Planungsprozesse: Wie plane ich ein erfolgreiches Digital-Unternehmen? | #ITProjektmanagement 💻

00:00:00: Digital kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich IT-Projektmanagement mit deinen Moderatoren Joel Kaczmarek und Boris Locchin.

00:00:08: Los

00:00:09: geht's!

00:00:18: Hallo Leute, mein Name ist Joel Kachmarek Ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und heute widme ich mich wieder mit meinem guten Freund im Leben Boris Locchin, von

00:00:26: Spryker.

00:00:26: Einem Thema im Rahmen Innovate or Die!

00:00:29: Also Digitalisierung & Change betrifft uns alle Und wir haben uns heute vorgenommen mal über Planungsprozesse zu reden.

00:00:35: Das heißt Wir werden euch auseinander nehmen.

00:00:37: Was für Dimensionen gibt es eigentlich wenn ich einen Plan mache?

00:00:39: Welchen Zeitrahmen sollte ich mir dafür setzen und was für Leute brauche ich um das gemeinsam umzusetzen?

00:00:44: Klar, wir werden da relativ breit schauen.

00:00:46: Auch mal kleine Ausflüge in Richtung OKRs machen aber vor allem mal fragen wenn ich eine Planung mache wie tief muss die sein?

00:00:51: Wie breit muss sie sein und wie gehe ich eigentlich vor?

00:00:54: So das war als Big Picture an Sachen Erwartungsmanagement heute.

00:00:56: Und lieber Boris schön dass du da bist und erzähl mal Bist du eher so der planerische Typ oder so wie er der künstlerische nicht zu geplant hatte?

00:01:02: Ich glaube, ich persönlich bin beides.

00:01:04: Ich sehe schon auch Wert darin, Dinge zu planen und sich vorab zu überlegen.

00:01:08: Wobei es gar nicht so sehr um den Plan als Plan geht.

00:01:11: Ich glaube der Planungsprozess ist das was wirklich den Value hat.

00:01:14: die Diskussion, die Abstimmung, die Triangulation, die Validierung... Das sind glaube ich schon Dinge die helfen ein bisschen selber Konfidenz zu bekommen.

00:01:22: und wie natürlich auch gerade wenn man Erfahrungswerte hat, vergangenes Bezogene Daten hat irgendwie Pier-Vergleiche hat gibt das glaub ich schon auch einem so ein bisschen mehr Vertrauen in das was man sich dort zurechtlegt davon raus.

00:01:32: Der Output als solcher ist gar nicht so superrelevant, aber es ist halt wie in ihrer Diskussion ja der Prozess ist glaube ich das was den größten Value hat, aber dann hinterher auch die Flexibilität zu haben und auch die Agilität zu machen, da nehmen wir auch zu exekutieren oder der freie Künstler zu sein und ein bisschen den Tag hinein Dinge anzunehmen.

00:01:47: Auch das muss Teil des Planungsprozesses sein.

00:01:49: also man muss sich auch die Capacity im Plan auch vorhalten, auch Lücken zu haben, die man befüllt mit Dingen die dann eben komplett opportunistisch hoch kommen, spontan hoch kommen oder sich verändern.

00:01:57: Gut, ich weiß ja was du meinst.

00:01:59: Als Unternehmer geht's mir auch so, da muss man irgendwann durch.

00:02:01: Trust the process ist ja immer der Leitsatz da und wir fangen mal Basic an!

00:02:06: Du und Ich haben uns glaube ich schon viel mit Planungen beschäftigt klar für einen Selbstoffenprozesse.

00:02:11: aber beginnen wir wirklich mal mit der Frage Was für Dimensionen wir eigentlich betrachten wollen wenn wir bei Planungsprozessen reden?

00:02:19: Genau.

00:02:19: Ich glaube, man kann erst mal anfangen mit den absoluten Klassikern so etwas wie zum Beispiel die Businessplanung oder Jahresplanung, Finanzplan und die klassische PNL, in der man sich überlegt ja was mache ich?

00:02:28: Was erwarte ich für Umsätze?

00:02:30: Wo kommen sie eigentlich her?

00:02:31: Was für Produktlinien, Services tragen dazu bei?

00:02:34: Was habe ich auf der Kostenseite?

00:02:35: Wen will ich kaufen, akquirieren um einfach einen Businessplan zu haben, dem man sich selbst natürlich vorn nimmt oder dann ab einer gewissen Organisationsgröße oder mit einem gewissen Organisations-Setup auch Investoren, Banken, Aufsichtsreden vorstellen etc.

00:02:48: weil sie mit vorgestellt wird, indem man sich dann committed, der häufig auch gerade im Management auch dazu dient, so ein Erfolgsmetrieb daraus abzuleihen.

00:02:55: Also Businessplan wäre glaube ich eine Dimension.

00:02:57: Eine zweite Dimension die vielleicht etwas operativ oder etwas agil-moderner ist es dann wie würde dieser Businessplan eigentlich runtergebrochen von einem stark finanziellastigen Plan hin zu einem deutlich inhalt aufgefüllteren Plan?

00:03:08: Wir haben schon mal gesprochen über das Thema BOKRs was ja eine Möglichkeit sein kann um Transparenz herzustellen damit jeder im Unternehmen auch versteht was in dem wie die Company Target die Objektives, wie werden Yoda gebrochen auf die Department-Objectives vielleicht eben auch runter zum Individuum mit Inhalt aufgefüllter Plan der natürlich dann auch Key Results beinhaltet also was eigentlich die Erfolgsparameter.

00:03:28: Die meisten planen OKRs dann auf Quartalsebene manche machen es nochmal im engeren Tag sogar und da gibt's verschiedene andere Varianten die wir noch mal gleich diskutieren können.

00:03:36: ja angefangen von natürlich den produktlastigen Plänen also Roadmap ganz klassisch Ja.

00:03:40: was habe ich mir vorgenommen für das nächste Quartale fürs nächste Jahr.

00:03:44: Sales Marketingpläne ja die dann natürlich ganz klar Klick machen auf diese Umsatz.

00:03:48: Erwartung, wo kommt das her?

00:03:50: Welche Region nehme ich mir vor?

