Regeln, Prozesse und Feedback im Unternehmen | #Leadership 🚀

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zu einem neuen High Performance Leadership Podcast von Digital Compact, weder der fabulöse Stefan.

00:00:05: Hallo Stefan, grüß dich!

00:00:06: Hallo Joanne ich freue mich dass es wieder weitergeht.

00:00:08: Ja wir haben zwar schon ein paar Folgen gemacht aber sag vielleicht auch noch mal einen Satz zu dir das alle Leute die jetzt neu einsteigen um mitkriegen was eigentlich dein Tätigkeitsfeld ist.

00:00:15: du bist ja in dem was Du machst schon sehr lange unterwegs und hast sehr erfolgreich.

00:00:18: gebt man vielleicht immer so einen kurzen Abriss zu Dir.

00:00:21: Ich bin Stefan Nammers habe eine eigene Unternehmensberatung und unsere Leidenschaft ist das ganze Thema High Performance, High Performance leadership, High performance Teams Performance-Organisation aufzubauen.

00:00:31: Wir sind im Bereich Coaching unterwegs, Teamentwicklung, Organisationsentwicklungen und es macht uns einfach großen Spaß Unternehmen Menschen und Teams erfolgreich zu machen.

00:00:40: das ist so unser Kredo.

00:00:42: Sehr gut, ich würde sagen das ist sogar auch das Credo unseres Podcasts.

00:00:45: Wir haben ja in der ersten Folge genau darüber gesprochen.

00:00:47: was bedeutet eigentlich High Performance Leadership?

00:00:49: und den Leuten so ein bisschen nahe gebracht dass es nicht darum geht dass man jetzt noch mehr können muss noch enger getaktet ist das ist noch schrecklicher alles wird man ist ja schon so überfordert sondern dass es vielmehr darum geht wie schaffe ich einen Setup?

00:00:59: Das mich wirklich dazu enabled?

00:01:01: können wir auf Englisch sagen also dass mir ermöglicht das Maximum aus meiner Leistungsfähigkeit rauszuholen.

00:01:05: Dann haben wir als Zweites darüber gesprochen, wie ein Unternehmensvision.

00:01:09: Also einen Ziel auf das man gemeinsam hinarbeitet da irgendwie ein wichtiger Faktor sein kann.

00:01:13: und als Drittes, dass man merkt schon Wir denken hier sehr verzahnt in diesen ersten Podcasts, wie ich eigentlich Hochleistungsmitarbeiter finde.

00:01:19: Das heißt Ich habe mir eine Vision gesetzt.

00:01:20: Ich verstehe was irgendwie High Performance ausmacht Und jetzt muss ich gucken wen finde ich dafür?

00:01:24: Und dann haben wir anschließend in der Folge vier über die Rollen gesprochen also erstmal identifizieren welche Menschen ich dafür brauche und dann wie ich die einsetze.

00:01:32: Jetzt wollen wir heute eingehen auf das ganze Thema Regeln und Prozesse Was vielen Start-ups vielleicht auch gerade erst noch so ein bisschen fremd ist, wo man ja sagt das ist ja genau unser Vorteil dass wir das nicht haben gegenüber den großen Corporates.

00:01:41: Die sind immer so langsam, so träge und so schrecklich was er aber mit einem etwas macht.

00:01:45: Das heißt wir wollen genauso ein bisschen lernen.

00:01:47: wie gehe ich eigentlich damit um?

00:01:48: Was erreiche ich mit Prozessen und was kaufe ich mir damit auch so ein Stück weit ein?

00:01:52: Lass uns doch vielleicht mal eine ganz grobe Einstieg machen.

00:01:55: Genau diese Frage!

00:01:55: Was erreichte ich denn eigentlich wenn ich mir Prozesse in meine Organisation hole

00:01:59: Ich hole mir Effizienz letztendlich in meiner Organisation mit Prozessen.

00:02:03: Ich möchte aber zu Anfang gleich eine ganz wichtige Unterscheidung an dieser Stelle machen, gerade in der digitalisierten Welt und auch heute in den effizient getriebenen Unternehmen wird natürlich vorrangig erst mal auf Ablaufprozesse geschaut.

00:02:17: also überall wo ich unterwegs bin erlebe ich grade das Prozessoptimierer am Start sind um eben im Prinzip zu schaffen dass mit möglichst wenig Mitarbeitern möglichst viel Leistung geschaffen wird.

00:02:29: Das ist aber ein Teil nur der Medaille.

00:02:31: Und was wir immer wieder feststellen, auch gerade in dieser Einführung von neuen IT-Systemen, in den Einführungen von neuen Prozessen werden die Interaktionsprozesse, die persönlichen Prozesse ziemlich außer Acht gelassen und das ist ein unglaublich großes Potenzial, was versteckt liegt wo gar nicht so die Aufmerksamkeit bei den Unternehmen liegt, wo man einfach wirklich noch mehr Werte und Effizienz schaffen kann.

00:02:53: Was heißt das?

00:02:54: Das heißt, dass Menschen in einer Interaktion besser miteinander harmonieren.

00:02:58: Dass Dinge klargezogen sind und dass man vor allen Dingen immer wieder rauskommt aus diesen Gedanken gebilden was der andere denkt.

00:03:05: Wir hatten das schon mal so zu diesem Thema mit der Geschichte mit dem Hammer Die habe ich schonmal erzählt von Paul Watzlawik.

00:03:10: Ja, es geht darum Klarheit zu schaffen wie man miteinander interagiert und vor allen Dingen.

00:03:16: Und da sind wir heute auch mit klaren Methoden unterwegs den Zuhörern zu erzählen Wie kann man das denn überhaupt machen?

00:03:23: Wenn ja jetzt irgendetwas an den Spielregeln vor allem nicht funktioniert oder in dem Prozess nicht funktioniert, wie geht man denn eigentlich damit um?

00:03:30: Was kaufe ich mir sonst noch ein mit Prozessen?

00:03:32: Dass man mal so grob das Gefüge sich vor Augen hält.

00:03:35: Sie haben gesagt, es geht irgendwie um Effizienz.

00:03:38: Aber was hängt noch dran, wenn man sich Prozesse in Unternehmen zieht?

00:03:42: Das ist natürlich eine Frage.

00:03:44: Man muss immer genau gucken an welcher Stelle schafft man wie viele Prozisse und wie viel Kreativität und Freiraum braucht.

00:03:51: Ich glaube, dass es in ganz bestimmten Teilbereichen eine extrem hohe und große Prozessorganisation Sinn macht weil einfach Abläufe so klar strukturiert werden können, dass sie einheitlich immer wiederkehrend ablaufen und dadurch eben auch mit einem extrem geringen Aufwand betrieben werden können.

00:04:09: Und auch mit einer extremen großen Genauigkeit und mit einer geringe Fehleranfälligkeit.

00:04:15: das ist erstmal glaube ich ganz wichtig.

00:04:17: auf der anderen Seite wenn wir das jetzt mal so auf die kreative Ebene auf die Führungsebene auf Sales auf Entwicklung und ähnliches betrachtet Dann kann das natürlich auch ein Stück weit dazu führen, dass Mitarbeiter so aus der Selbstverantwortung rausgehen.

00:04:32: Also je klarer ich eigentlich in einem Ablauf stecke, der gar kein eigenes Mitdenken mehr erfordert weil es über den Prozess abgedeckt ist dann fange ich natürlich an in dem Moment auch ein stück los zu lassen und brauche jetzt ja gar nicht mehr kreativ weiterzudenken.

00:04:45: Entweder als Führungskraft initiiere ich das noch zusätzlich, wenn ich trotzdem dieses Potenzial nutzen möchte.

00:04:51: oder aber ich frage mich immer genau wie viele Prozesse sind gerade bestmöglich und bestnötig.

