: Ich meine du hast total recht, Martin was schon frappierend ist wenn du guckst wie viel Aufwand häufig in BitoC Unternehmen betrieben wird um Akquisitionen zu betreiben, auch personell und dass dann häufig mal mit den Anzahl der Personen die im CRM Bereich unterwegs sind.

00:40:38: da hast du häufig eine sehr große Diskrepanz weil man sich überlegt wie wichtig eigentlich dieser CRM-Bereich ist.

00:40:44: also Das kann ein E-Mail sein, das können aber auch Dinge im Produkt sein die zu einer erhöhten Wiederholungsnutzung führen.

00:40:52: Das ist ja auch letztendlich breiter definiert CRM und das ist schon häufig ein Missverhältnis als du einen Prozent recht wenn du überlegst wie wichtig eigentlich dieses Retention Thema für alles andere ist.

00:41:02: ... um auch letztendlich effizientere oder günstigere ... ... Kundenaktion zu ermöglichen, dass dort eigentlich in Organisationen und ... ... was Ressourcen-Einsatz eingeht usw.

00:41:12: das dieser Bereich eigentlich unterrepräsentiert ist im Verhältnis... ...zudem wie viel Aufwand von Betreib für die Kundenaktionen?

00:41:18: Wo du gerade den Faktor rollen also Menschen ansprichst ... ...auch wie viele Leute man rekrutiert.

00:41:22: Dritte und letzte Frage zum Thema Marketing.

00:41:23: Was sind denn so die zentralen Rollen, die man eigentlich braucht ... ...für eine schlagkräftige Marketingorganisation ?

00:41:28: Also, da gibt es viele Antworten.

00:41:30: Eine mögliche gute ist die folgende.

00:41:32: Erstens du brauchst in einem Scale-Up früher später eine Art Content Factory also im Prinzip Teams, die Grafikdesigns erstellen Videos, die Texte schreiben.

00:41:42: das ist ein zentrale Funktion im Marketingbereich.

00:41:45: dann hast Du in der Regel zweitens einen organischen Marketingbereich.

00:41:48: ja da ist dann drin Social Media Webseite PR also alle Kanäle die du de facto nicht bezahlen musst.

00:41:54: Und dann oft hast du einen separaten Performance-Marketingbereich, den gerade von Flaunerwänden bezahlt Marketingbereich.

00:42:01: Also so eine Anzeigen auf Instagram, Google, Facebook, Affiliate Marketing

00:42:05: usw.,

00:42:06: weil du da eine eigene Art von Fähigkeiten vor allem auch technisch brauchst, das gut einzukaufen.

00:42:10: So.

00:42:10: Oft hast du dann noch ein paar Befähiger im Marketingbereich also Brandmanagement... Kampagnenplanung, Marketingintelligence.

00:42:17: So, das sind so die vier zentralen Bereiche und manche Marketingfunktion haben dann auch noch eine Art Growthhacking-Team.

00:42:24: Das kann ich separat nochmal besprechen – das kann im Marketing hängen muss aber nicht wo du bereichsübergreifend Themen anpackst wie zum Beispiel bessere Kundenkonversion über den Trichter.

00:42:35: Florian, deckt sich das so mit deinen Vorgehensweisen?

00:42:37: Ja, also ich glaube weitgehend schon.

00:42:39: Ich glaube man kann genau bei so Growth-Themen kann man in der Tat drüber streiten.

00:42:43: ist das jetzt ein originäres Marketing Thema?

00:42:45: Ist es ein originäres Produktthema?

00:42:46: wo hängt man das hin?

00:42:48: und wie ist da auch die Parallelität von solchen Growth Aktivitäten zu dem was man sozusagen im regulären Performance Marketing macht oder im regulieren.

00:42:56: Brandmarketing ist das parallel ist das Teil davon.

00:42:59: Also das kann man.

00:43:00: sicherlich gibt's unterschiedliche Möglichkeiten das zu schneiden.

00:43:02: aber ich finde diese generelle Sichtweise gut.

00:43:04: was du sagtest ... ein paar Unterstützungsfunktionen, das wäre jetzt so wie Design und Content.

00:43:09: Da könnte man theoretisch auch sozusagen die BI-Thematik ... ... könnte man auch so schneiden, dass du quasi sagst BI ist ... ... eine Art Service Funktion für Marketing.