00:03:51: Wie sieht mein Sales-Marketing am nächsten Mix aus?

00:03:53: Was verkaufe ich und wem verkauf' ich?

00:03:55: Was brauche ich dafür in Marketingausstattungen an

00:03:57: Personal?".

00:03:57: Und vielleicht eben auch je nach Company Setup sowas wie VC Pitch Deck was ja auch am Ende ein Plan ist der dann vielleicht mit bisschen mehr Horizont nach vorne raus agiert bei dem man noch mal ein bisschen mehr Vision verkauft und sagt Wo geht eigentlich das Business hin?

00:04:10: Was erwarte ich in den nächsten zwei drei Jahren?

00:04:11: Was kann es für einen riesen bombastisches Geschäft werden?

00:04:13: Wir haben nochmal die zusätzliche, die wir im Mundschutz nehmen.

00:04:16: Also wir nennen das ein organischer Plan, also was passiert wenn wir Dinge skalieren und besser weiter schneller machen.

00:04:21: In unserem Fall trotzdem einen ambitionierter Plan weil wir jedes Jahr verdoppeln.

00:04:24: Das heißt es sind immer noch ein hundert Prozent hier über ihr Grossplan Und Tom gibt's halt dann nochmal eine separate Session die wir munschotsnenn wo es darum geht.

00:04:30: okay ja?

00:04:30: Was sind so die zehnix Ideen und das kann auch nochmal eine Dimension sein.

00:04:34: Okay, also wenn man es eigentlich mal zusammenfasst kann man ja quasi jedes Department planen.

00:04:38: Also egal ob's jetzt HR ist mit Mitarbeiterwachstum, Sales mit Umsatzwachstums, Product mit Feature-Wachstum oder Business allgemein und Finanzen mit quasi Firmenwachstume Das ist bei euch die eine Komponente und die andere ist dann quasi neben diesem organischen dem operativen.

00:04:53: dieser was du Mundschutz genannt hast eher so das Visionäre Die Übererfüllungsziele die wirklich gewagten Wetten.

00:04:58: habe ich das richtig verstanden?

00:04:59: Genau, also am Ende hast du eben Dinge die ein anderes Risiko-Reward-Profile wie wir das dann bezeichnen haben.

00:05:05: Wo du sagst okay das sind Dinge die sehr häufig noch nicht validiert sind durch die Vergangenheit.

00:05:09: Da sind meistens wirklich einen Mundschutz im Sinne von dass es einfach komplett crazy Zeug ist.

00:05:13: und das ist nichts was wir jetzt unmittelbar ableiten können aus unseren Daten wo wir sagen wir haben jetzt gelernt den Performance Marketing ja können wir dies und jenes tun wenn man da nochmal hundertausend Euro mehr reinkippt und da kommen dann auch mal fünf Leads mehr heraus.

00:05:23: oder wir haben gelernt wenn wir dort zwei Sales Traps mehr einstellen wird so viel mehr Pipeline generiert und so zu angehen, dann kann man da noch mal fünf Prozent mehr abzählen machen.

00:05:31: Also Dinge die wir mit relativ hoher Wahrscheinlichkeit linear oder exponentiell sozusagen fortschreiben können das sind dann eben wirklich Dinge wo wir sagen Da ist das Risiko-Reward Profil ein anderes wenig bis keine Evidenz und es kann eine Riesenreward haben wenn das funktioniert.

00:05:44: ja weil eben dass kein anderer macht weil da keiner darauf gekommen ist war das einfach so dreimal ums Ecke.

00:05:48: gedacht ist dass er einfach mega durch den Deckel gehen kann.

00:05:51: aber es kann eben auch genauso schiefgehen.

00:05:52: Aber du brauchst halt immer also zumindest in einem super schnell wachsenden Business eine Kombination aus beidem ne?

00:05:56: Du brauchst natürlich eine solide des Planungsfundamenten, natürlich wollen auch deine Stake und eine Shareholder.

00:06:00: Und nicht zuletzt natürlich nur man selber ja auch wissen wie exekutiere ich irgendwie im nächsten Jahr?

00:06:04: was sind die klaren sicheren Wetten?

00:06:07: Was sind on top die Experimental Bats?

00:06:09: Normalerweise würdest du jetzt nicht deine Planung für nächstes Jahr nur auf Experimental-Bats aufbauen, sei denn du hast wie ein Business etwas extra dafür konfiguriert ist.

00:06:16: Man sollte nicht nur klassisch und organisch planen weil dann nimmt man sich auch ein bisschen die Möglichkeit auch mal so die großen Sprünge zu machen sondern bist halt in dieser.

00:06:24: Ich wachse jedes Jahr ein paar Prozentpunkt.

00:06:26: Spirale Art von Geschäft ist das nicht klar.

00:06:29: Natürlich, wenn du die Wirtschaft da reinguckst, die freuen sich, wenn sie fünf Prozent je über ihr Wachstum haben, ja, dass dabei nur so ein Digitalumfeld, glaube ich, nicht ganz so das wie nach Manch strebt.

00:06:37: Jetzt wissen wir ja beide, wenn man sich mit OKRs auseinandersetzt als ein Beispiel was du eben schon mal angerissen hast für auch so eine Messbarmachung von Planungsprozessen und vielleicht aus einem Steuertool das OKR in der Regel kaskadiert werden.

00:06:47: Das heißt du fängst oben an und kaskadiest dann quasi Ziele auf die einzelnen Einheiten nach unten.

00:06:52: Was mich jetzt beschäftigen würde ist wie geht ihr denn heran?

00:06:55: In eurer Firma dass ihr Planungs Prozesse quasi durch die unterschiedlichen Einheiten treibt?

00:07:00: also es ist bottom up macht jede Einheit ihre eigenen Pläne kommuniziert sie nach oben und man gleicht sie ab oder macht hier oben Gesamtplan und versucht im Gespräch mit den einzelnen Divisionleitern dann und Leiterinnen nach unten zu skadieren.

00:07:11: Wie geht ihr davor?

00:07:12: Also unsere Erfahrung ist, dass eigentlich ein Zwischenweg der Beste ist.

00:07:15: ja also diese reinen Top-Down Planungsprozesse sind immer ein bisschen schwierig weil das ein bisschen die Accountability nimmt.