00:04:57: Und wie viel Freiheit brauche ich eben noch weiterhin um Kreativität und Innovation zuzulassen?

00:05:01: Wie kann man denn genauso einen Fall verhindern was du grade gesagt hast dass Prozisse dir eigentlich eher Innovationspotentialen nehmen weil die Leute ihren Kopf ausschalten und nur noch Dienst nach Vorschrift machen?

00:05:10: Beispielsweise haben wir das in einem Unternehmen beim Logistiker identifizierter, da gab es immer genau diesen Zwiespalt.

00:05:16: Wir haben noch genaue Dinge miteinander verabredet wie die ablaufen sollen und auf der anderen Seite gibt's dann eben diese Anfrage von der Führung wieder nach Freiheit wo sind denn eure kreativen Ideen?

00:05:28: Und wenn einer nach kreativem Ideen gefragt worden ist, ist gesagt worden ja wir haben doch die Prozesse an die wir uns halten sollen.

00:05:34: Und wenn einer nach den Prozessen gefragt worden ist, hat er gesagt ja ich muss mich daran halten.

00:05:39: Ich darf ja auch nicht mehr kreativ sein.

00:05:40: also es ist dann immer wieder zum Zwiespalt geworden.

00:05:43: was ist denn jetzt eigentlich unser Management System?

00:05:46: und wir haben dann irgendwann festgestellt Ja es gibt in diesem Unternehmen im Prinzip zwei unterschiedliche Ebenen.

00:05:50: Es gibt also einmal eine Ebene Ich sage jetzt mal, ob auf der Lagerbearbeitung oder sowas die extrem stark Prozessgetrieben ist.

00:05:57: Die dafür sorgen muss dass wir immer alle Abläufe einhalten.

00:06:00: und auf der anderen Seite ist es eben im Bereich der Innovationen im Bereich des Business Developments, des Sales usw.

00:06:06: Produktentwicklung ist es wichtig diese Kreativität zu haben.

00:06:09: das heißt wir haben also im Prinzip innerhalb eines Unternehmen sogar mehr oder weniger zwei Modelle gleichzeitig laufen nämlich einmal ein weniger stark Prozesses getriebenes was mehr Freiheit und Kreativity zulässt und einen sehr stark Prozes Getriebenes Was sich an ganz klare Abläufen hält Und das ist dann oftmals auch mit unterschiedlichen Füllungsmodellen

00:06:24: verbunden.

00:06:26: Heißt das in der logischen Konsequenz auch so ein bisschen, dass Prozesse sich vielleicht nicht für jede Abteilung gleich gut eignen?

00:06:31: Weil wenn man jetzt zum Beispiel sagt ich habe eine Designabteilungen wo es um Kreativität geht da ist ja ne ganz andere Musik am Spielen als in der Logistik.

00:06:38: also sind jetzt extrem Beispiele.

00:06:39: aber sagst du ja sehr richtig Logistiken viele Ecommerce Startups hören uns vielleicht zu die haben genau so einen Punkt da muss das alles bis auf den Zentimeter genau durchgetaktet sein.

00:06:49: Heißt das, dass man dann manchmal auch diese ganze Prozessdenke nach Abteilungen sozusagen anpassen sollte.

00:06:54: oder hast du da so ein Mittelweg?

00:06:56: Nee für mich immer kontextabhängig.

00:06:58: Das heißt also man muss wirklich für sich gerade gucken was ist da sinnig?

00:07:01: und wenn Du jetzt grade über Design oder ähnliches redest ich meine wir reden auch in diesen Bereichen ja teilweise über sehr starke Prozesse Scrum oder Designsinking oder Ähnliches was da genutzt wird Da gibt es ja auch sinnvolle prozessgetriebene Vorgehensweisen Und das ist aber immer wieder für sich selbst zu betrachten.

00:07:19: Ist es dann nur das eine?

00:07:20: Also gehen wir nur nach diesem einen Modell vor.

00:07:22: oder gibt es da eigentlich auch noch andere Modelle, die wir haben?

00:07:25: Vorher haben wir beispielsweise in einem traditionellen Unternehmen sehr stark hierarchisches Führungssystem gehabt und in diesem sehr stark hierarchischen Führungssystem haben wir bangellende Kreativität gehabt weil ja alles irgendwie so immer spitz auf die Führungen zugelaufen ist.

00:07:42: Vielleicht als Gegenentwurf haben wir auf einmal in einem Startup-Unternehmen Designsinking Prozesse, die auch klar eingehalten werden und wieder klare Regeln brauchen.

00:07:51: Ist ja auch irgendwie autoritär auf eine ganz andere Art und Weise.

00:07:55: Und was braucht es denn eigentlich damit wir wirklich das ganze Potenzial ausnutzen?

00:07:59: Also da ist Designsinking oder Scrum oder sonstwas vielleicht eins.

00:08:02: Das ist auch für eine bestimmte Phase gut.

00:08:05: Aber möglicherweise gibt es darüber hinaus noch andere Dinge, die eben gut funktionieren und ich bin ehrlich gesagt Außer, ich sage jetzt mal ein klarer Produktionsprozess oder so.

00:08:13: Dann kann man immer weiter optimieren

00:08:15: usw.,

00:08:16: aber da wo es um das Denken und die kreative Kraft des Menschen geht wird sich das glaube ich immer wieder verändern.

00:08:22: Und meine Erfahrung ist eigentlich Es gibt nicht den Mega-Prozess der funktioniert sondern Da sind wir ja wieder bei diesem Muskelthema.

00:08:31: also wenn ich als vom Kopf nicht regelmäßig angeregt werde dann entwickelt sich mein Gehirn nicht weiter.

00:08:36: Das heißt, wenn ich ein Design-Syncing-Prozess oder einen Scrum irgendwann immer wieder so mache, dann degeneriere ich sozusagen und bin nur noch auf diesem einen Thema drauf.

00:08:45: Und das ist die Frage.

00:08:46: Ist das jetzt wirklich das was Kreativität anregt?

00:08:49: Wenn wir uns Neurowissenschaften angucken... eher nicht.

00:08:52: Also ist die Mixtur von unterschiedlichen Vorgehensweisen, Dinge immer wieder anzureizen und neue Dinge zu machen – das ist glaube ich das Mittel der Wahl!

00:09:01: Und insofern wenn wir dann über neue Führungswege reden heute, über New Work, über Agilität und Ähnliches, dann ist das glaube ich auch eigentlich nur eine Form von.

00:09:10: da gibt es jetzt ganz viele neue kreative Dinge, die reizen die Menschen unheimlich und das setzt gerade wahnsinnspotenzial frei?

00:09:17: Ist es das jetzt das Ende der Fahnenstange und wird es bis jetzt ans Lebensende

00:09:20: sein?!

00:09:21: Nee, glaub ich nicht.

00:09:22: Da kommt wieder das nächste hinterher.

00:09:24: Der nächste Hype kommt bestimmt.

00:09:26: Aber es ist ein schönes Beispiel.

00:09:28: Selbst in Hardcore-Kreativabteilungen gibt's auch Regeln.

00:09:32: NCI-Guide ist ja auch genau so was mit Prozessen nachdem man das entwickelt.

00:09:36: Kannst du uns noch mal mit einem Satz tiefergehen und erklären, was du schon angerissen hattest gerade diesen Unterschied zwischen Produktions- und Interaktionsprozessen?

00:09:44: Das ist interessant wenn wir auf die nächsten Themenblöcke kommen Weil man kann sich ja schon so ein bisschen denken bei Prozessen und Regeln.

00:09:51: Da geht es auch um solche Sachen wie Ziele und Feedback geben, also das ist ja so ein Kreislauf.

00:09:56: Was genau ist dieser Unterschied zwischen Produktionen und Interaktionsprozessen?

