Still Day One: Signal Idunas Chef-Transformer Johannes Rath erklärt Change in Phase 2 | #Transformation 💻

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00:00:15: Hallo Leute, mein Name ist Schere Kaczmarek.

00:00:17: Ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und heute gilt für uns Still Day One.

00:00:22: Wir sprechen über Digitalisierung, ihr kennt ja diesen bekannten Jeff Bezos Spruch den er für Amazon gebracht hat.

00:00:26: und wenn man selbst bei Amazon sich jedes Mal wieder auf die Fahne schreiben muss digital und neu und disruption zu denken dann gilt das doch eigentlich für fast jedes Unternehmen.

00:00:34: Und ihr wisst ja, dass ich regelmäßig mich mit meinen Freunden von der Signal Iduna unterhalte.

00:00:39: Was die so in Sachen Transformation vorantreiben.

00:00:41: und ein besonders guter Freund ist da der liebe Johannes Radt, der bis dato als CDO wirkte und seit Anfang des Jahres als CTO.

00:00:48: aber Achtung T nicht für technisch sondern für transformation also chief transformation officer.

00:00:53: In der heutigen Folge geht es also darum das wir mal darüber reden wie sieht eigentlich Digitalisierung aus wenn ich Zündstufe zwei zünde.

00:01:00: Also, den Anfang machen viele und man merkt so okay vielleicht auch ein bisschen digitalisieren des Digitalisierens will.

00:01:05: Aber was kommt denn wenn man die ersten Schritte genommen hat?

00:01:08: Und vor allem, was sortiert man aus?

00:01:10: Was behält man bei?

00:01:11: Wir machen heute also eine kleine Retro, könnte man sagen.

00:01:13: Wir gucken nach hinten und nach vorne.

00:01:15: Nach hinten was lief gut?

00:01:17: Was war ein Learnings?

00:01:17: Was ist toll?

00:01:18: Was macht man vielleicht falsch in der Zukunft nicht mehr?

00:01:21: Und wir gucken aber auch nach vorne, was ist eigentlich Division zwanzig dreiundzwanzig?

00:01:24: Wo soll das hingehen?

00:01:25: Klar, da werden solche Sachen aufkommen wie Agile Leadership und noch einiges mehr.

00:01:29: Aber ich glaube, ich hab euch, liebe Hörer schon etwas hungrig gemacht, hoffe ich!

00:01:32: Denn der Mann hat ja wirklich was auf dem Kasten.

00:01:34: Lieber Johannes, guck mal, so einen roten Teppich hier

00:01:35: ne?!

00:01:36: Ja, aber wirklich... Jetzt musst du divan,

00:01:37: schön dass du da

00:01:38: bist!

00:01:38: Das mach' ich oder ich gebe mein bestes.

00:01:40: Hi Joel

00:01:41: Erzähl mal ganz kurz, was machst du denn in deiner neuen Rolle genau als CTO?

00:01:48: Also ein bisschen konkreter haben wir es unterdessen.

00:01:50: Im Kern geht's darum dass sich im Gesamtunternehmen die Transformation über die Ressore hinweg kann ich gleich nochmal sagen wie wir aufgestellt sind Steuere zusammenbringe Verbinde.

00:02:02: bei mir liegt das Thema Digitalisierung und Innovation auch das Recruiting neuer digitaler Talente gemeinsam mit den Personalkollegen.

00:02:11: Wir sind verantwortlich für die Gesamtkonzernstrategie, für die Konzerneentwicklung, strategische Partnerschaften.

00:02:18: Wir betreiben die Organisationsentwicklungen unter dem Thema Agilisierung.

00:02:22: wie bauen wir unser Betriebssystem der Zukunft auf?

00:02:25: Genau, und meine Einheit ist auch der Arm-und Anker zu wo wir uns ja mit der Zukunft vernetzen unter dem Thema Signals und auch Signalsventure Capital.

00:02:33: Das sind so die Kernthemen würde ich mal sagen.

00:02:35: ne?

00:02:35: Sehr gut!

00:02:35: Ich meine man darf ja transparent machen Wir arbeiten noch wirtschaftlich zusammen aber ich mache das mit euch vor allem auch deswegen weil ich erlebe ihr seid ja so best in class bei vielen Dingen die ihr tut.

00:02:44: also wir haben auch mit Fissmann viel gemacht bei denen es ähnlich und ihr seid so meine beiden Rollmodels die ich immer im Kopf hab wenn's darum geht.

00:02:49: Und um jetzt aber mal die Hörer noch ein bisschen in deine Welt mit reinzunehmen, beschreib mal was ihr für eine Firma seid.

00:02:54: Also wie viel Umsatz?

00:02:55: Wie viele Mitarbeiter?

00:02:55: Wie seid ihr strukturiert?

00:02:57: und vielleicht so einfach mal Big Picture?

00:02:58: Wir

00:02:58: sind wir strukturierter.

00:02:59: Ja, wir sind großer Versicherungskonzern haben im Kern rund sechs Komma.

00:03:06: eins Milliarden Beitragseinnahmen sind kommen sind starker privater Krankenversicherer von der Historie sind mal gegründet worden, von Handwerkern.

00:03:15: Das heißt wir haben eine ganz enge Verzahnung auch im deutschen Mittelstand und im Handwerk aber auch im Handel.

00:03:22: Wir haben ein reiches Portfolio an Finanztöchtern.

00:03:26: das heißt auch wenn man die Donner-Räuschelbank nimmt oder die Hansa Invest ist es eigentlich wie alles part der Signaliduna Familie Und wir sind Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit.

00:03:35: ich glaube dass es ne Besonderheit sind keine Aktiengesellschaft.

00:03:38: Wir sind ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit.

00:03:41: Das heißt, wir fühlen uns den Mitgliedern und damit unseren Kunden noch mal quasi unsere DNA auch nochmal ein Stück weit anders verbunden.

00:03:49: Und wir sitzen in Dortmund, in Hamburg haben eine große Ausschließlichkeitsorganisation sprich unsere freien Vermittler draußen die Signaliduna vertreiben beraten und vor Ort sind knapp zwei tausend siebenhundert.

00:04:03: und ja Signalsitz hier in Berlin.

00:04:06: Und wir sind mitten in der Transformation, würde ich mal sagen.

00:04:09: Wann habt ihr angefangen?

00:04:10: Mit Transformation?

00:04:11: jetzt natürlich, nicht mit der Firma insgesamt.

00:04:13: Ich glaube die Anfänge waren eigentlich mit dem Vorläufer-Vision im Jahr zwanzig dreiundzwanzig was unser aktuelles Transformationsprogramm ist.

00:04:20: angefangen haben wir eigentlich mit den Zukunftsprogrammen zwei tausendsechzehn wo wir uns neu aufgestellt haben wo wir mal technologische technologischen Weichen gestellt haben die SDA also die servis dominierte Architektur entwickelt haben auf der wir heute auch ganz viel unsere unseres Textex bauen.

00:04:39: Wir haben darüber eine erste Restrukturierung auch innerhalb der Organisation, insbesondere im Vertrieb gemacht.

00:04:45: Und wir haben mit Visionen- Wo wir wachsen wollen, ist ein Wachstumsprogramm.

00:04:53: Was unsere Prioritäten sind und wo wir uns sehen als Strategie.

00:05:00: Wir haben noch nicht so genau beschrieben in diesem ersten Papier, wie wir eigentlich dahin kommen wollen.

00:05:06: Eine Line die für uns wichtig war zu sagen wir wollen irgendwie mehr Lebensqualität liefern unseren Kunden.

00:05:12: Wir wollen hin zum Lösungsanbieter werden.

00:05:18: überall und um jeden Preis, sondern wir wollen insbesondere in den für uns relevanten Kernziehgruppen wachsen.

00:05:23: Also sprich genau im Handel, im Handwerk da wo wir stark sind, da wirklich auch ja Marktführer sein.

00:05:30: und das ist die Strategie mit der wir gestartet sind und haben halt festgestellt wenn wir das machen dann bedeutet dass ein großer Kulturwandel den wir irgendwie vor uns haben und so haben wir uns glaube ich einem klaren Bild genähert wie sich das so anfühlen kann wenn wir diese Reise durch lebt haben.

00:05:47: Und seitdem sind wir auf einer ziemlich dynamischen Transformationsreise, würde ich mal sagen.

00:05:52: Es gibt

00:05:52: ja diesen Spruch man überschätzt was man in einem Jahr leisten kann und man unterschätzt was man im zehn Jahren leisten kann.

00:05:58: Jetzt habt ihr die Hälfte von zehn Jahren so grob durch wenn ich es jetzt gerade richtig mit geschnitten habe Wenn ihr zwei sechzehn angefangen habt durch Pläne zu machen.

00:06:05: Wir wollen ja Learnings ableiten auch für andere.

00:06:07: Was waren so deine Top drei und deine Flop-Drei?

00:06:10: Wenn du jetzt mal fünf Jahre zurück denkst

00:06:11: Ich glaube Du hast eine Sache schonmal gesagt Die total wichtig finde.

00:06:14: ich bin selber ja schon seit zwölf Jahren In der Gruppe Und ich glaube, genau einer der Sachen ist man braucht um wirklich eine Organisation und damit auch die Menschen das Mindset zu entwickeln.

00:06:25: Und so drehen braucht man einfach länger.