00:07:21: Du kriegst quasi einen Plan vorgelegt Ja und dann heißt es so schnell füllt ihn mal jetzt ein bisschen mit ein paar operativen Bullet Points auf.

00:07:28: wie willst du das denn machen.

00:07:29: Das heißt du bist in selber nicht unmittelbar Teil des Plans selber wo es ist.

00:07:33: nicht selber gefragt nach was glaubst du, welche Regionen wir angehen sollten?

00:07:38: Mach doch mal selber den Research.

00:07:39: Sprech mit Partnern und Kunden.

00:07:40: ermitteln mal das Potenzial.

00:07:41: Sprich mit deinem Sales Team, was traut ihr euch zu?

00:07:43: Sondern du kriegst Zeit.

00:07:44: vorgegeben, so ein Joel nächstes Jahr machen wir es Frankreich ja!

00:07:46: Und da ist die Quota zwei Millionen Euro, die musst du da alles rausholen.

00:07:49: jetzt überlegt immer wie.

00:07:50: Das ist natürlich dann schwierig.

00:07:51: oder genau das gleiche Beispiel in den Product- und anderen Bereichen.

00:07:54: Dann im Zweifel eben auch sagen naja gut erst wurde mir vorgegen ich habe das Beste daraus gemacht aber ich hab nie einen hartes Kovidwind darauf gegeben.

00:08:00: umgekehrt wenn's nur bottom up ist sind sie natürlich auch schwierig weil du wirst sehr sicherstellen dass der irgendwie wie auch Aligned und matched auf Company Vision, auf Story, auf Equity Story oder Product Story.

00:08:10: Das ist ja in der Natur der Sache dass du nicht auf allen Bereichen die gleiche Transparenzer.

00:08:14: selbst in einen sehr durchlässigen Unternehmen mit flachen Hierarchien wie jetzt bei uns oder in vielen digitalen Unternehmen kannst du es ja trotzdem sicherstellen das sozusagen bis runter zum Individuum das gleiche strategische Verständnis hat und Marktverständnis hat.

00:08:25: Ja?

00:08:25: Das wäre auch kontraproduktiv weil dann alle alles machen und keine Spezialisierung hast.

00:08:29: Match in der Mitte macht Sinn, dass man die Leute schon auch fordert zu sagen okay zeig mir doch mal was glaubst du, Roadmap-Produkt seitig oder Sales regionseitig.

00:08:37: Was du für Potenzial siehst?

00:08:38: Wie würdest du das angehen und was brauchst du dafür in Ausstattung, Marketing an Budget und Personal?

00:08:42: Mach mal deinen Bottom up Plan and Best Guest!

00:08:44: Und parallel gibt es den Planungsprozess hier oben und dann versuchst man das eben zu matchen und zu diskutieren und uns sein zu moderieren und sagen okay schau mal wir haben uns auf vier Länder vorgenommen, strategisch Wir haben vielleicht offenglasst welche Viers sind so Du sagst aber hier in diesen Vier siehst du das meiste Potential.

00:08:57: Dann lass uns das mal match'n.

00:08:58: und vielleicht bei dem Einland haben wir ein paar Bedenken weil da haben wir nochmal ein paar Datenpunkte die du bei deinem Bottom Up Plan nicht hast.

00:09:03: Lass uns das vielleicht exchanging.

00:09:04: Dieser Art von Dialog ist eigentlich das Wertvollste an der ganzen Geschichte, deswegen schon bottom-up dazu aufrufen dass die Leute auch Accountability haben und sich damit gedanklich beschäftigen, dass sie ja wissen hey das ist auch mein Commitment hier.

00:09:14: was ich mit eingehe wurde hier auch gefragt und nicht verteilt dessen ohne das aus dem insgesamt danebenerischen Rahmen zu nehmen.

00:09:20: Wenn ihr euch Ziele setzt oder Planung vornehmt, ist es bei euch wie man das bei einer unicorn ambitionierten Firma warten darf immer so stretchgohlig?

00:09:28: Oder sagt ihr manchmal auch nie?

00:09:30: in einigen Stellen ist es vielleicht auch mal besser realistisch zu planen?

00:09:32: Ja, ich glaube der Mix macht es am Ende.

00:09:34: Also das macht jetzt keinen Sinn die Organisation auch die Leute zu overstretchen bei Dingen die einfach... komplett unrealistisch sind.

00:09:40: Also im Sinne von Goals, die niemals achievable sind oder für die Leute sich totmachen müssen und dann am Ende sie nicht schaffen oder ihren Bonus nicht bekommen oder keine andere Art von sozusagen persönlicher Befriedigung durch die Zielerreichung das macht gar keinen Sinn.

00:09:52: ich glaube es muss trotzdem ambitioniert sein.

00:09:54: also bei uns ist immer natürlich ambitioniert ja wenn du alles machen kannst wie du es magst Ja und wie du das für richtig hältst Dann ist das auch eine Form von Verantwortung.

00:10:02: Das heißt auf der einen Seite gibt's eigentlich wenig feste Rahmenbedingungen zu Beginn des Planes nicht mit, es muss genauso sein und mehr als das geht nicht.

00:10:11: Mehr als das Budget darfst du nicht ausgeben, mehr als zwei Headcounts darfst dich nicht einstellen.

00:10:14: die Realität in ganz vielen Unternehmen dass das Exekutionskursett schon so eng gestrickt ist, dass du eigentlich darin relativ wenig Variabilität hast.

00:10:21: Bei uns geht's halt umgekehrt los.

00:10:22: wir wollen hundert Prozent wachsen.

00:10:24: was braucht man denn dafür?

00:10:25: Ja jetzt mal komplett los gelöst von Constraints und sag uns das doch mal was du benötigst und lass uns also aufstatten mit Ressourcen und mit Kapitalen und Personal wie ihr das braucht.

00:10:33: Aber trotzdem musst du gucken, dass du die Ziele nicht überreizt.

00:10:37: Hier haben wir genau gelernt, dass das skalierbar ist und es ist immer noch ein Stretch.

00:10:41: Du musst immer noch die Leute einstellen, du musst immer auch die Deals gewinnen... ...aber es ist machbar!