00:09:59: In der normalen Welt?

00:10:00: gucken wir uns an, wie sind Ablaufprozesse.

00:10:02: Das heißt also, wie kommt ein Produkt durch den ganzen Ablauf, der in der Organisation drin steckt bis er hinterher beim Kunden landet beispielsweise.

00:10:10: Und dann gucke ich mir an was gibt es da für einzelne Handschläge die ich machen muss, für einzelnen Übergaben, Schnittstellen in der IT und Ähnliches So, und da wird wahnsinnig viel Augenmerk draufgelegt.

00:10:19: Da gehen die Herrschaden von IT-Lern rein und gucken sich diese Prozesse an – von Prozessberatern wie das Ganze abläuft.

00:10:26: Das ist das eine!

00:10:27: Dann befinden wir uns aber auch bei solchen Projekten immer wieder in diesem goldenen Projektreiheck.

00:10:33: Dieses goldene Projektreieck,

00:10:35: d.h.,

00:10:35: ich habe die Ressource, die Qualität und die Zeit als Determinanten.

00:10:42: D.h.

00:10:43: wenn ich also so eine Einführung von so einem neuen Prozessablauf machen will.

00:10:48: Dann bin ich immer von diesen drei Determinanten abhängig,

00:10:51: d.h.,

00:10:51: wenn ich eine höhere Qualität will, dann brauche ich entweder mehr Ressourcen oder mehr Zeit.

00:10:55: Wenn ich weniger Zeit will und das schneller machen will, da brauche Ich entweder eine schlechte Qualität oder mehr Ressen, wenn ich weniger Ressorzen haben will, schlechter Qualität.

00:11:14: Wenn ich mir jetzt angucke, wofür kommt das Interaktionsmuster zusätzlich mit rein?

00:11:20: Der Interaktionprozess ist für mich eine andere Dimension.

00:11:24: Das ist die Akzeptanz der Mitarbeiter.

00:11:29: Ich kann in diesen drei Determinanten nichts verändern.

00:11:33: Aber dadurch dass die Mitarbeiter anders damit umgehen und schneller begreifen und sich akzeptieren, umzugehen mit den Prozessen, kann ich noch mal ein zusätzliches Potenzial ausschöpfen.

00:11:45: Und das findet aber dieses Thema Akzeptanz auf der Beziehungsebene und auf der Interaktionsebene statt.

00:11:53: Spannenderweise bei diesen ganzen Projekten erlebe ich immer wieder, dass die überhaupt nicht betrachtet wird!

00:11:58: Ja, das wollte ich nämlich genau gefragt haben.

00:12:00: Also wir kennen uns ja ein bisschen besser und wir fühlen auch Vorgespräche.

00:12:03: Und einer der Sätze, der spannend war, war genau dieser Satz Inhalts- versus Beziehungsebene.

00:12:07: also man muss sich bewusst machen dass Regeln und Prozesse nicht nur auf dem reinen Doing also auf dem wie machen wir Sachen?

00:12:12: rein operativ basieren sondern da ist eigentlich auch immer irgendwie eine Team ne Mensch Komponente da sozusagen mit drin hängt auch

00:12:18: absolut.

00:12:19: Dann lass uns mal so ein bisschen die Brücke schlagen.

00:12:21: Wie ich mitgekriegt habe, wurde es ja da auch per E-Mail irgendwie im Nachgang zu unserem Podcast schon drauf angesprochen wie hängen denn Regeln und Prozesse eigentlich mit Zielen zusammen?

00:12:29: Sozusagen was ich mitgerichtet hab war der Feedback Kanal war das ganze Thema Why.

00:12:32: also wir haben über Unternehmensvisionen gesprochen die mit diesem Why zusammenhängen Golden Circle von Simon Sinek.

00:12:38: Also warum tue ich etwas und daraus leite ich ab wie ich es tue und was ich konkret mache?

00:12:43: Ziele sind ja irgendwie so ein bisschen ein Faktor, wenn es eigentlich um Prozesse geht.

00:12:46: Ja absolut und ich finde das erstmal schön überhaupt dass da so eine Interaktion stattfindet auch über diesen Podcast.

00:12:51: Ich stelle da auch gerne nochmal den Zusammenhang her.

00:12:53: Wir haben ja ganz zu Anfang über dieses Thema Why How What gesprochen und wie wichtig diese Bedeutung des Weis ist, um hinterher auch wirklich erfolgreich sein zu können.

00:13:01: Was ist unser gemeinsames Ziel oder was ist unsere gemeinsame Vision, Vorstellung von dem wo wir hinkommen wollen?

00:13:08: Und dazu gehören natürlich auch die entsprechenden Ziele.

00:13:11: Das Y ist ja in der Regel eher eine Projektion auf die Zukunft und die Ziele sind letztendlich konkrete Dinge in der nahen Zukunft, die wir erreichen wollen.

00:13:21: Und da kommen wir auch schon hin, wo der Unterschied ist zwischen dem Y und den Zielen.

00:13:26: Bei den Y ist es oftmals etwas, wo man relativ viel reininterpretieren kann.

00:13:29: Ich komme noch mal so auf den Obama zurück mit dem Yes We Can, wo jeder seine eigene Projektion reinmachen kann.

00:13:34: Was ist das was wir darunter verstehen?

00:13:38: Und bei den zielen und die gehören da auch mit rein wird es dann eben stückweit konkreter.

00:13:42: und da würde ich auch gerne einfach nochmal ein paar Worte sagen, wo kommt es bei Zielen drauf an?

00:13:49: Einfach mit so einem klassischen Satz aus dem Sales einfach mal rein.

00:13:52: Ich kenne viele Sales-Organisationen, wo ich da reinkomme.

00:13:55: Da heißt es wir wollen bis zum Ende des Jahres drei Millionen Umsatz machen.

00:14:01: Ja?

00:14:01: Schönes Ziel.

00:14:03: Das hört sich erst einmal gut an!

00:14:04: Wir wollen bis zu Ende des Jahres drei Millionen umsatz machen und vielleicht wollen wir nicht schlechter als unser Wettbewerb sein kommt auch noch vielleicht mit rein solche Ziele höre ich dann oftmals ja was So ein Ziel bedeutet für mich, wenn das so aufgestellt ist wie ich es gerade genannt habe.

00:14:23: Das ist am Ende des Jahres, spätestens nach der Sommerpause und man stellt fest dass man so einen Ziel nicht erreicht.

00:14:32: Dass dann angefangen wird danach zu suchen nach Begründungen warum wir das nicht erreichen können.

00:14:39: Es wird sich also schön geredet.

00:14:41: Das war ja eigentlich damals schon sowieso ein sehr ambitioniertes Ziel, das ist ja deutlich höher als im letzten Jahr und so weiter.

00:14:47: Also es fangen dann an diese Gründe zu suchen Und für uns geht es immer darum dass wir nicht ausweichen.

00:14:53: Wir haben auch schon über konstruktiven Dessents vorher gesprochen, also dieses sich ehrlich machen die Dinge anzugucken.

00:14:58: und das heißt hier wenn ich mir einen ziel vornehme möchte Ich ein ziel aufstellen Dass wir am ende des Jahres das ziel erreichen.

00:15:05: und das heisst Wenn wir nach der sommerpause feststellen Das wird schwierig, dann ist eben nicht die Frage nach Begründungen zu suchen.

00:15:13: Sondern was können wir jetzt tun und wie müssen wir das umstellen?

00:15:16: Um das Ziel zum Schluss zu erreichen.

00:15:19: Das heißt es entsteht dadurch eine andere Denkweise.

00:15:21: Das braucht aber auch anders formulierte Ziele.

00:15:23: Da will ich mal einfach kurz darauf eingehen.

00:15:25: worauf kommt es dabei an?