00:06:27: also wenn ich sage Man muss sich ein Stück weit die Zeit nehmen das zu machen.

00:06:31: Da würde ich wahrscheinlich sagen da war ich am Anfang habe ich gedacht es geht viel schneller sondern ich habe jetzt über die Zeit lernen müssen, dass die Qualität auch in der Beharrlichkeit steht und das aber auch Spaß machen kann.

00:06:45: Also das würde ich sagen ist auf jeden Fall was ich gelernt hab.

00:06:47: Top drei, top flop drei... Ich weiß es nicht!

00:06:52: Mein top eins eigentlich ist Trust the Process.

00:06:56: Das ist glaube ich das, wie mir irgendwann mal an die Wand mahlen im Büro weil immer wenn ich so zu sagen manchmal dachte es geht nicht weiter oder wir kriegen ja das jetzt hin habe ich mich immer wieder darauf zurück besonnen, zu sagen Teil dieser Transformation ist es nicht nur zwischen Ergebnisse zu erreichen oder Kennzahlen zu erreichen sondern einfach Teil dessen ist es auch einfach diesen Prozess gemeinschaftlich zu durchleben und auch ein Stück darauf zu vertrauen dass die Organisation und wir gemeinsam das irgendwie erfolgreich managen.

00:07:26: Flop drei ist vielleicht, dass man sich manchmal zu viel vornimmt.

00:07:30: also ich musste schon auch merken lernen das start less finish more irgendwie auch was ist, was eine Relevanz hat.

00:07:39: Und wenn man so in der Boxengasse steht und aus der Transformationsautobahn rausraste dann nimmt man sich natürlich manchmal wahnsinnig viel vor und das fühlt zu viel Energie aber es führt natürlich auch manchmal zu viel energie die links- und rechts entweicht.

00:07:54: von daher ich glaube dass es eigentlich so nicht mal zwei parallelen ziehen will.

00:07:57: es sozusagen das eine ist wirklich den Prozess zu designen den zu durchleben Bildmeasurelern anzuwenden ist auch schnell aufgeschrieben, aber sich Zeit zu nehmen die Lernerfahrung.

00:08:11: Auch in die nächste Iteration einfließen zu lassen is was Was ich sozusagen selbst gelernt habe und auch lernen musste?

00:08:19: Und dieses Thema start less finish more ist glaube Ich etwas was ich ja allen diener ähnlichen Situation sind glaube ich zuzurufen kann.

00:08:28: Wir haben so viel Potenzial in der signali dunen Aber auch in diesem land und es geht jetzt darum die wesentliche Dinge zu hebeln Und da ist es auch, glaube ich, ein bisschen die Phase in der wir gerade sind.

00:08:38: Ich

00:08:38: will mir mal so einen... Es gibt so eine Art Anzeigentafel wie im Flughafen, die man sich zu Hause kaufen kann.

00:08:46: Hast du schon mal gesehen?

00:08:47: Ja!

00:08:47: So ein Ding wollte ich mir mal holen und dann werde ich so einen Spruch auch mal raufschreiben.

00:08:50: Ja,

00:08:51: mach das mal.

00:08:52: Start-Let's

00:08:52: Finish More!

00:08:53: Jetzt kommt wirklich die Frage spontan aus dem Bauch und das ist echt etwas was grade auch Wir nennen es Quarterly Business Reviews, da wo wir sozusagen unseren Fortschritt in der Transformation gemeinsam diskutieren.

00:09:07: Das glaube ich gerade eine so der Headlines die wir uns immer wieder selber vor Augen führen wenn man Ja, wenn man sich so ein Portfolio von Möglichkeiten anguckt.

00:09:15: Weil ich meine bei mir ist ja sonst so und ich glaube das ist glücklicherweise in den Markt gesetzt dass die meisten Fehler macht man auf der Menschenebene bei Personal vor allem ganz viel und man sagt auch mal jede zweite Personalentscheidung ist falsch also entweder falsche Person geholt oder an eine falsche Stelle eingesetzt.

00:09:29: was hat sich denn bei euch in den letzten Jahren auf der menschlichen Ebene getan?

00:09:33: Das heißt wie hast du es erlebt dass Menschen, die aus einem sehr tradierten Umfeld kommen auf einmal mit so nem Blocker da, mit soem Knaller konfrontiert werden.

00:09:41: Wie nehmen sie das auf?

00:09:42: Was hast du dabei gelernt?

00:09:43: Gab's auch Sachen wo du gemerkt hast?

00:09:45: ach dann bin ich mit einer falschen Hypothese gestartet.

00:09:46: jetzt hab' ich aber die richtige.

00:09:47: was ist da so?

00:09:48: dein Big Picture?

00:09:49: Ich

00:09:49: würde sagen ich habe die ganze Bandbreite gelernt.

00:09:50: vor allen Dingen habe ich gelernt und es glaube ich auch.

00:09:52: etwas was mir liegt ist ich urteile nicht sofort über Menschen und die Dinge Und ich arbeite heute mit Leuten in der Transformation total erfolgreich zusammen wo ich vielleicht vor vier Jahren gedacht hätte, ob die diesen Karren wirklich mitziehen.

00:10:08: Na schau mal!

00:10:09: Das heißt ich habe gelernt nicht sofort urteilen und die Perspektiven auch unterschiedlicher Teilnehmer irgendwie im Blick zu haben.

00:10:15: Ich habe aber auch gelernt dass wenn wir Organisationsentwicklung betreiben und wenn wir den Kontext von Menschen verändern also wenn wir sie aus ihren bestehenden Strukturen ihn ermöglichen etwas Neues zu machen Wenn wir sie in interdisziplinäre Teams setzen Also wenn ich meine Jacke einfach woanders Hinhänge am nächsten Morgen.

00:10:34: Und ich merke, hey da ist irgendwie Tim, da ist Andri, aber der ist auch Rainer und Heiko und wer auch immer...

00:10:41: Noch ein paar Frauen,

00:10:41: hab ich schon.

00:10:42: Noch ein Paar Frauen!

00:10:43: Entschuldigung.

00:10:43: Wir kommen gleich gerne noch mal zu sprechen zu dem Thema.

00:10:47: Gerade auf der Product Owner-Ebene haben wir echt tolle Frauen auch dazu gewonnen in den letzten Jahren.

00:10:51: Dann merkt man genau durch diese Diversität mit Heike und Sandra, ein Team von zehn Leuten die an einem konkreten Problem arbeiten das auf einmal wenn sich der Kontext verändert dann nochmal richtig Potenzial bei den Leuten freigesetzt wird Und dass dann auch noch mal in so einer Organisation wo man manchmal denkt können sie das eigentlich?

00:11:09: Können wir das eigentlich?

00:11:10: Die Frage stellt man sich ja manchmal aus einer Reise.

00:11:13: Da würde ich sagen weil wir an vielen Stellen gar nicht wissen, was wir eigentlich können und da auch ein Stück weit den Kontext von Menschen zu verändern.

00:11:20: Das habe ich gelernt.

00:11:22: Ich habe auch gelernt – das glaube ich zur Wahrheit dazu!

00:11:25: Wenn Menschen nicht können ist glaube ich kein Problem.

00:11:28: Da können wir zusammen richtig etwas dran machen.

00:11:30: Wenn Menschen längerfristig nicht wollen dann ist das ein Energiefeld auf dem ich nicht mehr tätig bin.

00:11:37: Dann sozusagen nicht ja?

00:11:39: Es ist für mich Total möglich.

00:11:43: Da hat Herr Leitermann unser CEO einen wichtigen Satz geprägt, er heißt wir lassen keinen Hängen der sich nicht hängen lässt.

00:11:49: Diese Transformation ist ein Angebot die Zukunft zu gestalten und ein Angebott für alle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern genau diese Dinge auch proaktiv zu machen.

00:12:00: aber was wir voraussetzen ist dass man da aktiv Lust dran hat mitzuarbeiten und die Halter muss man halt auch glaube ich irgendwann einnehmen wenn man das Ding wirklich schaffen will

00:12:10: klingt sehr demütig.

00:12:11: Also finde ich positiv, hast du die gelernt oder hattest du sie schon immer?

00:12:15: Demut habe

00:12:15: ich gelernt.

00:12:16: also ich glaube von sozusagen von Haus aus ist das sicherlich was wir Familie ja schon mitgegeben bekommen haben.

00:12:23: aber Ich sage auch ganz ehrlich Das war ein verdammt harter Ritt bis hierher und da hab' ich viel gesehen und auch viel gelernt.

00:12:30: Ich habe selber viele Fehler gemacht, viele Dinge vorangebracht.

00:12:33: Aber ich sehe und deswegen fand nicht deine Anmoderation toll es is still day one Jedes Mal mich das Gefühl hatte und jetzt haben wir es geschafft.

00:12:41: Jetzt nächste Plateau habe ich gemerkt, jetzt geht's eigentlich erst richtig los.

00:12:45: Und wenn man sich mal einmal diesen Rhythmus gewöhnt hat und das nicht sozusagen als oberaufregend wahrnimmt oder dich das ständig aus dem Rhythmuss bringt sondern dass der Rhythmos der Transformation also der Drumbeat wie wir die Organisations transformieren, dass das einfach auch Teil der Strategie ist Idee, dann merkt man ja.