00:10:44: Und das wissen wir.

00:10:45: Es ist halt eine Frage von Fleisch- und Speed.

00:10:48: Und dann gibt's aber Dinge wo wir einfach sagen, hey, das ist jetzt ein Experiment.

00:10:50: Das ist jetzt noch nicht bewiesen von uns oder es ist noch nicht beweisen von jemand anderem?

00:10:53: Wir glauben zwar alle dran und das macht auch total Sinn, aber... Es ist halt noch kein existierender Datenpunkt.

00:10:59: Aber das macht es ja auch so exciting, also das ist ja auch das was ich immer sage wenn alles schon bewiesen wäre würden sie auch andere schon machen.

00:11:05: Genau da sind ja diese White Spots.

00:11:06: genau das ist das wo die Opportunity drin liegt dass du sagst Ich habe jetzt einen Weg gefunden viel besser Podcastsponsoren anzuwerben als alle anderen und hat noch gar keinen daran gedacht.

00:11:15: Und das ist irgendwie ein Engel der für mögliche Werbepartner viel spannender ist.

00:11:19: Wenns der Engel ist den alle schon kennen dann wär's halt kein competitive Edge.

00:11:22: Das Problem ist aber und das ist sozusagen mal kurz von uns geschwenkt auf den Rest des Markts, was ich im Tagesgeschäft sehe ist.

00:11:28: Die meisten Organisationen und auch so die klassische Managementlehre leert das nicht und enable das nicht.

00:11:33: Sondern es ist halt sehr häufig eine Risikovermeidungsmaschinerie.

00:11:37: in der Execution sowieso aber schon in der Planung hast du sozusagen keinen Benefit.

00:11:40: also du wirst nicht aufgefordert Mundschutz zu generieren.

00:11:43: Du wirst nie aufgefordern Dinge mit einem hohen Risikoprofil zu generiren sondern es wird eigentlich erwartet dass du einen plus minus zwei drei fünf Prozentpunkte soliden Plan vorlegst und denen halt runter exekutierst.

00:11:52: Und das liegt natürlich an Natur der Sache.

00:11:54: Das sind dann immer wenn da schon vorgetrampelten Fahrt lang gehst.

00:11:58: Und nur so einen Viertelschritt links oder rechts irgendwie macht's halt menschlich, ne?

00:12:02: Ich meine wir hätten das Gespräch ja auch fast anders beginnen können, wenn wir jetzt mal noch ein Schritt zurücktreten und sagen was lässt sich überhaupt planen in so einem Unternehmen wie euch?

00:12:10: weil gerade Startups ist ja so alles verändert sich, alles ist am Anfang noch sehr fluide im Anfang ist noch viel Wudu und dann nach hinten raus kommt immer mehr Klarheit rein.

00:12:17: Wie ist es in eurer Firmenphase mittlerweile?

00:12:19: Wieviel von den Prozessen oder den Dingen, wenn du mal so rückblickst nachteilig aufs Jahr.

00:12:25: Am Ende gibt es natürlich Dinge, die du relativ gut planen kannst.

00:12:27: Also ein gutes Beispiel ist wie wir im Engineering zum Beispiel staffen müssen ja?

00:12:31: Es ist relativ klar was wir für Produktinitiativen haben, was wir fürs Skills haben... ...was sozusagen Capability und Capacity Gap sind.

00:12:36: Es gibt keine fundamentalen Abweichungen im Sinne von wenn wir jetzt nicht uns mitten im Jahr eine komplett neue Produktinitiative überlegen.

00:12:41: Ja dann ist es relativ klar, was da zu tun ist.

00:12:44: Dann muss man das eben auch angehen.

00:12:45: Das Gleiche irgendwie im Sales.

00:12:46: Wenn du dir einmal jetzt ein schönes Beispiel so Territories vorgenommen hast.

00:12:49: Das ist natürlich auch lead times um Leute zu bekommen sie zu rampen.

00:12:53: Da macht gar keinen Sinn jetzt Monatstakt hin und her zu schwenken.

00:12:56: Klar kann man trotzdem, wenn jetzt externe Faktoren in sowas wie Corona einschlägt oder umgekehrt, wenn du irgendwo eine riesen Marktlücke und Petite gefunden hast kannst dann aber umdenken.

00:13:02: Aber wenn wir uns jetzt vornehmen, wir wollen natürlich zwei drei neue Länder machen, dann macht man es auch erstmal ja?

00:13:07: Dann exekutiert man das von Hayati-Leute.

00:13:08: Das fängt an, Pipeline aufzubauen, fängt andern in den Markt zu gehen.

00:13:12: Wir haben zum Beispiel ein schönes Beispiel ist ganz opportunistisch reagieren.

00:13:14: Wir sind z.B.

00:13:15: für dieses Jahr nicht geplant APEC zu machen.

00:13:17: Ja, wir haben gedacht okay mit USA und in anderen Regionen haben wir genug globale Expansion.

00:13:21: vor der Flinte gab's aber super viel die Mahlenton, Partner und sodass das immer schwerer wurde, dass auch so im Tages-Uhrzeitversatz und mit nicht vor Ort sein.

00:13:29: Das Anzug geht an die Team schon aufzubauen wenn der Demand dafür da ist dann machen wir es halt.

00:13:35: Das ist halt in die eine Richtung.

00:13:36: nach oben kannst du's dann geben, auch unten nicht.

00:13:38: Ich würde sagen, dass wir schon gute zwei Drittel von dem exekutieren was wir auch uns vorgenommen haben Und ein Drittel wahrscheinlich bis vierzig Prozent sind Dinge die wir dann anders exekurtieren.

00:13:46: Anders heißt dann größer kleiner oder sie ersetzen mit Dingen die wir unterwegs gelernt haben.

00:13:52: Ja, das ist halt operativ.

00:13:54: Am Ende ändert da selten bis nie was an die Gesamtplanung zum Beispiel.

00:13:57: Das, was wir uns an Grows vorgenommen haben, das ändert sich dadurch nicht.

00:14:00: Also wenn wir sagen, wir wollen verdoppeln dies, dann verdoppeln wir.

00:14:03: Aber wie wir das machen?