00:43:19: aber das kann natürlich auch genauso ... ... Service Function für alle anderen Bereiche sein.

00:43:22: Das finde ich eigentlich eine ganz schöne Sichtweise.

00:43:25: was häufig hilft ist gerade wenn Du Richtung Marketingautomatisierung gehst, was ja schon ein großes Thema ist ... dass du auch eigene Technologieressourcen ins Marketing packst.

00:43:34: Das würde ich vielleicht noch ergänzen, das ist sicherlich nichts für die allererste Phase.

00:43:38: aber wenn du natürlich irgendwie sagst so... Du hast den Anspruch eine gewisse Größenorten zu erreichen oder gerade wenn es auch international geht verschiedene Märkte sollen bedient werden dann musst du eigentlich irgendwann anfangen zu automatisieren.

00:43:48: und dafür hilft es halt wenn du dich nicht in der normalen Technik oder IT ... Pipeline irgendwie anstellen muss, sondern wenn du dedizierte Entwickler quasi für den Marketing-Bereich hast.

00:43:57: Das siehst du zum Beispiel auch bei dem Baudiu oder so.

00:43:59: die haben dann in der Regel da ... ... dedizierten Technikressourcen um diese Automatisierungsthematik voranzutreiben und das führt dann im Prinzip natürlich auch dazu dass du dein Marketingbudget also das eine Kenngröße, die ich mir angucke zum Teil ist wie viel Marketingbudgets wird da bewegt pro Mitarbeiter?

00:44:16: und ein Effekt der Skalierung sollte sein, dass man das natürlich sozusagen der Anzahl von sozusagen Kampagnen gemessen am Budget, die da irgendwie reinfließen.

00:44:27: Dass du in der Lage bist das eben immer effizienter hinzubekommen also weniger Mitarbeiterressourcen pro Euro zu haben so dass genau das wäre vielleicht doch ein Thema was man ergänzen kann.

00:44:38: Interessante Frage bei dem Ganzen ist auch immer sozusagen wer hängt darüber?

00:44:42: Also was für eine Art von CMO brauche ich eigentlich für die Zukunft?

00:44:45: Das ist auch mal eine große Frage.

00:44:48: Ist das jetzt sozusagen der erfahrene Proctor oder Henkelmann, wenn ich jetzt so ein Unicorn werde?

00:44:53: Weil er weiß ja wie ich Marken aufbaue.

00:44:56: Oder ist das eher eine Performance-Person?

00:44:59: Weil du brauchst ja im Prinzip so die personifizierte, sozusagen Trade-off Entscheidung.

00:45:04: Die halt in der Lage ist das was wir gerade hatten zwischen Brand Performance, Growth Hacking Initiativen, Organische Initiative und so den vernünftigen Trade-Off letztendlich der Ressourcenallokation hinzubekommen.

00:45:17: Und das ist nicht so einfach.

00:45:19: Also meine Erfahrung ist eher die dass das mit klassisch ausgebildeten CMOs oft nicht so gut funktioniert sondern dass es eigentlich besser ist, sozusagen jemand aus dieser technischeren Datengetriebenen sozusagen Digitalmarketingwelt zu nehmen.

00:45:33: Der dann aber in der Lage ist sozusagen die Anforderung der anderen Bereiche auch ein Stück weit mitzuberücksichtigen, der vielleicht auch einen gewissen Daten Background hat, das das häufig... besser funktioniert, als sozusagen einen klassischen Marketier zu nehmen.

00:45:46: Aber wie gesagt das ist natürlich immer eine Einzelfallentscheidung.

00:45:50: aber da sollte man vielleicht darauf hinweisen dass es eigentlich bei vielen Unicorns oder solchen die werden wollen irgendwann ein Thema wird wer wäre es in der Lage diese ganzen verschiedenen Anforderungen die wir jetzt hier gerade beschrieben haben noch halbwegs konsistent voranzutreiben?

00:46:05: Gut, Halbzeit!

00:46:06: Wir hatten Product Management, Technologie und Marketing.

00:46:09: Und jetzt kommen noch BtoB Sales, Service Operations und Supply Chain.

00:46:12: Und ich glaube man merkt wir reden immer über drei Fragen.

00:46:15: also auch jetzt kommen wieder zu Schlüsselergebnissen mit denen wir Erfolg messen.