00:13:05: Manche Dinge kann man steuern, manche nicht und das gibt einem auf jeden Fall demut ehrlicherweise.

00:13:10: Was

00:13:10: hat dir in den Jahren den meisten Schlaf geraubt?

00:13:13: Was habt ihr die größten Sorgen bereitet?

00:13:14: Die

00:13:14: konkrete Verhaltensänderung?

00:13:16: also es ist schnell aufgeschrieben und ich könnte das jetzt hier atemberauben pitschen weil ich total überzeugt bin von dem was wir machen kann ich auch gleich gerne nochmal machen Und ich zutiefst glaube, dass es der richtige Weg ist den wir eingeschlagen haben.

00:13:30: Aber wenn ich merke natürlich das was wir jetzt insgesamt vorhaben als Gesellschaft und auch als Signal die DUNA voraussetzt, dass jeder einzelne bereit ist sein Verhalten zu verändern um für das große Ganze einen richtigen Meter zu machen dann habe ich festgestellt dass das richtig anstrengend ist weil irgendwie jeder aus dem... Ich mag dieses Wort Komfortzone nicht weil's irgendwie so eindimensional wirkt aber weil er irgendwie verlassene Fahne beschreiten muss und bereit sein, muss wirklich zu sagen okay ich reflektiere mich da.

00:14:00: Und die Reflexion ist halt einfach einer der härtesten Sachen überhaupt mitzubekommen.

00:14:04: Ich kann das oder ich kann das noch nicht?

00:14:06: Oder ich will das, oder ich bin unsicher!

00:14:08: Und deswegen was mir vielleicht am meisten schlaf geraubt hat in den letzten Jahren ist manchmal festzustellen dass die Verhaltensänderung und das es ebenenagnostisch nicht so schnell geht, wie vielleicht das was wir uns im Business oder in der Transformation insgesamt vorgenommen haben.

00:14:23: Und sozusagen wenn ich mir eins wünschen könnte dann sagen, dass wir noch mutiger und da haben ja ganz viele Schritte nach vorne gemacht ... unser Verhalten ändern.

00:14:32: Ja, ich meine man sagt ja auch mal bei uns in der Startup-Welt es kommt nicht auf die Ideen sondern auf die Umsetzung ne?

00:14:36: Von daher ist ja ein bisschen ähnlich ihr habt dann auch Ideen und bei euch heißt das eher Visionen also Wandelideen im Vergleich zu Gründungsideen aber... Die wollen mit Leben gefüttert werden sozusagen oder gefüllt.

00:14:46: Und dass jetzt halt voraus, dass man bereit ist sein eigenes Verhalten zu verändern und zu sagen Jo!

00:14:51: Okay, wir machen es jetzt in einem anderen Kontext.

00:14:52: Wir machen das jetzt anders.

00:14:53: ich bin bereit auch dass was sich vielleicht bislang als richtig empfunden habt zu hinterfragen und sagen okay Ich lass mich darauf ein und sich dieses ich lasse mich darauf einen ich gehe in einen neuen Rhythmus ich gehen einen neuen Prozess.

00:15:06: Das ist sozusagen der konkrete mutige Schritt von jedem einzelnen und deswegen habe ich da Respekt vor jedem der das gemacht hat hab kann aber sagen Und zwar auf der Vorstandsebene bis hin zum Mitarbeiter.

00:15:18: Das ist eine Herausforderung, die auch nicht per Hand auflegen, per Chart, die einem auch nicht von Beratern verordnet werden kann, die man machen muss.

00:15:26: Wahrscheinlich die wichtigste Einsicht, die wir hier in diesem Podcast heute liefern können.

00:15:29: für andere, die digitalisieren... Es ist nicht damit getan, sich ein Berater ins Haus zu holen!

00:15:35: Aber ich glaube, die hatten auch schon anderen, ne?

00:15:37: Aber dieses Thema Verhalten und Kontext ... ja

00:15:40: Und wie war es so, hast du die ganze Zeit volle Rückendeckungen gehabt?

00:15:43: Also war euer Vorstand ihr alle untereinander immer davon überzeugt was ihr tut.

00:15:46: oder hat man auch mal Paraneuer und denkt oh Mann ist das alles so richtig was wir hier tun.

00:15:50: Paraneu ist glaube ich das falsche Wort.

00:15:52: aber wenn man so ein mal ambitioniertes Transformationsprogramm macht was wir gemacht haben dann gibt's natürlich auch in einem Vorstandsteam Diskussionen und sie sind auch gut und richtig und ich schätze da auch die unterschiedlichen Perspektiven ehrlicherweise auch von Kollegen, die vielleicht ganz anders da drauf gucken oder auch schon viel mehr Erfahrung an der einen oder anderen Stelle haben.

00:16:12: Von daher würde ich sagen wir haben schon auf wilde Diskussionen geführt in der Art und Weise wie müssen jetzt die Organisationen designen?

00:16:20: Wie ändern wir unsere Ablauf- und Aufbauorganisation?

00:16:22: das war nicht nur irgendwie im gemeinsamen Konsens aber ich glaube dass ist wichtig.

00:16:28: Ich selber kann sagen habe zu jeder Zeit Rückendeckung auch verspürt und sonst hätte ich auch diese Reise jetzt nicht so eine lange Zeit mitgemacht.

00:16:37: Und sicherlich im besonderen auch von Herrn Leitermann, unserem Vorstandsvorsitzenden der erste Transformation Officer eigentlich ist und das Ding ja, der auch mutig genug war mich sozusagen da mit auch nach vorne zu schieben und zu sagen wir gehen das hier an und sie ziehen die Dinge für uns zusammen Muss man halt auch erst mal machen, ist auch leichter gesagt als getan.

00:17:00: Ich muss ganz ehrlich gestiegen.

00:17:01: was ich noch nicht so richtig durchstiegen habe ist wo ist der Unterschied zwischen einem Chief Digital Officer und einem Chief Transformation Officer?

00:17:07: Das klingt für mich so gleich!

00:17:09: Also... ...ich bin auf jeden Fall der gleiche Mensch bei uns jetzt im Haus.

00:17:13: von daher will ich da auch gar keinen irgendwie Mysterium drum machen.

00:17:16: Ich glaube wir kommen halt in eine andere Phase der Transformationen.

00:17:21: Nicht nur wir als Signal Iduna sondern insgesamt und die chief digital officer Phase zumindest bei uns in der Gruppe war sehr gepräg, davon erst mal das zu beschreiben wo wir hin wollen.

00:17:31: Gemeinsam das Thema Strategie und Digitalisierung zu verbinden.

00:17:35: Ich habe ja von Beginn an die Visionen zwanzig dreiundzwanzig.

00:17:38: Wir hatten nie eine Digitalisierungsstrategie und das ist glaube ich ein wesentliches Learning, es ist ein Top-Zwei deiner Abfrage von eben.

00:17:48: dass wir eine Konzernstrategie entwickelt haben, die im Kern digital aufgeladen ist und ressortübergreifend.

00:17:54: Und nicht eine Digital-Strategie so.

00:17:57: Die Aufgabe als Chief Digital Officer war für mich genau diese Strategie mit den Vorstandsmitgliedern, dem Team, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu beschreiben.

00:18:06: Dann ging es sehr stark in der Phase darum auch Innovationskraft von außen ins Organisationen zu holen, diesen outside Inblick Signals sozusagen vorweg zu schicken und Dinge anzuschauen, die technologisch aber auch in den Feldern von Newark, von Inshotag, von BtoB.

00:18:27: Von neuen Mobilitätssystemen all diese Dinge sich auch mal outside inanzuschauen das Thema Innovationskraft voraussen.

00:18:33: dann glaube ich sehr wichtig für die Faser als Chief Digital Officer und letztlich auch neue Fähigkeiten und Talente ins Haus reinzuholen Diversität zu zeigen, Menschen mit in die Gruppe zu integrieren.

00:18:45: Agile Coaches, Scrum Master, Menschen, die Start-up denken mehr Frauen in Führung zu bringen also einfach ein etwas bunteren Haufen von Menschen reinzuholen, die sozusagen in der Lage sind auch nochmal andere Blickwinkel zu bringen.

00:19:00: und jetzt als Chief Transformation Officer geht es für mich sehr viel stärker umsetzungsgetrieben darum zwei, drei Jahren genau das was wir jetzt als Visionen zwanzig dreienzwanzig gestartet haben.

00:19:14: gemeinsam ist immer gemeinsamer.

00:19:16: also ich glaube dass ganz wichtig dass man dann mal akzeptiert ob chief digital chief transformation who is nobody wenn du es nicht irgendwie sauber in der organisation verzahnt und wenn man das nicht irgendwie gemeinsam hebelt.

00:19:29: Und als Transformation Officer ist jetzt nochmal entscheidend die Transformation wirklich nachhaltig zu machen.

00:19:35: Wir haben eine sehr organisationale Transformation, das Thema Agile.

00:19:39: Das sprechen wir bestimmt gleich noch mal drüber.

00:19:41: Das Thema so aufzusetzen, dass wir nach Visionen zwanzig dreiundzwanzig auf einem neuen Betriebssystem arbeiten also in einem Agile Framework, dass wie die wesentliche Dinge umgesetzt haben, dass das was für uns nach Dreiundzwantig vornehmen nicht mehr so viel Transformationslast, soviel Kulturwandel sowie neue Fähigkeiten auch so viele Beschäftigung mit sich selber mit sich bringt sondern dass wir vielleicht sogar noch aggressiver den Markt attackieren können.