00:14:03: Das Wie kann sich ändern aber nicht das Was?

00:14:06: Das ist glaube ich auch so eine wichtige Balance, die man halten muss weil sonst wirst du auch unglaubwürdig A nach außen zu Stakeholder und Shareholder und Partnern auch innen drin.

00:14:14: Wenn du für die Truppen trittst und sagst, wir wollten uns irgendwie A machen.

00:14:17: oder dann sagst du zwei Motiviere wollen B machen, dann ist es wieder C. Da kriegst du die Leute auch nicht allein.

00:14:23: wie ist das bei dir mit dem Faktor Zeit?

00:14:25: Weil ich hab mich vor kurzem im Unternehmerfreund unterhalten, hat irgendwie eine Kooperation ein gemeinsames Projekt mit einem anderen Unternehmen gestartet und meinte ja am Anfang tierisch ist geknirrsche weil die haben Planungszyklen von drei Jahren.

00:14:38: Ja, am liebsten einen Plan machen für was ... Wie läuft das in drei Jahren bis dahin ab?

00:14:42: Und wir sind eher so drei Monate!

00:14:43: Es ist auch

00:14:49: natürlich eine Frage von Unternehmensgröße.

00:14:51: Wenn das Unternehmen noch kleiner ist, dann neigt man schon dazu nochmal anders zu planen als wenn es eben größer oder größer ist.

00:14:56: Ich glaube, man braucht schon alle Dimensionen aber in unterschiedlicher Granularität.

00:15:00: Wir haben schon einen guten Plan immer fürs Jahr der natürlich auch ein Financial Plan beinhaltet.

00:15:04: Wir sind dynamisch und agil bei dem wie exekutieren wir den?

00:15:07: Ja inklusive OKAs und Moonshots und innerhalb der Departementsplanungen um da eben auch auf Kundenmarkt Bedürfnisse zu reagieren.

00:15:14: Und natürlich haben wir auch eine Vision und ein Equity Story.

00:15:17: Es gibt ja Dinge, die musst du heute machen um sie nächstes Jahr zu machen.

00:15:19: Ob das jetzt irgendwie neue Regionen sind?

00:15:21: Ja, die selten sofort performen, die du im Vorhaus investierst.

00:15:24: Das R&D ist ganz klassisch wo wir Forschung und Entwicklung haben von Themen und Technologien, die nicht produktifizierbar oder nicht marktgreif sind.

00:15:32: Aber wir sagen okay das ist eher was für nächstes jahr oder wo wir auch Highers in Advance machen.

00:15:36: Wir sagen okay wir müssen die Leute jetzt holen weil jetzt gibt es sie oder jetzt sind sie available oder da sind Leute die sechs Monate Königungsbristen haben usw.. Das heißt, es ist nicht so ungewöhnlich.

00:15:44: Aber wie gesagt, auch am Ende ja auch eine Equity Story.

00:15:46: Also ich weiß ja schon auch wo möchte ich in drei Jahren sein?

00:15:48: Welche Vision möchte ich eigentlich verwirklichen?

00:15:50: Da sollte man schon auch drauf gucken, weil das ist am Ende so sein dein Long-Term-Compass umso größer du wirst und mehr verstehst oder dass eben auch Dinge quasi eins, zwei Mal im Dreck gedenken musst.

00:15:58: Aber halt mit abnimmender Granularität.

00:15:59: Du hast natürlich dann nicht einen detaillierten Finanzplan auf drei Jahre, ne?

00:16:02: Du hast vielleicht ein detaillerter Finanzplan nach einem Jahr und also zwei, drei Jahre so bisschen extrapoliert, dass du mal so ein bisschen Gefühl hast was ist das für die Company?

00:16:08: Und da ist natürlich ein sehr detaillarter operativen Plan auf Quartalebene oder Monatebene Sprint-Ebene vielleicht sogar, wenn du dann irgendwie ein kleines Team hast und sagst so die nächsten zwei Wochen, rocken wir jetzt hier diese zehn Taschen runter.

00:16:19: Dann ist das halt so.

00:16:20: Das ist diese Flughöhe, das ist glaube ich das allerwichtigste.

00:16:22: Man darf sich nicht verzetteln beim Digitalumfeld.

00:16:24: was willst du denn da auf drei Jahre planen?

00:16:26: Du machst morgens auf und dann heißt Facebook nicht mehr Facebook, ne?

00:16:29: Nächsten Tag.

00:16:29: Also ist wieder alles ganz anders.

00:16:32: ja!

00:16:32: Wo

00:16:32: du das gerade ansprichst mit den drei Jahren was eben bei dir so mitschwangen war.

00:16:35: auch ich habe mich die Tage mal wieder ein bisschen intensiv mit Scrum beschäftigt.

00:16:38: Das heisst es ist ja eine Methodik wo man genau weg kommt von dieser Wasserfalldenke, wo man in Sprints arbeitet.

00:16:43: Es ist ein Stück weit so dass eine Digitalfirma wie ihr gerade durch diesen Tech-Input Und bei Tech ist ja dieses Agile quasi genau der Gedanke Dass sich kürzer plane, dass ich irgendwie Teamplanungsprozesse habe Wie sägen beeinflussen euch

00:16:55: das?!

00:16:56: Es beeinflusst uns sehr, aber gar nicht die Tatsache dass es jetzt agil ist oder nicht sondern in der Agilität geht's ja primär um zwei drei Dinge.

00:17:01: Es geht ja auch darum das du keine Black Box erzeugt, sondern dass du permanent Feedback Loops hast und einzelne Enkremente die auch schippbar sein müssen, die Business Value haben müssen, ja die testbar oder nutzbar sein sollen und eben immer wieder auch Feedback Loop zurück quasi bekommen.

00:17:16: So, und ich glaube genauso ist es in der Company auch.

00:17:18: In dem Umfeld, den du sehr schnell Feedback bekommst... ...in dem Umfelde, den man sehr schnell reagieren muss auf dein Marketing Sales Mix,... ...auf Wettbewerber, indem du auch Produkte schneller launchen kannst oder nicht irgendwie wie eine Farmer-Riese, sieben Jahre Forschung und Entwicklung hast.