00:15:27: also dass eine ist natürlich ein Ziel.

00:15:30: man nennt das smarte.

00:15:31: Kriterien muss spezifisch sein.

00:15:33: Das heisst es muss konkret und unmissverständlich benannt sein.

00:15:36: worum es geht sehr klar Könnte man jetzt sagen, ist beim ersten Beispiel von mir auch schon gewesen.

00:15:42: Zweites Beispiel?

00:15:43: Es muss messbar sein.

00:15:45: Kriterium Messbarkeit.

00:15:47: Drittes ist das Thema der Attraktivität.

00:15:50: also ich möchte es positiv beschreiben.

00:15:52: Es gibt keine Verneinungen da drin sondern es gibt immer ein positives Bild was sich zum Schluss erreiche.

00:16:00: Dann kommt ein ganz ganz wichtiger Punkt dass er ist für realistisch.

00:16:04: Das heißt Ich muss mehr am Anfang Also wenn ich meinen Ziel beschreibe, Gedanken darüber machen ist dieses Ziel für uns tatsächlich realistisch zu erreichen.

00:16:13: Das heißt diesen Endkonflikt Wenn ich das nicht betrachte, den habe ich nämlich zum Schluss normalerweise am Ende der Veranstaltung, am Ende des Jahres.

00:16:21: Dann kann ich aber nicht mehr reagieren.

00:16:23: Dann suche ich eben nach den guten Begründungen und dann ist eine der Begründen ganz häufig also ganz ehrlich als wir uns damals zusammengesetzt haben und wir haben uns das angeguckt Das war ja auch viel zu ambitioniert und war gar nicht realistisch Und damit ist natürlich die ganze Wirkung des Ziele kaputt.

00:16:37: Das heißt, diesen Konflikt den ich normale Reise am Ende des Jahres austragen muss.

00:16:42: Diese Bereitschaft haben, den zum Anfang auszutragen ist das eigentlich wirklich realistisch?

00:16:46: Was brauchen wir dazu um das zu erreichen?

00:16:48: können wir das ja weil Erfolg nähert Erfolg wenn ich ein Ziel am ende nicht erreiche oder permanent Ziele nicht erreiche.

00:16:56: manche Organisationen machen das sogar ganz bewusst.

00:16:59: aber Ich fahre auf Dauer meine leute sauer.

00:17:01: Leute heute wollen Erfolg haben und die wollen ihre ziele auch erreichen Realistisch Und deswegen braucht es zu Anfang dieser Auseinandersetzung, dieses Ring.

00:17:10: Darum glauben wir alle daran und alle dürfen auch nur sozusagen dabei sein wenn sie wirklich sagen dass das hundertprozentig realistisch ist.

00:17:17: Terminiert, d.h.

00:17:18: also ein klares Datum nicht nur Ende des Jahres, wann ist denn Ende des Jahres?

00:17:22: Für den einen ist er schon im Oktober für den anderen ist das im Januar.

00:17:26: Also welches Datum ist das?

00:17:28: Und dann kommt ein Punkt, den ich als extrem wichtig empfinde.

00:17:32: Das ist so ein bisschen so ein Autosuggestionspunkt das ist das Thema die Ziele als bereits erreicht formulieren.

00:17:37: Das heißt Ich gehe nicht hin wir wollen am eintreißigsten zwölften zwei tausend siebzehn dass und das erreicht haben sondern Am eintreißigsten Zwölften zweitausend Siebzehnt haben wir die drei Millionen Umsatz gemacht.

00:17:51: Das heisst Ich komme in der Diskussion wirklich dahin.

00:17:55: Es ist keine Absichtserklärung mehr, sondern am Ende des Jahres, wenn ich das nicht geschafft habe, dann hab' ich echt

00:18:00: verloren.".

00:18:01: Das tut weh?

00:18:02: Ich hab's nicht hingekriegt und es darf dann auch wehtun um auf der Vorbereitung für die Ziele fürs nächste Jahr entweder realistischer zu planen oder mehr Gas zu geben oder sich wirklich zu überlegen was muss ich denn jetzt eigentlich tun um das wirklich

00:18:14: umzusetzen?".

00:18:15: Und das ist glaube ich noch mal ein ganz ganz wichtiger Punkt.

00:18:18: diese Formulierung, das als bereits erreicht zu formulieren.

00:18:22: Ist eine Kleinigkeit macht megamäßig aus und ich kann sagen, ich habe das vor vielen Jahren innerhalb eines Call Centers gemacht.

00:18:29: da haben wir die ganzen Vertriebsziele darauf umgestellt ein Baustein neben einigen anderen Bausteinen.

00:18:34: der Call Center ist vom Umsatz einfach echt explodiert weil es für die Leute klar war worum es wirklich geht was auch die Leistungserwartung der Führung an mich.

00:18:43: damit kommen die Sachen wirklich auf den Punkt und Ziele gehören Klar ausgesprochen, gehören auch klar formuliert und es gehört ein klares Commitment dazu.

00:18:53: Lass uns da nochmal ein bisschen einsteigen.

00:18:55: Also dieses Smart ist ja etwas, was eigentlich... Ich meine es ist schon sehr lange eine Methode.

00:18:59: ich habe ja irgendwie öfters Leute die in der Digitalbranche unterwegs sind, die mir sagen das sei eigentlich schon so'n bisschen überallt hat und ein bisschen überkommen.

00:19:06: Wir haben genauso diese Denke.

00:19:07: also was du auch gerade gesagt hast wenn ich mit zum Beispiel mal dieses OKA von Google angucke oder was durch Google sehr bekannt geworden ist, eigentlich stammt es ja vom IBM muss man sagen.

00:19:15: Also Objectives and Key Results ist ja eine Projektmanagement-Methode die sogar genau darauf abzielt, Ziele so zu setzen dass man sie nicht erreichen kann.

00:19:21: Die nennen das immer Stretch Goals Also Ziele, für die man sich halt wirklich strecken muss.

00:19:26: Wo eigentlich klar ist, dass man erreicht die nur zu fünfundsechzig bis siebzig Prozent.

00:19:29: und Google sagt das ist der Korridor an dem wir sein wollen.

00:19:32: wenn wir hundert Prozent erreichen haben wir uns nicht ausreichend ambitionierte Ziele gesetzt.

00:19:37: Ist deine Antwort auf das Thema dann, dass es irgendwie schon geht eine Weile trägt aber so ein bisschen so ein Verheizerthema?

00:19:42: Also ehrlich gesagt ist das ein bisschen Schwachsinn weil es ist ja ne Frage.

00:19:53: Wir reden über die verbalisierte Welt und die gefühlte Welt.

00:19:57: Wenn ich sage, für uns ist das, was wir erreichen wollen.

00:20:03: Und wenn wir hundert Prozent erreichen, dann haben wir eigentlich unsere Ziele nicht ambitioniert genug gesetzt.

00:20:08: Dann kann ich auch genauso gut sagen, dass es unser realistisches Ziel ist, wenn wir Hundert-Prozenten nicht erreichen.

00:20:16: Das ist genau das Gleiche!

00:20:20: eine Philosophie hinter.

00:20:21: Man kann das ja benennen und man kann es dann auch noch schick mit Okra oder wie auch immer bezeichnen, als eigene Philosophies verkaufen.

00:20:28: aber das ist doch was kommt bei den Menschen an?

00:20:30: sixty-fünf Prozent ist für die Menschen hundert Prozent!

00:20:32: Die Frage ist wie werde ich da anschließend bonifiziert?

00:20:34: und so weiter?

00:20:35: wenn ich für fünfe sechzig Prozent hundert prozent Bonus kriege, dann ist das für mich wieder hundert Prozent!