00:20:06: Und das ist jetzt Transformation und es ist jetzt das Ding bis zu Ende, weil auch immer das Ende ist.

00:20:13: Bringe um noch einen neuen Still Day One zu haben.

00:20:16: Hab ich's dann richtig verstanden?

00:20:17: Dass die Rolle des CDO quasi damit aufgelöst wird?

00:20:20: oder gibt es neben dem CTO dann auch noch ein CDO?

00:20:23: Nee!

00:20:24: Den gibt's nicht.

00:20:25: Es ist quasi so eine Art wie eine Phase, man durchläuft unterschiedliche Phasen.

00:20:28: Was mich noch beschäftigen würde, weil wir eben über Diversity geredet haben und ich glaub was ja auch mit schwingt is da War for Talents?

00:20:34: Weil als du gerade gesagt hast Agile, Scrumm und all das ... Es ist ja unglaublich schwer, normalerweise für Unternehmen wie euch.

00:20:41: Also es ist immer so eine Balance.

00:20:42: Auf der einen Seite mögen die Leute tradierte Marken bekannt Großsicherheit auf der anderen Seite das ist ein Arbeitnehmermarkt.

00:20:48: Wie ist es für euch aufgegangen in dieser ganzen Transformationsphase?

00:20:51: Leute für euch zu begeistern?

00:20:52: hat es geklappt und was waren eure Wege?

00:20:54: also außer dieser großartige Podcast die wir natürlich hier machen?

00:20:57: Tatsächlich hören viele Bewerber den podcast lassen mir auch was mir auch tatsächlich hilft da einen schnellen Anschluss zu finden Was für uns mittlerweile, und deswegen sprechen wir da auch drüber ist.

00:21:08: Wir setzen die Dinge, die wir uns vorgenommen haben wirklich um.

00:21:11: Ich glaube das begeistert auch mittlerweile Menschen, die sich für uns irgendwie interessieren als Arbeitgeber dass wir die Sachen, die wer vielleicht vor zwei Jahren hier mal im Podcast besprochen haben Dass wir da weiter sind, dass wir diese Sachen wirklich umgesetzt haben Und da kommt immer noch so ein bisschen der Vertriebler in mir durch A-Hörnchen holen, A- Hörnchien und B-Höhnchen holt C-Hörtchen.

00:21:31: Also will sagen wenn du mal einen Bündel von Top-Talenten geholt hast wo die Leute sich fragen hey wieso schließen diese eigentlich dieser Bewegung und dieser Transformation an?

00:21:40: Dann fällt es deutlich leichter auch die nächsten A-hörn für diese Reise zu begeistern.

00:21:44: Und ich glaube diesen kritischen Punkt haben wir tatsächlich geschafft und wir haben ganz unterschiedliche Menschen in die Organisation geholt aber auch ganz viele aus der Organisation entwickelt.

00:21:55: Du hattest, glaube ich das zweite Stichwort war das Thema Diversity.

00:21:59: Das ist für uns nach wie vor ein riesen Thema ja?

00:22:03: Also das ist auch was wo ich mich irgendwie persönlich...

00:22:06: Ich mache gerade auch Webseite parallel aufgucken mit dem Vorstand an.

00:22:08: da sind nur weiße Männer alter.

00:22:09: Entschuldigung!

00:22:13: Ja, das ist leider so.. Da hast du einen Punkt.

00:22:17: Ich glaube jetzt geht es nicht darum zu sagen ob das nur Männer sind oder nicht aber klar ist wir wünschen uns und ich auch persönlich noch viel mehr Diversität, ob das im Vorstand oder in der Organisation sind.

00:22:30: Weil wir merken und das glaube ich zeigen mir in den crossfunktionalen Teams und da sind echt viele auch Frauen in den Teams, auch Frauen inführungspositionen.

00:22:38: Das ist für uns ein Thema als Versicherung und auch für uns als Signaliduna Und Ich bin selber tief davon überzeugt dass das total Sinn macht.

00:22:46: auf eine gewisse Art und Weise Bin ja auch einen Diversitätspunkt Ja?

00:22:49: Es war keine Frau aber vielleicht gucke ich ein bisschen anders auf die Themen Und ich glaube, das ist wahnsinnig wichtig.

00:22:56: Wir haben uns fest vorgenommen in den nächsten zwei Jahren insbesondere auch bei dem Thema Frauenentführung und zwar ebnenübergreifend nochmal einen deutlichen Schritt nach vorne zu machen.

00:23:06: Will sagen wenn man sich die Signali Duna anguckt in ihrer Mitarbeiterschaft vor zwanzig achtzehn und heute dann sehen die Menschen anders aus.

00:23:15: Dann sieht man dort ein deutlich bunteren Mix an Menschen.

00:23:18: aber es ist nach wie vor eine große Aufgabe genau diesen Mix für alle Seiten irgendwie gut zugänglich zu machen.

00:23:25: Wie angedroht ist glaube ich das eine Thema, worüber wir mal reden sollten wenn wir bei Menschen reden auch dieser Faktor des Agile Leadership.

00:23:31: Kannst du Menschen, die unsere Episode, die wir dazu hatten noch mal kurz nicht gehört haben, noch mal erklären?

00:23:36: Was genau versteht ihr darunter wenn ihr sagt euer Leadership soll agil sein.

00:23:39: Es kommt ja erst einmal daher ... Das haben wir noch nicht besprochen!

00:23:42: Wir haben ja auf der Reise.

00:23:43: ich würde gerne noch ein zweites Learning-Teil.

00:23:45: Du hast mich am Anfang drei gefragt und ich hab sie nicht wie außer Pistole gesprochen, geschossen irgendwie rausgebracht sondern...

00:23:50: Seitdem aber bestimmt schon vier gebracht von da her.

00:23:52: Ja, nee,

00:23:53: aber ich will auch die Sachen, die erzähle ich auch, die Sachen die nicht funktioniert haben.

00:23:56: Aber ein Learning, das vielleicht zu dem Thema Agileadorship passt ist.

00:24:00: und an der Stelle viele Grüße an Stella.

00:24:02: Von denen habe ich den Spruch Culture eats strategy for breakfast.

00:24:06: Der wird zumindest Peter Drucker zitiert.

00:24:08: Ob er es wirklich gesagt hat, da scheiden sich auch die Geister.

00:24:12: aber Structure eats Strategy for lunch Und das ist irgendwie was mein zweites Learning.

00:24:18: Wenn man wirklich die Kultur verändern will und wenn man auch das Leadership verändern wird, dann muss man auch die Strukturen verändern in denen die Menschen arbeiten.

00:24:26: Das mussten wir glaube ich lernen.

00:24:28: um auf deine Frage zu antworten.

00:24:30: Agileadership heißt für uns sich als Führungskraft jemand zu sein, als jemand der Menschen sehr viel stärker auf dieser Reise begleitet, Empathisch ist, der die Dinge verbindet.

00:24:44: Der Menschen verbindet, der in einem Gesamtunternehmenskontext arbeitet.

00:24:49: Jemand, der Reflexion nicht als etwas sieht wo er sagt das muss ich jetzt machen sondern als Teil der Weiterentwicklung, der persönlichen Weiterentwirkung.

00:24:57: jemanden der Zuhörter in der Lage ist sich zu hinterfragen, jemand der in der Lage ist Richtungzugeben auch in schwierigen Situationen auch mal zu sagen was man nicht kann auch sich einmal verletzlich zu zeigen.

00:25:10: Jemand, der Menschen auf der Reise begleitet.

00:25:15: Die gar nicht so einfach ist wenn man mitbekommt wie sich die Welt und auch wir sich gerade als Transformationseinheit oder als Transformation innerhalb der Signalituna verändert.

00:25:24: Ich verstehe

00:25:25: noch nicht den Unterschied.

00:25:26: ich habe gerade überlegt es ist ja eigentlich kann man jetzt auch als Definition von Führung generell nehmen so sollte dir eigentlich idealerweise sein.

00:25:31: Bei mir schwang grad so ein bisschen das mit.

00:25:33: Es gibt ja dieses transaktionale und transformationale Führung, glaube ich.

00:25:37: Also das eine ist so dieses typische wie man es früher kannte top down aggressiv und irgendwie... Ich weiß alles!

00:25:42: Und was du gerade beschrieben hast wirkt eher so ein bischen wie so ein Miteinander.

00:25:45: Was ist denn aber wirklich der Agile-Part da dran?

00:25:48: Oder denke ich Agile grade zu sehen in so ne Scrum-Richtung oder wie war's vorher nachher?

00:25:54: Das ist auch ein falsch verstandener Definition von Agile oder von Leadership zumindest in meiner Definition.

00:25:59: Ich glaub' es gibt ja nicht die Eine heißt ja nicht nur begleitend, sondern gerade im agilen Kontext heißt es auch klare Rahmenzusetzen zu sagen hey das ist irgendwie die Autobahn die wir gemeinsam befahren.

00:26:10: Das ist links und rechts sind die Leitplanken in denen wir arbeiten.