00:17:31: Ja, auch schnell entscheiden kann es, auf Kunden Nachfrage, Partnern nachfragen bestimmte Features vorzupriorisieren, nachzupriorisierend.

00:17:37: Da brauchst du diese Agilität.

00:17:38: also ich glaube die Grundprinzipien von Transparenz permanentem Input, permanentem Feedback.. ..und immer wieder so validierbare Meilenstein zu haben.

00:17:45: das ist glaube ich denn entscheidend Punkt, dass du einfach sagst hey ich möchte eigentlich nicht erst irgendwie am Ende der Reise und hier präsentiere ich jetzt was.

00:17:52: Das ist mein Jahresergebnis oder das ist mein Produkt.

00:17:55: Sonst sagst du, bis dahin gibt's eben noch mal thirty-fünf einzelne Meilensteine.

00:17:59: Die immer wieder auch ein Korrektiv sein können!

00:18:01: Das ist glaube ich das wo sich viele Firmen verzetteln.

00:18:03: Wo sie entweder zu sklavisch festhalten, aber exekutieren des Plans... Ich finde es sehr sinnvoll an den Gesamtgoals festzuhalten.

00:18:09: wenn sich jetzt der Markt nicht grundsätzlich geändert hat und du dir vorgenommen hast, dass du zwanzig Prozent wachst im Jahr dann machst, aber sei halt flexibel in dem Wie.

00:18:15: Bei Scrum ja auch.

00:18:16: Du hast am Ende irgendwie einen Backlockerzeug, du hast am ende dir überlegt was für ein Business Value möchtest du eigentlich generieren?

00:18:21: Aber du bist halt flexibel auf dem.

00:18:22: welche Skopeitems sind das?

00:18:24: in einem Wasterfall RFP-Prozess, wo du dich hinsetzen sagst so ich muss jetzt dieses Pflichtenheft runter schreiben.

00:18:29: Auf Teufel kommen raus auch wenn der Markt schon links und rechts mir schon zehnmal gesagt hat dass diese Feature gar keinen Sinn mehr machen sondern sagt hey das Gold ist die Konversionoptimierung.

00:18:37: und ich dachte ich mache das über A aber ich habe jetzt gelernt dass ich das über B mache.

00:18:40: Als

00:18:40: Unternehmer der regelmäßig Pläne macht würde mich mal interessieren wie ihr Tiefe versus Breite abmischt.

00:18:45: Wir sind immer tief, wo wir Datenpunkte haben und wo wir auch verstehen wollen.

00:18:50: Und triangulieren können.

00:18:51: gerade bei den sogenannten Save Bats.

00:18:53: da macht es einen Sinn eine hohe Konferenz zu erreichen und sich hinzustellen.

00:18:57: Was haben wir gelernt?

00:18:58: Was sagen unsere Daten zu Sales Funnel, Sales Marketing Mix?

00:19:01: mit welchen Conversion Rays, mit welchens Times pro Stage, mit welche Dealsize

00:19:05: etc.,

00:19:06: kannst du rechnen?

00:19:07: wie muss die Teamausstattung sein, wie viele Leute gehen da drauf?

00:19:10: was ist guter Output?

00:19:11: ja mit wieviel Boxes dazu rechnern etc.. Bei denen Themen relativ Daten-Savvy und bestehen auch da, dass die Leute das triangulieren und validieren weil du da eine hohe Trefferquote haben möchtest.

00:19:21: Du möchtes eigentlich insofern der Risken als das zu sagen okay das ist jetzt ein Executioner risk only und kein Planungsrisk und wenn wir die richtigen Ressourcen zur Verfügung stellen dann ist die Trefferquote von dem was wir uns davon nehmen relativ hoch.

00:19:32: ja sozusagen über eighty fünf Prozent bei den Dingen die eh nicht planbar sind also beim Moonshots macht es keinen Sinn.

00:19:38: da ist sozusagen die incrementell ausgegebene Zeit vermeintliche zwei prozent mehr Konfidenz.

00:19:43: Warum?

00:19:44: Killed.

00:19:44: ... den Zeitvorteil.

00:19:46: Ich glaube, ich habe mehrfach in verschiedenen Serien schon gesagt... ..."The most important KPI".

00:19:50: Das steht halt überall und genau diese Balance musst du warnen!

00:19:52: Bekommst du mit zusätzlichem Zeitinvest einen so hohen Confidence gewinnen?

00:19:57: Dass der Trade-off sich lohnt?

00:19:59: Noch mal drei Wochen besser planen die Confidence von fünf Prozent auf fünfundneunzig zu erhöhen ist vielleicht ein guter Trade-Off bei einem Moonshot, bei dem es eh nicht klar ist.

00:20:07: Drei Wochen zu planen um von zehn Prozent Confidence auf dreizehn Komma sieben zu kommen ist wahrscheinlich das nicht wert.

00:20:12: da ist wahrscheinlich schneller immer ausprobiert und vertestet.

00:20:15: Und ich glaube, diese Balance muss man immer wieder wahren auch als Dänige der dann am Steuer steht, auch immer wieder challengeen und sagen Leute ja wie viel Zeit investieren wir jetzt?

00:20:22: Was er hoffen wir uns an zusätzlichem Erkenntnis gewinnen und was kostet uns das in Zeit?

00:20:26: Das ist glaube ich einfach gerade in unserem Umfeld der höchste Preis den die meisten zahlen können.

00:20:30: Einfach Zeit zu verlieren.

00:20:31: du hast dann vier Wochen länger geplant und haben sich die Markegemeiden wieder geändert oder das Window of Opportunity ist zu oder der Weltbewerber ist auch auf die Idee gekommen oder whatever.

00:20:41: also dieser Zeitpreis dass es so glaube die größte Empfehlung, die ich geben kann das immer wieder abzuwägen.

00:20:46: Wir haben noch gar nicht über Menschen geredet.

00:20:48: wer ist bei euch alles in den Planungsprozessen eingebaut?

00:20:50: also wen braucht es dafür?

00:20:52: Im OKR oder im Business-Planungsbereich hast du natürlich Leute, die Personalverantwortung tragen.

00:20:57: Die auch Managementrollen innehaben und die Bandbreite haben.