00:20:40: Jetzt muss man fairerweise sagen OKA ist kein Bonussystem sondern eher ein Abstimmungstool dass die ganze Organisation sozusagen orchestriert wird.

00:20:47: können wir mal einen separaten Podcast übermachen, ein spannendes Thema.

00:20:50: Aber ich erinnere mich zum Beispiel auch an mehrere Interviews, die ich im Rahmen meines Samwerbuches geführt habe.

00:20:54: Über Oliver Samwer, der ja so der Out-Performer schlechthin ist und der ja auch Leute dazu bringt regelmäßig über ihre Grenzen hinaus zu gehen in Positiven wie in Negativen vermutlich.

00:21:02: Und da waren einige Leute dabei, die gesagt haben, der setzt mir so abstrußhohe Ziele von denen ich weiß also ich fühle mich völlig überfordert weil ich kann sie gar nicht erreichen.

00:21:11: aber in dem Versuch dem gerecht zu werden wächst sich über mich selber hinaus und erreiche mehr als ich erreicht hätte wenn ich kleiner gedacht hätte.

00:21:18: Ja,

00:21:19: bin ich völlig dabei und das heißt für mich auch nicht dass es ausfällt bei einem Smart-Ziel.

00:21:23: Die Frage ist wie gehe ich damit um?

00:21:25: Also das heißt also ich kann mir ja trotzdem ambitionierte Ziele setzen.

00:21:30: Und gerade wenn ich eben in der High Performance Kultur unterwegs bin gebe ich mich nie mit dem Istzustand zufrieden sondern mein Thema ist immer überzu performen zu wollen.

00:21:38: Das ist ein Stück weit wie Nahrung zu sehen.

00:21:40: Ich brauche ja auch meine Anerkennung.

00:21:42: Was kriege ich da?

00:21:44: Ich kriege meine Anerkennung nur dadurch wenn ich meine Dinge auch an irgendeiner Stelle erreiche Und es können jetzt zwei Dinge sein.

00:21:50: Also wenn ich nur mit überambitionierten Zielen unterwegs bin und ich erreiche permanent nicht diese Ebene, dann kann ich sozusagen meine Anerkennung dafür kriegen dass mir einer sagt Ich sehe das du dich tierisch anstrengst, dass du alles dafür gibst, das zu erreichen aber leider kriegst du's nicht hin.

00:22:04: Können viele Leute Anerkernung daraus erzielen?

00:22:07: Es gibt auch eine ganze Menge Menschen.

00:22:08: wie Menschen sind Ticken ja nicht alle gleich von der Motivation.

00:22:12: Das heißt ein Oliver Samba oder auch Google wird natürlich diesen Typus Menschen anziehen, der genau auf diese Art von Motivation antickert.

00:22:23: Aber nicht alle Menschen tickern auf diese Motivations an!

00:22:26: Da bin ich wieder, was ich vorhin schon gesagt habe, kontextabhängig.

00:22:29: Was hab' ich dafür?

00:22:30: eine Mannschaft?

00:22:30: Wie reagiert da auch ne Mannschaft?

00:22:32: oder aber Ich habe für mich eine ganz spezielle Philosophie.

00:22:35: Ich habe eben dieses Why für mich klar.

00:22:37: Ich hab' für mich auch Ne Führungskultur die für mich Klar ist und dann suche ich auch Ganz Pikki Wiedern.

00:22:43: also wieder zweiter Punkt Personalauswahl Die Leute aus die auf meine Art zu führen auch absolut Abfahren und das unterstützen Und das kann dann auch total outperformen.

00:22:54: Auf die lange Sicht ist die Frage, wie sind solche Organisationen?

00:22:57: Und ich meine wir kriegen das ja gerade aus Amerika an vielen Ecken gespiegelt von Uber oder von anderen.

00:23:02: Wie da ausgesaucht wird bis zum Letzten.

00:23:04: Das ist eben auch die Frage für mich.

00:23:07: dann der Ethik.

00:23:08: Wie geht man mit Menschen um darin?

00:23:10: Sind Menschen sozusagen eine Ware, die ich lange genug outperform lasse, bis sie nicht mehr können und dann lass ich sie fliegen?

00:23:19: Oder ist es für mich ein Interesse auch, ein soziales System aufzubauen als Firma eine Verantwortung zu spüren um da weiterzugehen.

00:23:27: Und ja das ist für mich auch echt so eine Killerfrage wo geht diese ganze zukünftige Führungskultur und Führungsetik hin?

00:23:34: Im Moment in manchen Bereichen erlebe ich sie eben tatsächlich auf Ausbeutung.

00:23:40: Diese Systeme die du beschreibst gerade sind oftmals Also ich kann das jetzt nicht bei Google oder bei Samba detail sagen, dazu bin ich zu wenig drin.

00:23:49: Aber die haben schnell die Tendenz zumindest in ein ausbeutrisches System reinzuführen

00:23:56: Erinnert, ich habe geradeüber nachgedacht.

00:23:57: Da hast du insofern auch recht wenn man sich wieder an deinen Dreieck vorstellt mit Zeitqualität und Ressource.

00:24:02: Ich hab da über mich selber darüber nachgedachten.

00:24:04: Hab gedacht ja wir gehen auch mal viele Sachen zu langsam.

00:24:06: Ich möchte immer mehr schaffen.

00:24:07: Ich glaube meine Krankheit ist oft ich will zu viel zu früh oder zu viel so schnell.

00:24:11: Dann habe ich überlegt das stimmt halt.

00:24:13: Wenn man jetzt sagt man optimiert auf zeit dann ist die ressource die da wachsen muss der mensch also dann ist sozusagen die ausgebeutete ressource in dem Fall dass individu am valider punkt gut aber wir fassen nochmal das akronym zusammen für alle vielleicht noch nicht so viel anfangen können.

00:24:27: Also SMART, S wie spezifisch M wie messbar A wie attraktiv Stichwort keine negativen Verneinung R wie realistisch T wie terminiert.

00:24:36: weil worauf wir natürlich hinausvollen ist bei dem ganzen Thema Regeln und Prozesse.

00:24:39: Wir haben jetzt ein bisschen dazu was gesagt wie man die aufsetzt worauf es dabei ankommt und wir wollen natürlich aber auch sagen Wie gehe ich mit Prozessen und Regeln um wenn's zum Bruch kommt?

00:24:47: Wenn etwas nicht passt?

00:24:49: das ist ja oft an Zielen fest zu machen.

00:24:50: deswegen dieser kleine gedankliche Umweg Was mache ich in solch einer Situation?

00:24:56: Da entsteht eigentlich auch die zukünftige High Performance Kultur an dieser Ecke.

00:25:00: Also Kultur wird eben nicht über die festgeschriebenen Regeln gelebt, sondern sie wird dadurch gelebt dass diese Regeln tatsächlich eine Bedeutung für die Menschen bekommen.

00:25:10: Das heißt also Dinge werden immer in Teams mal nicht funktionieren oder die werden auch in der Interaktion zwischen Personen nicht funktioniere und da kommt es darauf an ehrlich miteinander umzugehen.

00:25:18: Stichwort wieder der konstruktive Dessenz aber auch das ganze Thema Feedback.

00:25:23: Das heißt also, diese Dinge sofort zu benennen und damit umzugehen.

00:25:27: Und hier gibt es auch wieder für das ganze Thema Feedback ganz bestimmte Vorgehensweisen die man nutzen kann.

00:25:35: eine will ich heute einfach mal vorstellen dass ist das ganze thema rundum Wahrnehmung Wirkung Wunsch-und Erwartung.

00:25:42: Also wie kann man ein Feedback letztendlich gut geben?

00:25:45: Dass es beim anderen ankommt.

00:25:46: also das erste ist letztendly das richtige Timing.

00:25:49: also in welcher Umgebung gebe ich denn jetzt überhaupt das Feedback Und gibt es überhaupt eine Basis dafür, dass ich ein Feedback geben kann?