00:26:13: aber in diesen Leitplanen bist du sehr eigenverantwortlich die Themen zum Ergebnis zu führen Und ich glaube, das ist falsch verstanden.

00:26:21: Wenn man sozusagen Agile Leadership oder Agile damit rüberbringt zu sagen da macht jetzt irgendwie jeder so sein Ding und wir begleiten uns irgendwie alle nur noch.

00:26:29: Das ist glaub' ich nicht.

00:26:30: Es ist schon klar zu sagen hey Leute!

00:26:32: Da geht der Weg hin.

00:26:33: Das sind die Leitplanken.

00:26:35: aber ich vertraue dir du kriegst eine gehörige Portion Verantwortung und ich bin auch da wenn's mal nicht läuft.

00:26:40: Aber ich will auch gemeinsam mit dir hier Leistung erbringen.

00:26:42: also es zumindest für mich Ein klarer Blick.

00:26:45: Ich habe mir gerade ein Buch durchgespätzt.

00:26:47: beim Drittel, ich glaube hundert von Renat Seiten habe ich gerade durch.

00:26:50: Da schreibt einen Navy-Ziel über Führung wo was ja ganz interessant ist...

00:26:53: Aber das hab' ich irgendwo mal gelesen.

00:26:54: Also das war geteilt auf LinkedIn?

00:26:55: Ja.

00:26:55: Ich hab's irgendwo mal gesehen.

00:26:57: Ich glaub', ich hab es im Urlaub gesagt, was soll ich lesen, linkes Buch oder rechtes Buch?

00:27:00: Ja genau!

00:27:01: Irgendwas gesehen.

00:27:02: Das linke war das und ich hab dann das genommen obwohl alle mir zum rechten geraten haben was eher Unterhaltungen gewesen wäre.

00:27:06: Und es ist ja ganz interessant weil Militär ist ja die hierarchischste ... Form der Organisation, die man kennt.

00:27:11: Möchte man meinen?

00:27:13: Und dann ist mir aber aufgegangen in eine Lektüre und natürlich gibt es dann die Vergleiche.

00:27:18: Der hat halt neben ganz vielen Prinzipien eins.

00:27:19: das nennt sich Extreme Ownership.

00:27:21: Extreme Ownership heißt, jeder fühlt sich immer für alles verantwortlich.

00:27:24: Wenn was in deinem Team nicht glatt läuft, dann bist du immer schuld.

00:27:26: Egal ob du es sozusagen direkt warst, weil du hättest irgendwas in den Rahmenbedingungen schaffen können, dass das nicht passiert.

00:27:32: Also in seinem Beispiel ist das so ... Du hast einen Militärfeld, worauf Kriegshandlungen stattfinden und der MG-Schütze schießt außerhalb seines Schussfeldes.

00:27:40: Was gefährlich ist?

00:27:41: Dann trifft er womöglich die eigenen Soldaten.

00:27:43: Und dann hat er den Waffenoffizier angemotzt, derjenige, der seinen Schutzfeld mit hätte überwachen können ihm auf die Schulterklopfen und sagen müssen da geht es lang.

00:27:54: Da wird hingeschossen und nicht dort.

00:27:56: Ja stimmt verstanden.

00:27:57: also es geht im Prinzip darum Verantwortung zu übernehmen.

00:28:00: Dieser lange Monolog den ich jetzt hier hinbaue zieht auf die Frage ab dieses Agileadership was du gerade definiert hast.

00:28:05: habt ihr das auf allen Ebenen installiert?

00:28:07: Also bist du auch jemand der sagt auf jeder Ebene wollen wir diese totale Ownership dass jedes Mitglied eines Teams sich verantwortlich fühlt oder ist das noch relativ hierarchisch top down so?

00:28:17: ich gebe den Rahmen vor.

00:28:18: ich sage wo's langgeht.

00:28:19: Nee, das Ziel ist schon genauso wie du es beschrieben hast.

00:28:21: Das ist auf den unterschiedlichen Ebenen.

00:28:23: Wir sind ja unterdessen organisiert in Tribes, Squads und Chaptern zumindest was die Lieferorganisation angeht also da wo wir den Change... Da wo wir die Veränderung treiben haben uns auch für ein agiles Betriebsmodell will ich mal sagen entschieden Und dafür funktioniert's eigentlich genau so dass der Produktowner ein klares Budget hat klare Okayars in Zukunft noch viel stärker, was will ich eigentlich erreichen und wie will ich es erreichen?

00:28:49: Und dass wir mehr und mehr dahin kommen.

00:28:51: Wirklich sagen wir mal dieses Verständnis von Verantwortung, von Ownership auch wirklich zu leben, weil das ist doch total klar.

00:28:57: Wir kommen aus einer Organisationsstruktur und da will ich gar keinen Zanz drum machen wo man erstmal sozusagen auf deinem Beispiel zu bleiben nach oben meldet und sagt hier übrigens der hat gerade falsch geschossen wie gehen wir jetzt mit der Situation um?

00:29:10: Der meldet weiter und sagt Ich habe mir eine Info bekommen die hat falsch geschossen.

00:29:13: Wie gehen wir mit der situation um?

00:29:15: Und das macht man nicht mehr.

00:29:16: es kostet wahnsinnig viel Zeit Das kostet Zeit das kostet Energie und es verlangsamt die Geschwindigkeit, in denen wir Entscheidungen treffen.

00:29:26: Etwas was ich gestern im Zug gelernt habe von zwei tollen Kollegen, die noch mal gesagt haben wenn ein agiles Betriebssystem funktioniert woran kann man das eigentlich messen?

00:29:38: Und einer der wesentliche Dinge, woran man das messen kann war und es kommt aus dem Scrum of Scrum Kontext ist dass die Geschindigkeit von Entscheidungen wirklich kürzer wird.

00:29:49: also Das bedeutet letztlich, was meiner Sicht das, was du formuliert hast etwas anders.

00:29:53: Nämlich Onership sich auch zuzutrauen und zuzumuten Entscheidungen zutreffen.

00:29:58: Und wenn wir diese Entscheidungszeit – die ist in deutschen Unternehmen, da ist es glaube ich nicht Siks-Naliduna exklusiv – wenn dieser Entscheidungswege kürzer werden?

00:30:07: Wenn wir sie näher dahin bringen wo auch Entscheidungen so getroffen werden dass sie Wirkung erzielen dann gibt's Nicht nur Geschwindigkeit, sondern ich glaube wir werden auch dauerhaft die richtigeren Entscheidungen treffen.

00:30:19: Weil und jetzt kommt der andere Teil von Agileadership weil ich ein positives Menschenbild habe.

00:30:24: Ich glaube dass die Menschen aus einem richtigen Verständnis heraus handeln und sozusagen das gemeinsame Ziel verfolgen.

00:30:32: Das dauert vielleicht ein bisschen dieses auch noch mal näher in die Organisation reinzubringen, aber ich glaube das ist entscheidend.

00:30:37: Das

00:30:37: finde ich unglaublich gut!

00:30:39: Dieses mit dem Positiv-Menschenbild weil es trifft sehr gut was ich von meinte dieses Transaktionaler versus Transformationaler... Ich glaub' ich sag's falsch, aber so in der Richtung dieses Top Down vs.

00:30:47: irgendwie mehr Teamgedanke, weil es war ja wirklich früher so.

00:30:50: oder was du gerade beschrieben hast des Thema bei ...ich mach ne Meldung, der macht eine Meldungen und der macht ne Mellung, da ist er nicht nur aus der Zeit und Kraft kostet, es ist ja auch unglaublich kultursprengend.

00:30:59: also es ist Ja sozusagen teamzerstörend und dann zu sagen nein sich das selbst lösen zu können und man sucht Verantwortung vielleicht gemeinsam, wenn auch nicht alleine in je nach Situation.

00:31:08: Das ist ein interessanter Gedanke.

00:31:09: Aber es ist total ... Und das meinte ich eben mit dem konkreten Verhaltensänderung.

00:31:13: Ich kann einfach mal für mich selber sagen... Das ist richtig Arbeit.

00:31:17: Für mich selber auch, sich das immer wieder vor Augen zu führen und daran selber zu arbeiten und es jeden Tag zu leben und das auch zu reflektieren und vor allen Dingen auch mitzubekommen dass man das vielleicht gerade nicht so gemacht hat weil man der Meinung ist hey als Chief Transformation Officer kann ich doch jetzt vielleicht besser mal eben schnell entscheiden.

00:31:32: also Ich will hier nicht den Eindruck erwecken als wenn das hier Ding durch wäre.

00:31:35: aber ich sag dir ich habe zumindest bewusst vor Augen was ein Hebel is um die Dinge zu verändern.

00:31:40: Und das ist schon mal für mich persönlich eine Riesenerkennung, da bin ich nämlich weiter als vor zwei Jahren auch in meiner eigenen Sicht auf die Dinge her.

00:31:47: Ja, und dann muss man jetzt auch immer sagen du bist ein Führer und dann gibt es Leute, die folgen in manchen Situationen an dich wird ja nochmal ne ganz andere Anspruch gestellt.

00:31:54: Es muss ja viel schwerer sein wenn ich irgendwo in den Mittelschichten bin oder eine Führungskraft nach unten aber auch Vorgesetzte habe.