00:21:00: Und auch die Datenlage und den Einblick in der Breite haben um diese Planungsprozesse durchzuführen.

00:21:04: Bord dem ab ist das immer gut dass so viele Leute bei den OKRs auf die Individuen runterbrichst wenn du so viele mitnimmst wie möglich.

00:21:11: Die Frage ist ja auch was baust du vielleicht an Zwischen Feedback Loops ein?

00:21:15: Wir haben zum Beispiel gute Erfahrungen gemacht im Rahmen von All Hands oder einen Teil All Hands zumindest auf Annahmenbasis.

00:21:20: Das ist immer sehr schwierig, mit vielen Leuten das halt zu sagen so.

00:21:23: Das ist jetzt hier eine Zwischenvariante des Plans, jetzt sag mal was ihr darüber denkt?

00:21:26: Weil jeder einen so unterschiedlichen Ausgangsstartpunkt hat bisschen sogar keinen Ausgangsstartpunkt weil der oder diejenige vielleicht nur ihren Bereich sieht und versteht dass Feedback nicht bearbeitbar ist.

00:21:36: Aber was du gut machen kannst isst Du kannst Annahmen, weil die Diener kann sagen guck ma Auf diesen Annahm.

00:21:40: wollen wir nächstes Jahr Dinge planen.

00:21:43: Wir glauben wir wollen Internet expandieren Oder wir glauben dass wir Opportunity sehen in dieser Produktrichtung wie wir ihn entdeckt haben, wo man reingehen kann.

00:21:52: Was haltet ihr von dieser Annahme jetzt ohne sie konkret auszugestalten?

00:21:55: Wie man genau darauf reagiert?

00:21:56: so und da haben die Leute meistens schon ein sehr gutes Feedback können sehr gut auch Insights geben ja und helfen das zu triangulieren.

00:22:02: also dass kann man schon machen in so Teil All Hands oder In All Hands.

00:22:05: Da kann man gut das Team mitnehmen.

00:22:06: dann ist es so ein guter Mix an Partizipationen den man erreichen kann weil die Leute das Gefühl haben Sie haben nicht das Gefühl sie haben jetzt einen strategischen Plan gebaut aber sie haben das Gefühl ok Joel hat sich jetzt mal so die Leitplanken überlegt für die Gitarre Kompakt nächstes Jahr die mal validiert und gechallengt.

00:22:21: Es ist wichtig, dass die Leute das Entscheidungsframework verstehen... ...und nicht unbedingt die einzelne Entscheidung!

00:22:25: Weil wenn sie das Framework verstehen, dann können Sie sich die Entscheidung um ein Reverse ingenieren und sagen... ..."Ach deswegen hat er das

00:22:29: entschieden!".

00:22:29: Das waren ja die Parameter.

00:22:30: Deswegen machen wir das.

00:22:31: Es hat noch einen anderen Vorteil, nämlich wenn du dann das Wie änderst,... ...dann verschiedenst die Leute quasi implizit automatisch.

00:22:37: Du musst quasi nicht jedes Mal erklären warum mache ich jetzt statt dem Land das Land?

00:22:41: Statt dem Produkt, sondern du hast halt erklärt welches Problem du lösen möchtest.... Und dann ist es nicht so wichtig ob du zwischenzeitlich erkennst, dass du irgendwie die andere Produkte... oder dann doch irgendwie nach Spanien gehst statt der Frankreich, weil die Leute kennen ja das Entscheidungsframework.

00:22:54: Das ist glaube ich so ein guter Nebeneffekt davon!

00:22:56: Ich meine, es gibt ja dieses schöne Beispiel aus dem Buch von Jim Collins.

00:23:00: Der Weg zu den Besten, wo der immer, glaub ich so sinngemäß gesagt hat ... Da wir Menschen sind, die immer gerne noch mal ein paar konkrete Anleitung und Tipps nach hinten rausgeben, du und ich hast noch eine Top-Shots?

00:23:25: Also typische Fehler.

00:23:27: oder was waren super Einsichten, die du beim Plan für dich über die Jahre entdeckt hast?

00:23:31: ...mixen, nie ins eine oder andere Extrem verfallen.

00:23:34: Ein reiner Business Financial Plan ist nicht exciting... ...ist nicht visionär genug.

00:23:38: Was ist der Finanzplan versus was es wie der Moonshot... ...oder wie auch immer man das nennen mag?

00:23:42: Was sind die Experimental Beds?

00:23:44: Also habt auf jeden Fall auch Experimental-Beds!

00:23:46: Weil da sind die Dinge, die euch Long Term Differentiation geben und euch die Möglichkeit geben also aufpasten.

00:23:50: Einen sauberen Grad finden an Partizipation vs sozusagen Top Down vs Bottom Up.

00:23:55: Ich glaube ein reiner Top-Down-Plan killt Accountability,... ...killt Commitment hinterher umgekehrt auch genau das gleiche.

00:24:00: ist sehr diffus und schwer zu konsolidieren, wenn es ein reiner Bottom-Up Plan ist.

00:24:04: Und immer diese Zeitkomponente im Auge behalten, ja?

00:24:06: Immer überlegen was das am Ende.

00:24:08: guter Trade Off zwischen Zeit Invest versus zunehmender Confidence.

00:24:11: Vielleicht so einen Special Tip.

00:24:13: aus irgendeinem komischen Grund sehe ich immer häufiger dass großer Teil von Planungsprozessen gaut sourced wird.

00:24:18: Halt ich persönlich gar nichts davon!

00:24:19: Ist quasi das Schlimmste von allem, wenn man jetzt nicht unbedingt des Ziefer voll Covermaest zu spielen und sagen aber guck mit Beratung bla bla bla, er hat auch gesagt... Weil da gibt gar keine Accountability macht's sehr sehr schwer.

00:24:29: Ich glaube das ist die... eigene Aufgabe von einem Management-Team, ja.

00:24:32: Von Experten die jeden Tag dran sind am Produkt, am Markt, am Sales, am Marketing sich zu überlegen wie übersetzt ich das ins nächste Jahr und nochmal?

00:24:40: Also solange man jetzt nicht unbedingt einen Plan für jemand anders macht also im Sinne von es gibt immer irgendeine Governance ob sie jetzt irgendwie die Gesellschaft da sind oder die Eigentümer für Familie ist oder Investoren.