00:46:17: Wir reden darüber welche zentralen Rollen man braucht und dann gibt es aber eine individuelle Frage je Bereich.

00:46:22: Martin, Sales was sind Schlüssel Ergebnisse an denen wir erfolgmechnen da?

00:46:25: Ja, also auch hier drei große Bereiche.

00:46:28: Ganz einfach erst mal Umsatz.

00:46:29: Also wie viel Umsatz bekommt man in den verschiedenen Trichterstufen rein?

00:46:34: Das spricht dann von Marketing Qualified Leads oder Sales Qualified Reads.

00:46:37: Man spricht dann auch von sogenannten Pipeline Coverage das heißt des Volumen in der Sales Pipeline im Verhältnis zum verbleibenden Umsatzziel.

00:46:46: Ich habe eine Million Umsatzziel am Ende des Quartals.

00:46:48: ich hab aktuell vier Millionen potenzielle Sales im Trichter.

00:46:52: Das ist ein gute Coverage.

00:46:54: Dann zweitens Kundenbindung, also alles rund um z.B.

00:46:57: NPS oder nette Umsatzbindung.

00:46:59: und drittens Vertriebskosten vor allen Dingen im Vertriebzyklus.

00:47:02: Also die Anzahl der Tage, die du brauchst bis du ein Vertrag abgeschlossen hast.

00:47:06: Das wären so typische Schlüsselergebnisse hier.

00:47:08: Gut

00:47:08: für die Vertiefung kann ich natürlich auf unseren Podcast mit dem lieben Gero verweisen.

00:47:11: Da hatten wir mal eine ganze Episode meine ich rund um das Thema KPI.

00:47:15: Da gibt es einiges zu sagen.

00:47:16: Was sind so die zentralen Rollen, die man braucht um schlagkräftig in Sachen Sales unterwegs zu sein?

00:47:20: Beim Sales-Bereich ganz spannend sieht man auch diesen Sprung von Generalisten zu Spezialisten.

00:47:26: sehr schön und da auch großer Fehler, den man gerne macht, zu spät spezialisieren.

00:47:32: also nur du hast ja am Anfang eines oder zwei Saleskollegen mit den Gründern vielleicht rausgehen und eben Sales machen und wenn du groß bist musst du schnell spezialisieren.

00:47:39: dann gibt es mehr Rollen.

00:47:40: erstens die sogenannten Sales Development Representatives.

00:47:44: Also das sind die Kollegen, die quasi in Anfangszeiten ganz vorne neue Lieds generieren.

00:47:49: Die schreiben auf LinkedIn die Nachrichten an Unbekannte und versuchen Kunden zu werben.

00:47:53: Das ist so die erste Spezialisierung!

00:47:55: Die übergeben die Leads dann in der Regel an die sogenannten Account Manager.

00:47:59: Die Account Manager versuchen einfach, die Verträge zu schließen, die unterstützt werden vom technischen Pre-Sales.

00:48:04: Also sobald es eine technisch schwierigere Frage gibt, verholst du einen Pre-sales Kollegen dazu.

00:48:09: auch da.

00:48:10: am Anfang hast du in den Regeln Generalisten, dem macht das Spaß oder der macht es Spaß sich in IT reinzuarbeiten und kann das mitbedienen.

00:48:16: Das kannst du später nicht mehr machen weil du sonst nicht schnell genug Sales Kollegen einstellen kannst.

00:48:20: Viertens wenn Du den Vertrag hast stellt man sogenannte Customer Success Manager ein.

00:48:26: Die Kollegen haben die Verantwortung, den Kunden erfolgreich zu machen.

00:48:30: unter den ersten zehn Highers eines BtoB Startups sollte ein Customer Success Manager sein.

00:48:36: Er macht man auch gern zu spät.

00:48:37: wenn wir die sicherstellen dass die ersten Kunden erfolgreich sind und da gute Käste diskreieren hast du einen unfassbar tollen Marketing und Sales Effekt davon.

00:48:44: So und dann gibt es auch hier eine Reihe von Enablers.

00:48:47: Da hast du sowas wie Sales Operations, die kalkulieren die Sales-Kommissionen, bereiten Verträge vor, Sales Intelligence

00:48:53: etc.,

00:48:53: die sparen eben den anderen Saleskollegenzeit.

00:48:55: Ich glaube eine Rolle, die auch noch mal ganz umtrieblich ist der BDR, der Business Development Representative.