00:32:00: Da hab' ich ja noch einmal einen ganz anderen Druck weil Du gibst vor Andere müssen Folgen und dann in Mindset Change zu machen und wenn man ihn quasi von oben erstmal Verordnet will ich gar nicht gesagt bekommen, aber angeregt bekommen hat.

00:32:10: Wenn man sozusagen eine Kultur dreht, wenn du da sozusagen part bist und bist nicht den, der dir den Ball dreht sondern du bist Teil des Balles ist ja nochmal ein ganz anderer Schnack?

00:32:16: Absolut!

00:32:17: Und trotzdem geht es ja auch darum... ...und das ist ja immer mal wieder ne klare Richtung auch zu geben also nichts zu sagen.

00:32:23: hey wir suchen uns alle den Weg selber Sondern ich beschreibe das immer mit diesem Bild zu sagen dass wir von der einen Flussseite zur anderen Fluss-Seite müssen.

00:32:31: Das muss Leadership und das muss schon irgendwie möglich sein zu sagen Hey wir wollen über diesen Fluss Die Art und Weise, aber ob wir tauchen, schwimmen.

00:32:40: Eine Brücke baut ein Boot einen Floß da auch darauf zu vertrauen

00:32:44: oder

00:32:45: das Wasser teilen.

00:32:47: Wenn du mir den noch mal vorstellen könntest... Aber das ist was ich von Leadership erwarte dass dich dann nicht frage.

00:32:53: übrigens Du hast gerade gesagt Du willst über dem Fluss.

00:32:56: Sagt doch mal bitte ganz kurz, um den Weg abzukürzen.

00:32:59: Soll ich jetzt ein Boot nehmen?

00:33:00: Sollte ich tauchen oder soll ich mich

00:33:01: rüberhangeln?".

00:33:02: Und dann der Versuchung zu widerstehen und zu sagen also Ich würde dir empfehlen neben Boot Das sage ich dir!

00:33:10: Und zwar voll aus dem Leben Da ist eine Herausforderung Dann auch mal den Schnabel zu halten und zu sein Ey ich glaube du kriegst das gut hin mit den Leuten.

00:33:17: Übrigens wäre klasse wenn du nächste Woche auf der anderen Seite wärst.

00:33:23: Es ist lustigerweise das zweite Prinzip aus diesem Mediterbuch was ich gelesen habe, die zwei Seiten der Führung.

00:33:28: Darin geht es genau auch um diesen Gedanken man muss alles balancieren.

00:33:30: deswegen ist es valide was du sagst.

00:33:33: also es geht nicht dass du nur sagst hier guck mal hier ist die Leinwand Mal-Mal sondern da hier ist eine Leinwand.

00:33:37: Ich möchte jetzt gerne etwas expressionistisches wie du das machst ab to you welche Farben welche Formen und so go ahead.

00:33:42: Interessant

00:33:43: Bei vor allem was ich sehr reizvoll fand als Bild, wie du es genannt hast ein agiles Betriebssystem.

00:33:49: Das ist eigentlich ganz geil!

00:33:50: Dass man eine Organisation sieht wie so ein Computer der braucht quasi einen Laufprozess unten drunter und was dann im Frontend passiert basiert alles auf deinem Betriebesystem aber du hast erstmal die Struktur unten darunter.

00:34:00: Was gehört denn da noch für euch zu?

00:34:01: Also ich umreise es vielleicht einmal ganz kurz, weil das eine der wesentliche Erkenntnisse auf der Reise der Visionen.

00:34:07: Die wir null vorher gesehen haben sondern Wir sind ja gestartet der Vision in dem wir interdisziplinäre Teams aufgebaut haben die sich konkreten Problemen widmen.

00:34:17: Das war mal wie können wir Marktführer werden im Bereich?

00:34:20: Ein Lebensmittelhandwerk, eine Kernziehgruppe von uns.

00:34:23: Oder wie schaffen wir es Schadenmeldungen wirklich zu digitalisieren?

00:34:27: Auf dieser Basis haben wir Teams und wir haben das Gesamtjourneys aufgesetzt die eigenverantwortlich ownership genau dieses Problem gelöst hat mit Menschen mit Mitteln dieses problemen.

00:34:37: Und dann sind wir zu der.

00:34:38: dann haben wir gemerkt okay Die teams liefern im Schnitt zwei bis drei mal schneller konkrete Lösungen und Produkte.

00:34:46: die menschen die in diesen teams arbeiten die sind irgendwie haben die da mehr Spaß dran.

00:34:50: Die wollen auch nicht mehr zurück ins Kerngeschäft, wir haben auch festgestellt das Kunden und darum geht es ja im Kern, die diese Services dann nutzen einen höheren Net Promoterscore haben also eine höhere Weiterempfehlungsrate haben als andere Kunden.

00:35:05: Und dann sind wir zu der Frage gekommen naja wie gehen wir denn jetzt in der Gesamtorganisation mit um?

00:35:10: weil wir auf einmal so ne zwei Welten Diskussion hatten?

00:35:12: Da gibt's jetzt die agilen Teams Und dann gibt es irgendwie das Kerngeschäft.

00:35:16: Natürlich spricht man über das Neue manchmal mehr als über das Bestehende, die Kunst ist aber beides zu wertschätzen und auch beides zuleben.

00:35:24: Das musste ich übrigens auch Learning Nummer fünf oder so.

00:35:28: Das ist auch etwas was ich gelernt habe dass auch noch mal stärker auch zu transportieren woran nicht immer noch auch arbeite.

00:35:35: Das war ein ganz wichtiger würde ich mal sagen Tipping Point und dann haben wir uns damit auseinandergesetzt.

00:35:39: Wie gehen denn Organisationen damit um?

00:35:41: Das hast du ja auch an vielen Stellen jetzt in den vorigen Podcasts auch schon mitgekommen, deswegen kann ich die nur empfehlen, die auch mal durchzuhören, um die Geschichte zu verstehen.

00:35:49: wie gehen wir eigentlich damit um wenn wir sowas at scale machen wollen?

00:35:52: also was bedeutet es wenn das was ich gerade als Grundbasis gesagt habe interdisziplinarität klare Verantwortung klarere Strukturen deutlich stärkere Fokus auf Kunden und weitere Empfehlungen.

00:36:04: Was bedeutet das, wenn man sowas für eine Gesamtorganisation umsetzen würde?

00:36:08: Also das Betriebssystem zu verändern in der Art und Weise wie wir ablaufen, aufbauorganisatorisch zusammenarbeiten.

00:36:14: Und das war so der Punkt.

00:36:15: zwei Tausendneinzehn an diesem Punkt sind wir zu ungefähr zweitausend neunzehn gekommen.

00:36:21: Wie kann man das organisieren?

00:36:22: und dann haben wir uns mit ganz vielen anderen Unternehmen, dass es ebenfalls etwas was ich nur empfehlen kann.

00:36:27: Es streckt den Kopf raus.

00:36:28: Es gibt so viel spannende Dinge da draußen wo man wenn man aufmerksam und wach durch die Welt läuft, wo man sagt hey wie kann das eigentlich für uns aussehen?

00:36:38: Was kann ich damit nehmen?

00:36:39: Und wir sind nach Amsterdam gefahren, zur ING zu ABN Ambro.

00:36:43: Wir haben uns mit Royal London in London unterhalten, mit Affleck in Japan und Organisationen die schon aus einem ähnlichen Sektor kamen nicht unbedingt Versicherungen aber die genau an diesen Stellen auch schon waren.

00:36:55: So haben wir dann angefangen unser agiles Betriebssystem zu entwickeln nämlich die Art und Weise wie wir zusammenarbeiten.

00:37:01: deswegen ist einer der wesentliche Dinge Verhaltensänderung und Kultur Änderung Aber auch mit dem Thema Struktur gemeint, jetzt die Strukturen so zu schaffen.

00:37:10: Die diese Arbeitsweise und dieses Leadership und das was ich gerade erzählt habe begünstigen weil hierarchische strenge Strukture wie wir sie bislang in vielen deutschen Unternehmen haben begünstigend letztlich einfach nicht dass was wir gerade auch an vielen Stellen beschrieben haben.

00:37:25: und deshalb haben wir unsere Organisation oder sind dabei hey Demo still day one.

00:37:30: Wir sind dabei unsere Organisation Richtung Kundenanliegen auszurichten Also weiter sozusagen weg, nicht vom Kerngeschäft.

00:37:38: Im Sinne von natürlich haben wir immer noch Krankensversicherung, Lebensversicherung und Kompositversicherung aber die Art und Weise wie wir uns organisieren ist nach Kundenanliegen.

00:37:46: Die ist auf einer Kunden-Wertschaffungskette.

00:37:49: Und danach haben wir unsere neue Ablauf- und Aufbauorganisation geschnitten in der Lieferorganisation.

00:37:56: Das heißt, wir haben heute neunzehn Tribes rund hundert Squads interdisziplinäre Teams und rund siebzig Chapter.

00:38:03: das heißt Wir haben eine Liefer-Organisation So wie wir sie nennen, die den Wandel vorantreibt.

00:38:09: von knapp tausend Mitarbeitern wo wir Anfang des Jahres reingegangen sind.

00:38:13: Wir sind von zwölf Journeys zum Schluss auf jetzt knapp Tausend Mitarbeiter.

00:38:18: also das war einer der größten Transformation Schritte und mutigsten Schritte Die wir überhaupt hätten jemals gehen können.