00:24:48: aber das mal aside dass du irgendwie andere noch einmal aufzeigen musst in welcher Aggregationsform auch immer was du vorst.

00:24:54: der Planungsprozess ist das wichtigste so sich zusammenzusetzen weil auch mal ein Schritt raus.

00:25:00: ich stelle, was wollen wir machen?

00:25:01: Was nehmen uns vor.

00:25:03: Welchen Annahmen machen wir das?

00:25:04: mit welchem Risiko-Reward Profil?

00:25:05: Was ist eigentlich die Ambitionslinie?

00:25:07: Wie schnell wollen wir wachsen und wie viel Markenteil bekommen?

00:25:10: Das hilft allen!

00:25:11: Es hilft auch in einer kleinen Company.

00:25:12: Wir wollen nächstes Jahr verdoppeln oder verdreifachen oder wir wollen zwanzig Prozent wachsen.

00:25:16: Das setzt ja schon die Ambitionenmarke.

00:25:17: Das ist für viele ein sehr guter Kompass.

00:25:19: Das sind viele Leute super wichtig.

00:25:21: Wie man es macht kann man operativ ausgestalten aber der Prozess ist total wichtig dass man den hat.

00:25:26: Dass man diese Gespräche führt weil sonst Sonst hat man eine Organisation, die ne Fahne im Wind ist.

00:25:32: Die nur reagiert und das ist nicht cool.

00:25:34: Da können Menschen sehr schlecht mit umgehen normalerweise.

00:25:37: Wenn sie nur reaktiv unterwegs sind, dass es kein cooles Umfeld ist.

00:25:40: Mit dem man sich identifizieren kann.

00:25:42: auch als Person bei der Kampagne arbeite ich gerne weil die haben irgendwie geile Visionen.

00:25:46: gucken was der Markt sagt und dann komplett umschwenken.

00:25:48: Das ist glaube ich nicht cool.

00:25:49: Ich weiß nicht mehr aus welchem Managementbuch das stammt aber es gab ja immer so dieses Bild von einer Karawane die sich durch den Dschungel hauen soll.

00:25:55: Und dann gibt's so die Fachexperten die wissen halt wie wir nach Hethom Die stehen ganz vorne, hauen die Bäume um und bahnen den Weg.

00:26:01: Dann gibt's die Manager, die stehen ein bisschen erhöht und koordinieren quasi ihre Leute, wer wo hauen soll damit die Karawane vorwärts kommt.

00:26:08: Und dann gibt es den Leiter, also eigentlich die Chef, die auf der Palme sitzt und sich den gesamten Dschungel überschaut und sagt okay in welches Wasserloch wollen wir denn laufen?

00:26:15: Das was du gerade gesagt hast zahlt er genauso darauf ein.

00:26:17: jemand, der sich Pläne von außen machen lässt, der sitzt halt nicht auf seiner Palme.

00:26:20: Der sitzt irgendwo hinten drin und lässt sich von anderen schieben.

00:26:23: Deswegen sage ich,

00:26:23: ich halte wenig davon das zu outsourcen.

00:26:25: Ein bisschen Researchoutsource man kann schon sagen... Ich möchte in den Markt gehen und ich habe noch mal einen Partner, der mir hilft, da nochmal die Datenlage zu verstehen oder mir die Marktgröße oder das Potenzial zu besorgen.

00:26:34: Das ist alles fein!

00:26:34: Aber dass man jemand anderes beauftragt für einen selber irgendeinen Plan... Also gerade die Modelle.

00:26:38: jeder, der schon so ein bisschen kompliziertere Pläne gebaut hat weiß, das Planungsmodell hat unendlich viele Variablen und diese sind irgendwie alle miteinander kreuz und quer verdrahtet.

00:26:46: Das von jemand anderen zu bauen halte ich immer für sehr schwierig.

00:26:49: also hab' ich mal große Fragezeichen bei uns als relativ kleines Unternehmen noch.

00:26:52: ja wenn ich mir eine große Firma angucke halte es für sehr, sehr schwierig glaube, dass das jedem gut tut da nah dran zu sein und auch sich die Zeit zu nehmen.

00:26:59: Und dann auch zu überlegen, wir machen das jetzt mal im Off-Site ja Hauruckdingen und man nimmt sich eine Woche oder ein paar Tage und setzt sich hin und erzeugt es gemeinsam und ist komplett raus aus dem Tagesgeschäft.

00:27:08: oder ist das irgendwie Teil des Tages Geschäfts hier quasi einfach so einen Plan zu erzeugen?

00:27:11: Das muss dann jeder für sich entscheiden!

00:27:13: Wir mixen das am Ende, ja wir bereiten das schon gut vor aber am Ende nehmen uns halt auch irgendwie ne Woche im Jahr wo dann alle da sind.

00:27:19: in verschiedenen Sessions also ein bisschen wie in der Politik werden Dinge vorbereitet wieder besprochen, wieder vorbereitet nachbearbeitet und dann steht halt wo auch die meisten Leute ihr Commitment zu abgeben können und sagen können, ich verteile davon.

00:27:29: Das halte ich für sinnvolle.

00:27:30: Ich hab das Modell verstanden, ich habe die Planungsanahme verstanden.

00:27:32: Ich wurde dazu gefragt.

00:27:33: es ist vielleicht nicht alles von mir reingeflossen an Ideen ja sondern es ist natürlich schon sind da auch mehrere Parteien.

00:27:37: aber ich kann den Gesamtplan mitgehen dass das glaube ich das was am Ende erzeugen möchtest.

00:27:41: Ja ich denke es wie du.

00:27:42: Ich glaube viele scheuen dann manchmal vielleicht die Verantwortung.

00:27:45: man kannst ja beraten lassen zu Planungsprozessen aber machen sollte man sich schon selber so.

00:27:49: in diesem Sinne ich bin sehr froh darüber dass du dann Leuten mal quasi ein bisschen Beratung auf die Ohren gegeben hast wie man das machen kann.

00:27:55: auf den nächsten Austausch mit dir lieber Boos.

00:27:56: Gleichfalls, danke

00:28:23: Jill!