00:49:00: Was hattest du denn auch drin in deiner Aufzählung gerade?

00:49:02: Ja

00:49:03: im Prinzip mein Verständnis das ist Sales Development oder Business Development representative als Analog.

00:49:10: Gut, ihr merkt ich treibe uns hier ein bisschen durch.

00:49:12: Wir müssen mal auf die Zeit gucken hier.

00:49:13: man soll ja immer nur so eine Inlandsstunde machen oder Inlandsfluglänge plus.

00:49:17: ich kann nur wiederholen also ohne jetzt hier scharmlose Werbung machen zu wollen aber mit Gero hat mir auch schon soviel Zeugs zu.

00:49:21: also auch zu den Rollen.

00:49:22: der ist ne Maschine der Junge.

00:49:24: Also da hört man rein liebe Höhren und Höhra.

00:49:26: Aber letzte Frage in dem Bereich zum Zeltrichter ist er auch der Klassik?

00:49:29: Wie sollte der aussehen?

00:49:30: Und wie managt man den Zelsprozess eigentlich so richtig stringent?

00:49:33: Ja, also sehe ich genauso wie du.

00:49:35: Joel müsste vielleicht nicht im Detail wiederholen und haben wir auch ein Buch detailliert aufgeschrieben.

00:49:39: Also der Kernpunkt ist jedes Sales Team sollte einen eigenen Sales-Trichter sich entwickeln, entwerfen.

00:49:45: Da ist dann oft so eine Art... sowohl Outbound als auch Inbaut oben drin.

00:49:49: Dann hast Du Leads Sales Accepted Leads Opportunities Dann hast du irgendwie den Anbieter der Wahl.

00:49:54: Vertragsverhandlungen Mündliche Zusage Abschluss Das sind die typischen Stufen, die jeder so ein Stück bei selbst entwickeln will.

00:50:00: Also das ist der erste Punkt in einem guter Kandidaten einfach mal hinmalen können muss.

00:50:05: Zweitens, du würdest auch erwarten eine Art Qualifizierungsrahmen aufzubauen also jemand der einen Kriterien-Set mitbringt wie man einen potenziellen Kunden von einem Stufen zur anderen Stufe im Trichter zu schieben.

00:50:17: Also zum Beispiel Band ist da so ein typischer Qualifikationsrahmen das steht für Budget Authority Need Timeline So und viele Startups passen diese Rahmen die Kriteriens jetzt dann Voneinander an.

00:50:27: Und dann ist das letzte Punkt, du brauchst ein Prozess um sicherzustellen dass die berichteten Zahlen in der Pipeline auch dir richtet.

00:50:34: die wichtigen Sinn also dörchentliches Treffen mit Zähltskollegen vielleicht monatliches Pipeline Review Meeting etc.

00:50:39: Florian jetzt habe ich uns hier so durchgetrieben durch den Zellsbereich.

00:50:42: hast Du noch was Global Galaktisches zu ergänzen?

00:50:44: Eigentlich nur wie immer wie auch schon vorher gesagt was glaube ich auch wichtig ist für den Zellbereich dass Du irgendeinen Datenkollegen dabei hast, dass im Prinzip der dafür sorgt, dass die Sales-Leute also jeder der einzelnen Rollen, die wir gerade haben.

00:51:00: Dass sie idealerweise jeden Tag gutes Zahlenmaterial haben.

00:51:04: war das gestern gut oder war es gestern schlecht oder letzte Woche?

00:51:07: Ich glaube, da hilft es auf jeden Fall eine spezialisierte Person zu haben.

00:51:10: Weil erfahrungsgemäß ist eben der Funnel hier nochmal eine Ecke komplexer als im BTC-Bereich weil du eben unterschiedlichere Touchpoints hast.

00:51:17: Du hast häufig solche Sachen jetzt wie fünf, sechs Kontaktpunkte in so einem Unternehmen unter jemandem zu haben oder jedenfalls auch mehrere die sozusagen eine konsistente Sicht auf diesen Funnel und auf diesen Trichter liefern oder eben auch auf die Arbeit, die den einzelnen Bereichen gemacht wird.

00:51:32: ich glaube das ist nicht zu unterschätzen Und das erfordert auch wieder eine gewisse Spezialisierung.