00:25:55: Also ich muss mir überlegen als Chef oder als Kollege wo ich jemanden was sagen will wann ist jetzt das richtige Timing.

00:26:02: Ist das jetzt sofort in der Gruppe vor anderen?

00:26:04: ist das bilateral und was erreiche ich damit?

00:26:06: uns braucht immer so diese innere Reflektionsfrage für sich selbst Was ist eigentlich das Beste was ich jetzt mit diesem Feedback auch erreichen kann?

00:26:12: also kann Ich beispielsweise kann die ganze Gruppe davon lernen wenn ich dem Jetzt einen Feedback in der Runde gebe.

00:26:17: Damit entwickelt sich die Gruppe gleichzeitig Muss möglicherweise mit fünf oder sechs Leuten nicht bilateral Gespräche führen.

00:26:23: Oder ist das etwas, wo ich nur mehr erreiche und auch mehr Offenheit bei demjenigen erreiche wenn ich mit dem Bilateral spreche?

00:26:31: Weil er sich vielleicht nicht schämt vor der Gruppe oder keine Angst hat auf einmal als Schwächling da zu stehen oder ähnliches.

00:26:36: Das sind ja Themen die passieren können beim Feedback geben.

00:26:40: Wobei dass bei einer guten High Performance Runde kein Thema ist, da sind wir so bei diesen Methoden Fast Failure und so weiter.

00:26:47: Wenn man das etabliert hat, dass es okay ist, dass man auch mal Fehler machen darf, dann ist das überhaupt gar kein Thema.

00:26:52: Dann wird Feedback permanent nur als Wachstum getrachtet und hat die Möglichkeit eben letztendlich einen besser zu machen, als man vorher ist und das Unternehmen besser zu macht oder das Team besser zu tun.

00:27:03: Anfragen sozusagen bist du bereit, das Feedback gerade entgegenzunehmen?

00:27:06: Das ist glaube ich wichtig!

00:27:07: Also erstmal diese Basis dafür zu schaffen Und das kann eben sein, dass jemand in dem Moment sagt nee ich habe da gerade keinen Ohr für und dann als Führungskraft zu sagen lass uns jetzt gerade mal festlegen wann wir uns zu diesem Thema treffen.

00:27:20: Also dass man es wirklich auch sofort konsequent macht weil das hat was mit den Emotionen zu tun.

00:27:26: wenn wir lernen wollen, wenn wir Veränderungen wollen brauchen wir immer dazu auch Emotion.

00:27:32: Das heißt wenn ich sozusagen einen Vorfall gehabt habe über den ich sprechen möchte je länger ich damit warte umso mehr ist die Emotion nicht mehr präsent.

00:27:41: Das heißt, das Lernen daraus wird immer schwieriger je länger ich warte.

00:27:44: Deswegen ist immer zeitnahes Feedback also eine ganz wichtige Komponente.

00:27:49: So und dann geht man eben rein mit dem Thema der Wahrnehmung.

00:27:53: Also die eigene Wahrnehnung konkret zu beschreiben ohne zu bewerten, zu verallgemeinern oder dem anderen irgendetwas zu unterstellen ja?

00:28:02: Ich nenne jetzt einfach mal ein Beispiel dazu.

00:28:04: Ich habe das Dokument erst gestern um vierzehn Uhr von Ihnen zugesandt bekommen statt am Vortag wie es vereinbart war.

00:28:10: Da ist noch keine Bewertung drin.

00:28:12: Du bist schlecht oder sonst irgendetwas, sondern es wird im Grunde genommen das was passiert wird, wird nochmal mit einer Ich-Botschaft zurückgegeben.

00:28:19: Das ist der Vorfall um den es gerade geht.

00:28:22: Warum ist es so wichtig?

00:28:24: Keine Bewertungen in dem Moment zu machen, weil sobald ich deine Bewertungsreihen mache – ja, ich finde das schlecht von dir oder du hast nicht ordentlich performt oder sonst irgendwas – geht der andere ja automatisch entweder ein Verteidigungs- oder einen Fluchtmodus eine Ausrede, eine Rechtfertigung oder was auch immer.

00:28:42: Das heißt da ist das Lernen schon total schwierig weil bei dem die Rollarten runtergehen für die Kommunikation der hat jetzt Angst Befürchtung Oder wenn er ein Typist eher bold ist also eher angriffslustig oder sonst was.

00:28:56: dann geht er in den Angriff über und ballert irgendwas zurück.

00:29:00: Sie haben dann das und dass nicht gemacht usw.

00:29:02: Und damit hast du schon diese Öffnung diesen Kommunikationsraum nicht mehr geöffnet Damit tatsächlich bei dem anderen etwas ankommt.

00:29:09: Als Zweites kommt dann das Thema der Wirkung.

00:29:11: Also Wahrnehmung, Wirkung ist das Zweite?

00:29:14: Was hat es denn für eine Auswirkung auf mich oder auf andere in diesem Moment?

00:29:19: Das Beispiel wäre hier dazu.

00:29:20: dadurch hatte ich nicht mehr genügend Zeit das Dokument vor dem Meeting um fünfzehn Uhr zu überarbeiten konnte einige Wichtigpunkte nicht mehr ergänzen.

00:29:27: Das hat der Grund kritisch angemerkt.

00:29:28: was mir sehr unangenehm ist.

00:29:30: Ist also auch wieder ne Beschreibung über meinen Zustand was bei mir passiert ist.

00:29:35: Der andere hört das schon.

00:29:36: dass er das ausgelöst hat Das muss ich ihm ja jetzt nicht nochmal um die Ohren schlagen.

00:29:42: Und dann kommt eben das Thema Wunsch-Erwartung und da geht es darum, diese eigenen Wünsche zu formulieren und je nach Schwere grad wird man das unterschiedlich sicherlich immer formulieren, worum's da geht.

00:29:51: Meine Bitte ist es dass wir künftig einen Termin vereinbaren den sie dann auch einhalten können oder dass Sie mir zumindest frühzeitig Bescheid geben wenn die Deadline in Gefahr ist damit wir dann eine gemeinsame Lösung finden können Sozusagen, es wird nochmal deutlich gemacht.

00:30:03: Was ist denn jetzt sozusagen unsere gemeinsame Spielregel in diesem Fall?

00:30:07: Wie wir mit solchen Sachen umgehen wollen.

00:30:09: und damit ist wieder eine neue Spielregeln etabliert.

00:30:11: wenn der andere sagt ja ist okay mache ich Ja.

00:30:13: der hat jetzt gar nicht in diesen Prozess ein Gesicht verloren Sondern das ist in einer neuen Vereinbarung und eine neue Spielegel entstanden Und ist ein neues Kommitment entstanden.

00:30:22: wie dokumentierst du sowas?

00:30:24: Ich würde das gar nicht dokumentieren.

00:30:27: Man hatte immer diese Gespräche.

00:30:28: Herr Schmidt, Sie haben mir in unserem Letzten Meeting vor drei Wochen zugesagt, dass sie das zukünftig immer so und so machen.

00:30:33: Dann sagen die, haben Sie falsch verstanden?

00:30:35: Kann ich mich nicht daran erinnern?

00:30:37: So ist es irgendwie schwierig oder man hat ja auch viele Regeln, dass man dann sagt oh Mann da haben Sie recht.

00:30:41: aber wir haben fünfzehn Sachen ausgemacht in den letzten drei Wochen.

00:30:44: Das ging bei mir einfach unter.

00:30:46: Ja und das ist tatsächlich diese Frage welche Kultur hat man darin?

00:30:49: also deswegen bin ich immer ein Anhänger davon sowas in Gruppen zu besprechen weil das sozusagen gleich eine Regel für die ganze Gruppe wird.