00:38:25: Und jetzt kommen ganz viele der Themen die wir gerade besprochen haben hoch!

00:38:28: Wir haben uns einen neuen Rhythmus verortet Betriebssystem.

00:38:31: Ich bin ... Den Drumbeat eine Organisation, den zu betreiben.

00:38:36: Wie findet Wandel statt?

00:38:38: Nämlich im Prozess.

00:38:40: Wir organisieren uns heute über Quarterly Business Reviews wo wir unsere Prioritäten diskutieren besprechen, wo wir gemeinsam im Vorstandsteam mit den Tribe Leads und auch mehr und mehr mit der Organisation gucken.

00:38:52: wo stehen wir?

00:38:53: was haben wir uns vorgenommen?

00:38:54: was stehen wir?

00:38:54: wo müssen wir an einem Betriebssystem Dinge verändern.

00:38:59: Also das ist glaube ich auch, was du musst einfach ein Betriebssystem aufbauen und das ist der Kern dessen woran ich glaube, was sich schneller als vorher den Veränderungen der Welt des Marktes anpasst.

00:39:11: Anpassungsfähigkeit ist key und deshalb braucht es ein neues Betriebesystem weil die Betriebe Systeme auf denen wir bislang gefahren sind nicht anpassungsfähig genug sind für die Geschwindigkeit, die da draußen gerade passiert.

00:39:23: Und jetzt ist das auch eine tolle Geschichte Und die Wahrheit liegt auch hier.

00:39:28: Still Day One ist total schwierig, dann genau diese Anpassungsfähigkeit zu zeigen aus den Erkenntnissen, die man in diesen ersten zehn Monaten gesammelt hat, die notwendigen Schlüsse zu ziehen und die nächste Anpassung zu fahren.

00:39:40: Jetzt sind wir dabei sukzessive alle Teile der Organisation ein neues Betriebssystem zu bringen.

00:39:47: Die sind aber nicht alle gleich, es ist nicht alles so organisiert wie ich's grad dargestellt hab.

00:39:51: Sondern nach dem jeweiligen Fokus.

00:39:53: das wo wir gerade dran sind... Wir agilisieren als nächstes den Servicebereich also da wo Kunden mit uns interagieren.

00:40:00: wir nennens Customer Loyality Also da wo Kunden mit uns Interagieren.

00:40:04: Das ist der nächste Teil Wo wir neues Betriebssysteme Neue Ownership Neues Kundenerlebnis kreieren wollen und So Ja ich will nicht sagen Agilisierend.

00:40:13: so transformieren wir mit einem Agile Mindset, mit dem neuen Betriebssystem die Gruppe bis Ende der Jahre.

00:40:20: In der Hoffnung, dass wir ein Betrieb-System bis dahin geschaffen haben eine Oberfläche in der Plattform.

00:40:26: da gehört auch Technologie dazu, da können Verhalten einen Wandel dazu das wir sagen hey!

00:40:31: Wir haben eine Organisation wirklich auf die Zukunft ausgerichtet die deutlich flexibler auf das was dann kommt weil you never know was denn kommt?

00:40:40: Wir werden in der Lage sein damit umzugehen und wenn wir das geschafft haben Dann bricht ihr doch mal ein Bier mit.

00:40:48: In Dortmund haben wir eins Bergmann-Bier, harte Arbeit ehrlicher Lohn!

00:40:51: Sehr

00:40:51: gut.

00:40:52: Ja, ich hab gerade gedacht... Ich war grade im Begriff dich zu fragen in welchem Organisationsteil macht ihr das und in welchen noch nicht?

00:40:57: Und dann merkt man ja wirklich der man jetzt mal das Wort Betriebssystem nimmt.

00:41:00: normalerweise hast du so ein Computer und dann ziehst du das hoch und dann läuft der ganze Computer neu drauf zack!

00:41:05: Also in dem Beispiel wäre es jetzt so, ihr habt ganz viele Computer und zieht das Betrieb system sukzessive nach.

00:41:10: und was mich interessieren würde ist wenn ihr das jetzt so Unit by unit macht.

00:41:14: also du sagst als nächstes kommt hier irgendwie Customer Loyalty oder hast du genannt ne deine Service-Unit.

00:41:19: die Frage ist ja wenn ich aufm Computer Betriebssystemende.

00:41:21: Dann ist es ja so, da kommt irgendwie Mac OS Yosemite und dann ist alles neu.

00:41:25: Es schnackt alles einmal drüber gespielt und das funktioniert anders.

00:41:28: Das kannst du in der Organisation nicht machen.

00:41:29: Da kannst du ja erst nur punktuell ansetzen.

00:41:31: was weiß ich bei den Zielsetzungen, bei den Hierarchien, bei irgendwie Kommunikationsart?

00:41:37: und wie macht ihr denn das?

00:41:38: Dass ihr wenn ihr sagt ihr digitalisiert etwas oder ihr transformiert dass ihr dieses Betrieb system so sukzessive aufspielt weißt du wie ich meine das ein bisschen verschwobelt.

00:41:46: aber

00:41:47: Ich glaube, ganz wichtig ist wer schon mal so ein Betriebssystem aufgespielt hat und dann gemerkt hat es funktioniert nicht.

00:41:53: Er hat vielleicht sozusagen... Deshalb machen wir jetzt anders!

00:41:56: Wir müssen in diesen Phasen und wir wollen in den Phasern die ich gerade beschrieben habe.

00:41:59: Die Lernerkenntnis.

00:42:01: Also was ich in diesem Jahr gelernt hab alles irre.

00:42:04: Diese Erkenntnis müssen wir jetzt aber einfließen lassen in den nächsten Schritt der Transformation beispielsweise im Servicebereich.

00:42:10: Und das, was ich gerade gesagt habe sind nicht voneinander losgelöste Einheiten sondern am Ende des Tages gibt es eine Signal die DUNA und einen Organismus, der die Veränderung treibt, der auch das Kerngeschäft liebt, hegt und pflegt, der unsere Kundenservice hier den Vertriebspartner da draußen, der erste Ansprechpartner für unsere Kunden ist.

00:42:30: Das heißt ja Wir machen es sozusagen schrittweise um die Lernerfahrung, die wir zwischendurch sammeln, logischerweise auch einfließen zu lassen.

00:42:38: Und wir haben eigentlich einen Grundsatz, den wir uns gegeben haben der auch schwer ist umzusetzen und wenn noch viel zu tun haben ist you build it!

00:42:45: You run it!

00:42:46: Also wenn ich die Veränderungen in Zukunft treibe dann wollen wir die Organisation, die sozusagen das tägliche Arbeiten, das täkliche Erleben damit macht auch sehr viel stärker verbinden.

00:42:58: Das ist ein ganz wichtiger Kontext, den wir aus unseren Lernerfahrungen von anderen mitgenommen haben – also nicht nur die Veränderung treiben sondern auch damit leben!

00:43:09: Da machen wir gerade so die ersten Erfahrungen.

00:43:11: Wir haben jetzt ganz viel mit uns mit dem Veränderungsthema beschäftigt und jetzt bringen diese Nachhaltigkeitsaspekt, so wie die beiden Themen zusammen.

00:43:17: Und dann geht der nächste Schritt weiter und am Ende wird hoffentlich ein Organismus sein, eine Organisation, die die Transformation nicht mehr als so schwierig und anstrengend manchmal empfindet und also hart und all diese Dinge, die da manchmal auch mitspingen sondern wo die Veränderung was ist, was auch Spaß machen kann.

00:43:36: Bevor wir als Letztes jetzt mal eure Vision, zwanzig-dreinzwanzig noch kurz durchdeklinieren und mal unter die Haube gucken, hätte ich noch eine Frage.

00:43:43: Ich habe jetzt verstanden was du mit agilem Betriebssystem meinst?

00:43:46: Du hast vorhin gesagt ihr habt euch eine servicedominierte Architektur bauen wollen!

00:43:51: Was genau meint ihr damit?

00:43:52: und hat das geklappt?

00:43:53: Es ist auch so etwas mit dem man auch unterwegs sind.

00:43:56: Du hattest Heiko Burdock ja hier schon im Podcast.

00:43:58: also ich glaube erst genau der richtige Mann der da nochmal mit dir tiefer gehen kann.

00:44:02: Im Kern ist natürlich wenn über hundert Teams haben, die die Veränderung treiben.

00:44:06: Dann findet überall in diesen Teams Veränderungen statt und natürlich im Kern auch technologische Veränderungs.

00:44:12: Wir bauen neue Apps, wir bauen neue Portale, wir verändern Produktdesign usw.

00:44:18: Und wir merken... dass wir letztlich für all diese Dinge immer wieder Services brauchen, wiederverwendbare Services.

00:44:25: Die Dinge die wir irgendwann in der Cloud wieder verwendbar haben und was wir eigentlich der servicedominierten Architektur meinen ist das wir die Services die wir bauen auch wirklich a-wieder verwendbar machen und dass der Wert des Services nicht darin entsteht die zu besitzen sondern die zu nutzen also the value and use.

00:44:43: Das etwas was sehr früh im Zukunftsprogramm entstanden ist und Markus Wark, unser damaliger IT-Vorstand hat auch mit der SDA SE.