00:51:36: das würde ich nicht so mitlaufen lassen, sondern da brauchst du im Prinzip ein zwei detaillierte oder sozusagen spezialisierte Analysten die quasi diese Sachen begleiten.

00:51:45: Das wäre vielleicht noch eine Ergänzung.

00:51:47: Gut!

00:51:47: Vorletzte Bereich Service Operations.

00:51:49: Lieber Martin an welchen Schlüsselergebnissen werden wir denn hier unseren Erfolg?

00:51:53: Ja also da ist der erste Punkt den ich von einem sehr guten Kandidaten hören wollen würde es Wenn du nur an die Kontaktcenter oder das Backoffice im Service Operations Bereich denkst, dann wirst du niemals einen hervorragenden Job da machen können.

00:52:07: Du musst als Servicebereich immer sicherstellen dass die Kundenerfahrungen in die Ziele des Unternehmens also gerade im Executive Team mit verankert sind.

00:52:16: Sonst bist du immer der am Ende der Kette der das Wasser aufwischt und machst nie oben den Hahn zu.

00:52:22: Also was sind so typische Schlüsselergebnisse?

00:52:25: erstens?

00:52:26: Anschließend, was ich gerade gesagt habe, die Kontaktquote.

00:52:28: Also alles ist mit Kontakten pro Kunde zu tun hat.

00:52:32: Klassische Banken, also lang im Markt stehende Banken haben so eine Kontaktquote von eins, also pro Kunden.

00:52:38: kontaktieren sie die Bank einmal im Jahr.

00:52:40: Fintechs haben das oft zwei bis drei ein Maß wie viele Kontakte man kreiert.

00:52:47: in der Regel sind viele Kontakte nicht gut weil viele Kontakter auf Probleme hinweisen.

00:52:51: So zweite Bereich Live-Service Erfahrung.

00:52:53: Also das ist so der Klassiker, den jeder drauf hat.

00:52:55: Durchschnittliche Wartezeit in den Kontaktzenterschleifen ja.

00:53:00: Erstlösungsquote die sogenannte First Contact Resolution wie oft man durchschnittlich den Kundenservice kontaktieren muss bis was gelöst ist ein Anliegen und dann sowas wie CSAT oder MPS.

00:53:11: Und letzte Bereich ist Kosten-Serve.

00:53:12: einfach die Kosten also Service kosten pro Grunde.

00:53:15: Wie viel Euro pro Kunde gibst du aus um dein Service am Laufen zu halten?

00:53:20: Florian, wir sind jetzt natürlich in Martins Heimdisziplin.

00:53:23: Als COO hat er für N-Twenty-Six da natürlich hier richtig reingeknallt.

00:53:27: trotzdem auch mal deine Erfahrungen.

00:53:28: kannst du noch was dazu werfen?

00:53:30: Was was du so an Schlüsselergebnis immer betrachtest ist ja wahrscheinlich nicht dein Kernbereich aber vielleicht hast du ja trotzdem noch etwas auf der Schippe.

00:53:36: ich glaube auch auch hier wieder sozusagen die die Erkenntnis es macht Sinn sozusagen Produkt und ... IT-Personen auch hier mit einzubeziehen, also bei der Optimierung dessen und ab einer gewissen Größenordnung auch sicherlich dedizierte Leute.

00:53:50: Ich glaube sozusagen diese Sichtweise dass die Serviceorganisation oder die Produkte auf denen die arbeiten wie ein Endkundenprodukt letztendlich zu managen ab einem gewissen Unternehmensstadium das zahlt sich halt aus weil das eine hundertprozentig natürlich auf die Dinge die Martin gerade dazu recht ... angesprochen hat, einzahlen kann.

00:54:12: Und ich glaube da frühzeitig dran zu denken welche Personen bezieh ich da ein?

00:54:16: Wie organisiere ich?

00:54:17: das sind die Teil der Gesamt-IT-Organisationen... Das macht sicherlich Sinn da ab einer gewissen Größenordnung draufzuachten.

00:54:24: Martin als jemand der so schon gebaut hat was für zentrale Rollen hast du denn da gehabt um eine schlagkräftige Serviceorganisation hinzustellen?

00:54:30: also Gute Kandidaten wissen, gerade in dem Scale-Up ist dass du in der Regel eine hybride Organisation bauen musst.

00:54:38: Hybrid heißt hier ganz einfach Du baust ein internes Kontaktcenter auf und ergänzt es durch Externe.