00:30:57: wird tatsächlich solche Dinge geben und es wird auch Menschen geben, die sich immer wieder an diese Dinge nicht halten.

00:31:03: Dann ist es tatsächlich wieder eine Frage, ist das der richtige Mensch in diesem Team?

00:31:07: Also im Grunde genommen geht es darum... In dem Moment wenn eine Regel aufgeschrieben ist, wenn sie ja auf einem Pappkärtchen oder was da immer oder hinterher in einer Schublade verschwunden ist Es guckt keiner mehr drauf.

00:31:18: Ich kenne das so oft dass auf den Tischen stehen Was sind unsere Meetingregeln Aufgeschrieben.

00:31:23: Guckt sich die einen an?

00:31:24: Nein Halten Sie sich die Leute dran.

00:31:26: Nein, es ist mal drüber diskutiert worden.

00:31:30: In der Kulturentwicklung sagt man immer in dem Moment wo die Broschüre gedruckt ist, das ist die ganze Veränderungsenergie weg.

00:31:37: Es geht darum, den das nächste Mal dran zu erinnern und ihm zu sagen, dass es ernst gemeint war.

00:31:40: Das ist eine Bedeutung hat mit dieser Emotion und diesem Thema.

00:31:44: du hast dann Verantwortung dafür dich um diese Sachen zu kümmern und die auch einzuhalten also dieses Stellen sozusagen und dieses deutlich machen.

00:31:50: es ist dann auch deine Verantwortung das einzuhalten.

00:31:53: das macht sozusagen dieses Feedback oder auch dieses Spielregeln operationalisierbar und erlebbar für die Menschen dass es Ernst gemeint ist.

00:32:00: wenn ich mich nicht daran halte Dann gibt es einen Widerstand Und darauf kommt es an, also auch in Meetings.

00:32:07: In dem Moment die Leute nicht damit durchkommen zu lassen, dass sie jetzt ein Meeting kaputtlabern.

00:32:12: Es gibt manchmal Menschen in Meetnings, die kweiseln.

00:32:18: Ich weiß nicht, ob du dir den Ausdruck schon mal gehört hast?

00:32:20: Die erzählen das Gleiche dann immer in so iterativen Schleifen, die ganze Zeit immer wieder und alle anderen kennen das von denen.

00:32:28: Und die sind dann auch genervt.

00:32:29: oder die lassen den!

00:32:31: Und dann hinterher gehen die raus und sagen, der hat doch wieder genervt.

00:32:34: Wenn wir den nicht dabei gehabt hätten, wären wir eine halbe Stunde vorher fertig gewesen.

00:32:38: Aber kein Mensch sagt was!

00:32:41: Keiner stoppt ihn in dem Moment.

00:32:43: Darum geht es.

00:32:44: Das nützt nichts, weil alle das aufgeschrieben haben.

00:32:47: Der macht das jetzt einmal mit durch.

00:32:51: Dann haben wir ein Mafiasystem.

00:32:58: Ein Mafiasystem, weil der ist da jetzt einmal mit durchgekommen.

00:33:01: Wir haben das jetzt bei dem einmal toleriert und die anderen saßen ja alle dabei.

00:33:05: Dann habe ich das nächste mal meine Besonderheit, die ich damit reinbringe Und dann erwarte ich dass es auch von allen toleriert wird Weil wir das hier bei dem einen toleriert haben und dann erwartet er nächstes auch.

00:33:14: Es ist eine Abwärtsspirale da alle sind gegeneinander oder miteinander verbunden in einer Abwärtspiralle.

00:33:19: Das gegenseitig zu tolerieren dass zu durchbrechen funktioniert, indem nur ein einziger hingeht den Mut hat hinzugehen und zu sagen das ist eine Verhaltensweise die haben wir anders besprochen.

00:33:30: Die ist nicht in Ordnung stopp.

00:33:32: Du lieferst gerade keinen zusätzlichen Wertbeitrag mehr da und an der Stelle schneide ich ab gibt es noch etwas was du zusätzlich noch mit reinbringen willst?

00:33:40: dann lass uns bitte so und so vorgehen und als Moderator oder als Führungskraft würde ich dabei beispielsweise dann versuchen auch mit einem Konsentmodell oder sowas mit rein zu gehen um so Kreiseln zu unterbinden.

00:33:52: Wenn wir mal durchgehen, was du gerade gesagt hast also Wahrnehmung Wirkung und Wunsch beziehungsweise Erwartungen also die drei Faktoren.

00:33:58: Also der erste Aspekt diese Frage nach dem Timing damit man vielleicht Leuten die jetzt denken so Moment mal jetzt muss ich schon einmal erlaubnis bitten dass jemand Feedback geben darf.

00:34:05: da geht es ein bisschen um diesen Gedanken der Empfangbarkeit also das der andere auch auf empfangsmodus ist dass das was ich sage eigentlich auch wirklich bei denjenigen ankommt.

00:34:12: Wie ist es denn mit dem Setting?

00:34:14: Weil du hast ja irgendwie gesagt, du musst dir so ein bisschen überlegen.

00:34:16: Ist das jetzt was, was ich vor der Gruppe mache damit jeder etwas von hat und ich mir die ganzen Einzelgespräche spare?

00:34:22: Ist das was, dass ich lieber one-on-one mache?

00:34:24: also wir können sowas auch mal irgendwie an Beispielen so'n bisschen durchdeklären.

00:34:27: Ich hatte zum Beispiel auch das Beispiel, dass sich in einer Gruppe arbeite wo wir irgendwie zusammen unterschiedliche Dinge miteinander tun um wo wir teilweise auch über Aufgaben reden und über Verteilungsprozente.

00:34:38: Und dann habe ich irgendwie die Verteilungsprozente angepasst als Vorschlag, weil ich irgendwie der Meinung war es sei leistungsgerechter wenn wir das so machen.

00:34:45: So und dann kam einer in der Gruppe an.

00:34:46: Es war für alle okay und einer hat dann irgendwie ... Das Medium sollten wir auch mal reden.

00:34:51: also ist immer Privatgespräch versus E-Mail.

00:34:53: Einer von denen hat dann eine E-mail geschrieben und gesagt nee, das geht gar nicht!

00:34:56: Das ist aus vollem Grund total unfair... Ist ja genau so eine Situation wie du sie gerade ein bisschen beschrieben hast.

00:35:02: Also eine Person sieht einen Dessens sieht irgendwie ein Problem, trägt das in die Gruppe.

00:35:09: So jetzt war es vielleicht ein Sonderfall weil der Kanal E-Mail wie gesagt kann wir gleich mal zu reden.

00:35:13: Wie geht man damit sowas um?

00:35:14: Also da stehst du ja dann genau vor dieser Situation.

00:35:18: Tue ich mir jetzt einen Gefallen wenn ich zum Beispiel vor der nächsten E-mail den mal anrufe und mit dem das irgendwie Order on one kläre dass man merkt dass diese Beziehungsebene eigentlich abhebt?

00:35:25: oder sollte ich das knallhart immer nur in diesem gewählten Medium machen?

00:35:29: vor der Gruppe sollte ich beides tun.

00:35:31: was ist denn da also?

00:35:32: wonach guckst du, wonach triffst du diese Entscheidung?

00:35:35: Also am besten ist wenn man zum einen dieses Spielregel auch wieder zu Anfang etabliert hat in einer Gruppe.

00:35:41: Das heißt ein Chef jetzt beispielsweise in so einem Team dass der sagt pass auf ich habe eine bestimmte Vorstellung von Feedback geben.

00:35:48: Ich möchte das wir hier zusammen das High Performance Team werden und das heißt für uns auch dass wir über unangenehme Dinge problemlos sprechen können In der Gruppe!