00:44:53: Die gibt es tatsächlich aus Gesellschaft in einem Unternehmen aufgebaut an dem wir auch beteiligt sind unterdessen nicht mehr nur alleine sondern auch weitere Versicherer.

00:45:01: wie genau diese Mittelschicht nämlich zwischen den Host System also da wo unsere Kundendaten drin liegen die die Services und die Technologie zugänglich macht will ich jetzt mal sagen für dann auch wiederum Entwickler in den Teams die daraus Services bauen, die dann auch Kunden erleben.

00:45:21: Ich will sagen eine klare IT-Strategie und eine klaren Technologivision gemeinsam mit dem Business entwickelt ist was total Entscheidendes für das was wir da gerade umsetzen.

00:45:34: Und ich weiß ja noch nicht Joel ob wir das hier weitermachen oder Aber ich könnte mir vorstellen, dass das noch mal ein spannendes Thema wäre.

00:45:41: Also ich glaube schon... Ich

00:45:41: weiß nicht mehr was ihr uns weitermacht!

00:45:45: Wir machen das weiter und ich kann dir also... Ich würde dir empfehlen, laht da die Kollegen mal ein.

00:45:50: Laht den Heiko auch nochmal ein Und vielleicht auch Kollegen von der SDA oder unseren IT-Vorstand Christian Biedefeldt Ein paar Kollegen oder Mutscheid Jekta gibt's so viele tolle Leute, die es treiben.

00:46:00: Lass dir noch einmal erklären, was ist unsere Technologivision dahinter?

00:46:03: Weil die Veränderung von Business und Betriebssystem Die funktioniert nur Wenn es eine gemeinsam getragen ist und wenn wir uns mehr als Technologieunternehmen verstehen, dass das nicht nur als Mittel zum Zweck machen müssen sondern um das Kern unserer DNA.

00:46:19: Also ein ganz wichtiger Punkt für das Gelingen der Vision aber vor allen Dingen für was nach der Vision kommt.

00:46:25: Dann lass uns mal über die Vision reden!

00:46:26: Noch mal.

00:46:27: Ja,

00:46:28: mal so wrap up weil du hast ja auch gesagt ihr wollt ein anderer Platz für Talente sein.

00:46:33: wir können vielleicht mal drüber nachdenken auch mal zu sagen was hat das eigentlich einen wirtschaftlichen Erfolg für euch gebracht?

00:46:37: Text der Kassel grad schon so bisschen angerissen.

00:46:40: also erstes was mich beschäftigt hat diese Visionen wie ich dich verstanden habe die ist auch gar nicht einmal festgeschrieben worden und dann durchdekliniert sondern die hat sich immer wieder verändert mit jedem Jahr mit jeder neuen Einsicht nämlich mal an richtig.

00:46:50: Also ich glaube wir haben eine sehr klare Ambition formuliert nämlich auf sieben Milliarden wachsen zu wollen bis Ende der XXIII, was wirklich auch aus der damaligen Sicht betrachtet eine sehr mutige Ambitionsdefinition war.

00:47:03: Wir haben gesagt wir wollen es profitabel tun.

00:47:04: und wir haben noch mal gesagt, wir wollen unter den Top Fünf der im Net Promoterscore also das was einfach zeigt dass das was wir an Services bauen was als Service erleben ist vom Kunden auch Auch wertgeschätzt wird.

00:47:18: ja und wir wollen einen anderen Platz sicherlich auch für Talente sein.

00:47:21: Und im Kern würde ich mal sagen, wie das immer so ist, ist noch nicht dreiundzwanzig aber wir sind auf Kurs.

00:47:26: Wir wachsen am letzten Jahr auch nochmal überhalb des Marktes.

00:47:30: Wir sind mittlerweile bei sechs Komma eins Milliarden Beitragseinnahmen.

00:47:34: die sieben Milliarden sind so langsam in Duftweite.

00:47:38: So wir sind jetzt hier im Oktober.

00:47:41: so langsam kann man abschätzen wie das Jahr läuft es für uns wieder ein sehr Gutes Jahr.

00:47:47: Wir merken, wir sind auf Wachstumskurs.

00:47:48: Was ich gerade noch unterschlagen habe ist das was ich eingangs gesagt hab... ...wir wollen nicht nur überall wachsen sondern wir wollen der Marktführer sein in den für uns relevanten Zielgruppen.

00:47:56: Wir haben es vorgenommen in den wichtigsten Zielgruppe für uns wie beispielsweise das Handwerk oder im Lebensmittelhandwerk aber auch im Handel.

00:48:03: Marktführern zu sein.

00:48:04: größer.

00:48:04: fünfzig Prozent Markteinteil da sind wir auf Kurs.

00:48:07: Das werden wir, würde ich mal sagen, toll-toil-toi.

00:48:09: Das werden wird schaffen und wir wollen im Kern nach der Vision nicht mehr nur als Versicherer, sondern auch als Lösungsanbieter wahrgenommen werden.

00:48:17: Und deshalb haben wir ganz früh angefangen mit Startups-Partnerschaften zu knüpfen, Services an unsere Kunden auszuliefern die mir nicht nur im Kerngeschäft verortet sind wo man dann auch merkt hey okay es ist Covid und ich kann irgendwie nicht mehr so gut zum Arzt gehen gerade und warum nun mich da nicht über unsere Signal Liduna Kundenepp die ich an der Stelle nochmal empfehlen kann Die Möglichkeit Krü als digitale Arztbrechstunde zu nutzen und nur mal ein Beispiel zu nennen.

00:48:44: Oder wenn du heute durch Berlin fährst auf einen Bird oder Bowl Springs, dann haben wir die alle versichert eine Paper Minute Versicherung als glaube ich einer der ersten entwickelt.

00:48:53: das heißt wir haben auch neue Geschäftsfelder entwickelt.

00:48:55: Ich würde sagen es ist noch viel zu früh für den Fazit steht auch da nicht mehr zu.

00:49:00: aber ich würde mal sagen Wir sind auf Kurs Und das ganz wichtig!

00:49:03: Wir machen ja die Transformationen nicht der Transformation Wegen, sondern wir machen sie weil wir ein zukunftsfähiges, ein wachstumsfähiges Unternehmen bauen wollen.

00:49:12: und ja da sind wir ganz gut unterwegs.

00:49:15: Guck mal das klingt so schön.

00:49:16: nach Schlusswort ich trau mich gar nicht noch eine Frage zu stellen.

00:49:18: Komm

00:49:18: eine noch!

00:49:19: Was wird denn der Nächstes?

00:49:20: Was ist denn dann Visionen?

00:49:21: Viesion zwanzig dreißig, zwanzich fünfundreißig was kommt an?

00:49:24: Jetzt bringt es mich in Schwierigkeiten.

00:49:26: also ich hätte ne Idee.

00:49:27: Ich hatte schon ne ganz konkrete Idee wie das sein weitergehen könnte Aber gibt mir noch ein bisschen Zeit.

00:49:33: Perspektivisch, das sieht man an den Sondierungsgesprächen der neuen Koalition ist der nächste Zeitraum für die Transformation vielleicht tendenziell etwas länger weil es nochmal ein ganz schöner Wandel auf uns zukommt.

00:49:48: Wo das Thema Nachhaltigkeit, Klima die nächste Stufe von Digitalisierung und Technologie kommt.

00:49:56: aber ich bin sicher Das, wenn wir jetzt auch einmal durch dieses kalte Becken zum Teil der Transformationsveränderung geschwommen ist.

00:50:03: Dass wir Ende den Anfang der Jahrzehnte so aufgestellt sind, dass wir auch mutig die nächste Mission und Vision klare Bilder formulieren können – wer wir sein wollen und wo wir sein wollten!

00:50:16: Sehr gut.

00:50:16: Lieber Johannes, es hat mir viel Spaß gemacht und ich glaube man hat einen relativ klaren Einblick gewonnen was jetzt in Digitalisierungsschufe zwei anders ist als in Stufe eins und wir sprechen uns an Stufe drei wieder würde ich mal sagen.

00:50:27: Freue mich drauf vielleicht doch zwischendurch nochmal.

00:50:29: Ja, zwei Komma fünf oder so gerne.

00:50:31: Danke dass du da warst vielen Dank!

00:50:32: Danke für die tollen Fragen und danke das ihr uns begleitet.

00:50:36: Wie selbstverständlich macht Spass.

00:50:38: Ja Dito, gerade Heiko den Du erwähnt hast muss ich auch dann denken war ein lustiges Gespräch zum Fahrrad von eingeladen.

00:50:46: Aber viele andere auch, die Männer hinter den Kulissen wie unser Commander und so.

00:50:49: Übrigens

00:50:50: war es schon wieder zu viel Männer genannt ne?

00:50:51: Ja das

00:50:52: soll wir jetzt zum Beispiel, ich fühle mich auch noch ein mit der war auch nicht uns dabei gespricht.

00:50:55: Wie

00:50:55: ist nun mal ihre Kollegen?

00:50:56: Saskia.

00:50:57: Saskia danke!

00:50:58: Ich habe schon so viele Leute von euch hier... Ja da kommen noch ein paar.

00:51:01: Thank

00:51:05: you fürs Zuhören beim Digital Compact Podcast.

00:51:09: Du merkst, hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:51:14: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen und hey!

00:51:20: Je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:51:24: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen von uns.

00:51:27: Bis zum nächsten Mal.