00:54:43: Warum ist das so?

00:54:45: Also gerade wenn du Product Marketfit erreicht hast dann wirst du es niemals regelmäßig schaffen so schnell so viel Kapazität aufzubauen wie du brauchst.

00:54:54: So deswegen brauchst du die externen Partner.

00:54:56: Das heißt, also so würdest du die Organisation bauen.

00:54:58: Du hast eine interne, ein integres Kontaktcenter was du managst.

00:55:01: Du hasst zweitens einen Team, man nennt das Vendor Management, die die externen managen.

00:55:06: Das ist die zweite große

00:55:07: Rolle.

00:55:08: Dann hast du oft vernachlässigt in den Startups früh eine Personal-Einsatzplanung Also die ganzen Schichten festlegen und die Kanäle besetzen sehr wichtig um effizient zu sein.

00:55:20: dann drittens Backoffice.

00:55:23: alles was du brauchst komplizierte Kundenanfragen, wie zum Beispiel Rückbuchungen oder Fintech abzuarbeiten und dann auch hier eine Reihe von Befähiger.

00:55:32: Also sowas wie Operation Intelligence, Operation Excellence werden so Themen, Qualitätssicherung... Du hast vielleicht noch ein sogenanntes Readiness-Team wenn du in verschiedene Märkte gehst das dich vorbereitet, dass du mit den Operations eben auch bereit bist für

00:55:44: neue Märkte.

00:55:45: Gut, und jetzt bin ich natürlich ganz neunig auf die letzte und wahrscheinlich zentralste Frage in dem Bereich.

00:55:49: Wie treibt man denn unnötige Kundenkontakte nach unten?

00:55:52: Was sagt ihr da?

00:55:52: ein Top-Kandidat oder eine Kandidatin?

00:55:54: Ja also erst mal würde der Top-kandidat sagen Unnötigen Kundenkontakte sind transaktionale Kontakte.

00:56:00: ja möchtest du deine Bank anrufen, um ein Kontoauszug runterzuladen?

00:56:05: Möchtest Du mit Amazon telefonieren für eine Lieferung?

00:56:08: Nee natürlich nicht.

00:56:09: Das sind transaktionale Kontakte die unnötig sind.

00:56:11: so und wie kann man sie reduzieren?

00:56:13: jetzt kommen wieder zu dem was Florian gesagt hat.

00:56:15: je besser das Produkt des.

00:56:16: auch geringer sind diese kontakte.

00:56:18: es ist sicherlich mal einhebel.

00:56:20: und dann hast du ne ganze Reihe von automatisierungsmöglichkeiten also diesen in App Services aufzubauen also bei nem Fintech.

00:56:26: während des musst halt nicht das FinTech kontaktieren, um eine Rückbuchung bei der Karte zu veranlassen.

00:56:31: Sondern kannst einfach mit einem Klick des in der App machen.

00:56:34: Chatbot ist ein anderes oder VoiceBot ist ein anders großes Thema.

00:56:37: Oder dann die Basis oft auch vernachlässigt.

00:56:40: Die FAQs auf der Webseite oder die sogenannten Sprachdialogsysteme wenn du anrufst Das sind so typische Themen, die man hier sieht.

00:56:47: Ganz wichtig.

00:56:47: was vorhin von gesagt ist hundertprozentig richtig.

00:56:50: Zwei Drittel des Impacts im Service Operation Bereich kommt durch Technologie.

00:56:54: Also ne?

00:56:55: Du brauchst Produkt und Technologie, um diese ganzen Automatisierungen hinzubekommen.

00:56:59: Gut!

00:57:00: Das wäre mal vertiefen in einer eigenen Folge.

00:57:02: da bin ich echt manögerig drauf auch ein paar War Stories von dir zu hören.

00:57:05: Und der letzte Punkt ist ja jetzt Supply Chain also Lieferkette.

00:57:08: Auch hier wieder die Frage lieber Martin was sagt ihr jemand?

00:57:11: In Sachen Schlüsselergebnissen Was es dort gilt zu erreichen um erfolgreich in diesem Segment zu sein?

00:57:15: Ja drei große Themen auch Hier.

00:57:18: erstens Kundenerfahrung der Lieferung.

00:57:21: Es ist sogenannte Delivery Experience.

00:57:22: Da gibt's typische Themen wie OTIF und Time in Full.

00:57:27: Also wenn du hundert Prozent ODEV hast, dann lieferst du hundert Prozent deiner Waren pünktlich und vollständig.

00:57:33: ein wichtiger, sehr wichtiger KPI hier.

00:57:35: oder die ausverkauften Bahnen prozent Ausverkauf der Bahnen.

00:57:38: Das sind typische Themen bei LIEVER V. Zweitens Cash-Effizienz kann ja Florian aus eCommerce gerne nochmal kommentieren.

00:57:44: Lagerumschlag ist da besonders wichtig also die Anzahl der Tage, die du brauchst um das Lager komplett umzuschlagen, typisches Thema oder Geldumschlag, der sogenannte Cash Conversion Das sind die durchschnittliche Anzahlen der Tage, die ein Start-up braucht um Lagerbestände in Einnahmen zu verwandeln.

00:58:02: Amazon hat minus dreißig ungefähr.

00:58:04: das heißt sie nehmen erst Geld ein und nach Dreißig Zahlen bezahlen Sie ihre Lieferanten.

00:58:09: so.

00:58:09: es ist ganz wichtiger.

00:58:10: Kennziffern im Bereich Supply Chain Und dann auch die Kosten am Ende Gesamtkosten pro Bestellung.

00:58:15: also was kostet ich jetzt?

00:58:16: inbauen Lagerkosten Verpackungskosten etc.

00:58:18: Pro Bestellungen.

00:58:20: Florian, ich weiß es gar nicht bei dir.

00:58:21: Wie viel Logistik-Berührung hast du eigentlich?

00:58:23: Also kannst du da auch was beisteuern weil du hast ja eCommerce gefühlt gemacht bis der Arzt kommt.

00:58:27: Ich bin jetzt kein überhaupt keine Experte was Logistik an sich angeht, aber was sicherlich sehr häufig vernachlässig der Aspekt bei dem Ganzen ist.

00:58:36: Dass wenn du jetzt mal Supply Chain sozusagen auch Richtung Sourcing interpretierst, dann war es natürlich schon ein wesentlicher Aspekt, der Wiederholungskaufkote im E-Commerce ist wie erweitest du eigentlich dein System, dein Sortiment?

00:58:50: systematisch in Richtung von Produkten, wo du halt eine höhere Wiederholungskauf-Werscheinigkeit hast.

00:58:55: Und das ist natürlich schon etwas was Fossilien ganz entscheidend mit vorantreiben kann indem sie neue Trends identifizieren die eventuell kommen werden und dann dafür sorgen dass die vor anderen schon da sein werden aber sicherlich auch eben in dem gezielt Sortiments Erweiterungen im Bestandsortiment vorangetrieben werden, wo man halt weiß okay das treibt die Wiederholungskauf-VerscheINlichkeit und das ist sicherlich neben den Aspekten wenn wir jetzt gerade noch mal die Überschneidung zu dem haben, was wir vorhin mit Retention und CRM usw.

00:59:26: hatten – ein ganz wesentlicher Aspekt bei dem Ganzen ist natürlich auch das mit den richtigen Produkten für einen richtigen Preis in der richtigen Qualität, woan bietet.

00:59:33: Und die Verantwortung liegt ja hier so.

00:59:36: Was man da sicherlich mit einem beziehen könnte theoretisch, dass es jetzt streng genommen wahrscheinlich auch im Marketing ist, dann ist der ganze Bereich Pricing.

00:59:42: also wie Pricig auch Dinge kann man sich jetzt streiten.

00:59:45: Ist das jetzt hier oder ist das im Bereich Marketing?

00:59:47: Das ist ja auch Teil der VP ... wie man lernt in der ersten, in einer BWL-Marketingvorlesung die man so hat.

00:59:53: Dass das Teil des Marktings ist aber es spielt natürlich auch hier mit rein... weil du kannst natürlich nur Produkte zum vernünftigen Preis anbieten oder kompetitiven Preis wenn du hier gut aufgestellt bist.

01:00:02: Martin was sind denn die zentralen Rollen die wir für diesen Bereich brauchen?

01:00:06: Kenne ich mich gar nicht so aus.

01:00:06: Wäre schon mal echt neugierig!

01:00:07: Ja ich mich auch nicht bevor wir das Buch geschrieben hatten.

01:00:09: danach haben wir's grob verstanden.

01:00:12: also den erste Bereich.

01:00:13: in der Tat was Florian Gatamette bis Beschaffung also Sourcing.

01:00:16: Das ist das erste Team, was du aufbauen musst.

01:00:19: Sonst kannst du nix verkaufen.

01:00:20: In der Regel sind die organisierten Kategorien, also Kleidung, Elektronik

01:00:25: etc.,

01:00:26: und du hast in den Regeln Qualitätskontrolle.

01:00:27: Das ist so der erste Bereich Beschaffung, den du da in Griff bekommen musst.

01:00:31: Zweiter Bereich Transport Logistik.

01:00:33: Da gibt es inbound und outbound Logistiker.

01:00:35: Inbound heißt im Prinzip, die Waren jetzt zu kaufst was in China, die müssen ja in deinen Lager nach Deutschland beispielsweise, so.

01:00:41: Da brauchst du dann sogenannte ThreePL Freight Forward Firmen die einfach per Schiff oder Flugzeug oder Bahn dir die Waren herbringen.

01:00:49: So Outbound Logistik brauchst Du auch das sind die von Deinem wahren Haus Die waren an die Kunden liefern also der Bereich der die ganze Transportlogistik global für Dich koordiniert.

01:01:01: Dritter Bereich Auslieferung und Lagermanagement.

01:01:04: Das machen Einige Start-up selbst, das machen viele am Anfang nicht selbst auch nachvollziehbar.

01:01:09: Also die ganze Lagerlogik, Lager A, Lagger B, Retourenmanagement

01:01:13: etc.,

01:01:14: das kann man zum Beispiel im Amazon outsourcen.

01:01:16: und noch hier wieder eine Reihe von Befähiger.

01:01:18: also Geschäftsanalytik operative Exzellenz ist ja sehr wichtig.

01:01:22: und dann so ein bisschen was früher auch angesprochen hat Warngruppen und Bestandsmanagement.

01:01:26: passt da so ein bischen rein die zusammen mit der Beschaffung entscheiden was sie bestellen.

01:01:30: gut

01:01:31: Unsere allerletzte Frage.

01:01:32: Was würdest du von einem Top-Kandidaten einer Topkandidatin erwarten, was sie dir sagt?

01:01:37: Wenn du im Bereich SupplyChain die Frage stellst wie wir eigentlich als Unternehmen skalierbare Lieferantenverträge aushandeln können

01:01:44: So da ist es wichtig jemanden zu haben und einzustellen der das schon mal gemacht hat.

01:01:48: Also du brauchst hier Leute die die Vertragsthemen die man verhandeln muss versteht und schonmal verhandelt hat.

01:01:54: ja also jetzt ist ja nur ein Beispiel.

01:01:56: Jetzt für die Transportlogistik sind Themen wichtig Wie Kosten der Lieferung oder Service-Level der Zustellungen.

01:02:02: Also wie viel Prozent garantiert dein Lieferant dir beim nächsten Tag oder übernächsten Tage zuzustellen?

01:02:08: Dann hast du so Themen, wie Annahmelschluss des Zustellungshubs oder die Prognosegenauigkeit also bis wann du dich festlegen musst mit deiner Prognese wie viele Wochen im Voraus Zuschläge oder welches Zustellungslage.

01:02:19: das werden so weitere Themen.

01:02:20: Das Prinzip ist man sollte sich da mal sehr genau erklären lassen, wieso Verträge aussehen was so die typischen fünf bis sieben Topthemen sind Und die Kandidatin sollte davon spontan Ahnung haben.

01:02:33: Gut, ihr Lieben!

01:02:34: Ich glaube man hat gemerkt wir sind hier wirklich durch Disziplin durchgejagt.

01:02:37: also wie wir es angekündigt hatten nicht der Tiefbohragang sondern erst mal die wichtigsten drei Fragen pro Bereich und werden das jetzt alles noch vertiefen?

01:02:46: Da freue ich mich schon sehr darauf ihr lieben.

01:02:47: und wenn man neugierig was da für War Stories noch zum Vorschein kommen und für den Moment schonmal ganz ganz lieben Dank.

01:02:54: Sehr gerne, hat Spaß gemacht.

01:02:55: Danke schön, danke Florian Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

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01:03:12: – und hey,

01:03:13: je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

01:03:17: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns.

01:03:20: Bis zum nächsten Mal.