00:35:57: Ich möchte dass wir möglichst effizient arbeiten.

00:36:01: Für mich, dass wir hier nicht alles in Einzelgesprächen besprechen müssen.

00:36:06: Auch unangenehme Sachen sondern das Lernen kann auch in der Gruppe stattfinden heißt für mich ihr könnt mir gegenüber auch Dinge hier in der gruppe ansprechen.

00:36:14: ich spreche Dinge hier auch in einer Gruppe an die vielleicht eine Einzelperson betreffen, aber wenn andere zuhören können sie auch davon lernen und wir wissen gleich was unsere gemeinsame Haltung dazu ist.

00:36:25: Da können wir eben auch wieder beschleunigen indem wir das in der Gruppe machen und nicht mit jedem einzelnen reden und die dann untereinander reden ja?

00:36:33: Und dass es schlau sozusagen mal irgendwann zu etablieren mit einer großen Offenheit und sich das Commitment der Gruppen dazu abzuholen Und damit ist ja sozusagen der Boden gegeben.

00:36:42: und dann sage ich jetzt einfach, es ist wieder die eigene Verantwortung.

00:36:45: Wenn einer sagt das ist für mich ein Thema was ich gerne bilateral besprechen möchte Das gehört für mich nicht in die Gruppe rein Dann kann man das ja nochmal kurz miteinander überlegen ob das wirklich Sinn macht dass das ein bilaterales Gespräch gibt vielleicht sogar noch zusätzlich oder wie auch immer.

00:37:01: Aber wenn man diese Regel zu Anfang einmal etabliert hat dann hat man erstmal diesen Rahmen und kann sich darauf beziehen zukünftig, wenn Konfliktfälle da sind.

00:37:08: Das macht es einfacher.

00:37:09: Und gibt eben auch von Anfang an dem kritischsten Feedback diese Wachstum-Chance.

00:37:15: Es wird nicht als Verlust oder Schwierigkeit angesehen, sondern wir können damit wachsen.

00:37:20: Ich glaube das ist ganz wichtig.

00:37:21: Das Zweite ist du hast gerade die Form angesprochen.

00:37:26: E-Mail ist ein extrem schwieriges Medium für Feedback.

00:37:31: Alle künstlichen Mittel sind schwieriges Medium für feedback Aber E-Mail extrem, warum?

00:37:37: Es fehlt komplett die ganze Emotion.

00:37:40: Das heißt ich sehe nicht den gegenüber.

00:37:42: Ich kann nicht einschätzen wie der andere darauf reagiert Wie das gemeint ist.

00:37:46: und insofern ist Feedback geben über e-mail wer das gut hinkriegt eine ganz ganz hohe kunst Und dass funktioniert aber ganz ganz selten.

00:37:54: diese Kunst beherrschen wenige Menschen Insofern es geht letztendlich immer um den persönlichen Austausch.

00:38:01: Ich sage jetzt mal zweitschlechtes das Medium ist das Telefon.

00:38:04: Da höre ich vielleicht auch noch etwas an der Stimmlage, aber ich sehe nach wie vor nichts.

00:38:07: Stimmlager einschätzen ist auch nicht so die menschliche Stärke.

00:38:10: Ich sage jetzt mal, die meisten Menschen sind eher visuelle Typen, dass sie eben aus der Mimik heraussehen können, wie guckt der andere in dem Moment?

00:38:19: Also insofern würde ich eher dann noch tatsächlich auf ein Skype-Gespräch oder ähnliches gehen, wo man das Gesicht auch sehen kann.

00:38:25: Aber das allerbeste ist dann tatsächlich die persönliche Kommunikation miteinander.

00:38:29: Schön, also da haben wir ja schon mal aus diesem konkreten wirklich realen Praxisbeispiel zwei Dinge gelernt.

00:38:33: Also das eine man sollte vorher abklären den Modus tut man sich gefallen wenn man dann in so ne Situation kommt.

00:38:38: Das zweite ist die Kanalwahl.

00:38:40: Vielleicht sollen wir auch noch einmal einen Faktor irgendwie aufgreifen der ein bisschen in die Richtung zielt.

00:38:44: also an dem konkreten Beispiel Produktions versus Interaktionsprozesse was ja zum Beispiel auch so ein Thema sein kann hatte ich zum Beispiel im Nachgang da so ein bisschen das Gefühl Wir hatten dann ein Thema, was ich z.B.

00:38:55: sachlich angefasst habe, wo ich gesagt hab, ich hab über einen Verteilungsschlüssel nachgedacht und das rein rational an folgenden Faktoren gemacht.

00:39:00: Ich hatte wirklich Scoringformeln.

00:39:02: Ja?

00:39:02: Also ja, wirklich!

00:39:03: Ich hab Exenformeln gehabt.

00:39:05: oder auf einmal fliegt ihr aber so eine Kommunikation voll um die Ohren und du gibst noch mehr Argumente rein... Und es fliegt ja noch weiter um die Ohren und gibt's noch mehr Argumente rein.

00:39:13: Ich beobachte das bei mir oft, dass ich versuche Sachen rational zu machen.

00:39:17: Das ist im Business-Umfeld oft eine Krankheit der Leute, wo man vielleicht das Gefühl hat, es geht grad gar nicht um Rationalität.

00:39:22: Bei mir war's in dem Beispiel auch so, das hat aufgehört zu konfligieren als ich Anerkennung ausgesprochen hab.

00:39:28: Als ich gesagt habe du, auch wenn wir uns gerade streiten, ich mag dich, ich schätze dein Produkt, ich find toll wie du das machst seit Jahren und bitte verstehe aber mich, mir gehts irgendwie um Leistungserkennungen usw.

00:39:37: Ist das ein typisches Beispiel für das, was du gesagt hast mit Interaktion versus Produktion?

00:39:41: Das

00:39:43: ist auch genau so ein Beispiel von wie wichtig dieser Kommunikationsanteil und der Interaktionsanteil letztendlich ist.

00:39:49: Und Beziehungsanteil ist das, dass ich vorhin noch mal beschrieben habe wo dieses wahnsinnige Potenzial entfaltet wird in der Akzeptanz.

00:39:57: Diese goldene Regel die ich ja nicht verändern kann alles ist abhängig voneinander vielleicht doch verändern können und beschleunigen können indem ich auf einmal diese Akzeptanzebene reinbringe.

00:40:05: Wenn ich die Beziehungsebene lerne dazu beachten, dass sie eben auch eine Bedeutung hat.

00:40:09: Das ist ja oftmals eine Typenfrage.

00:40:10: gerade Ingenieure sind oft mal sehr rational getrieben oder viele Informatiker sind rational getrieben.

00:40:17: und wenn ich das aber teilweise lerne oder zumindest akzeptiere, dass es auf der anderen Ebene noch die Beziehungsebene gibt und dass die eine ganz wichtige Bedeitung hat dann ist das eben unheimlicher besteuniger.

00:40:27: nochmal.

00:40:28: Und in der Tat einer der Hauptkonflikte, wenn ich so in diesem Thema Konfliktmanagement unterwegs bin, wo sich Dinge verrennen gerade auch so wenn ich Projekte betreue IT-Projekte oder ähnliches die eingeführt werden und eskaliert das in irgendeiner Form zwischen Business und IT Das ja der typische Klassiker Dann geht es nicht um Inhalte, sondern es geht um Beziehungen.

00:40:51: Es geht um Kränkungen und Verletzungen, Statusverlust oder Macht.

00:40:59: Aber in seltensten Fällen ist das das richtige Produkt?

00:41:03: Und wie muss man das machen?

00:41:05: Wie erkennt man so etwas und wie kann man das reparieren?

00:41:08: Reparieren kann man tatsächlich, indem man beispielsweise, wie du es gerade beschrieben hast, Anerkennung ausspricht ... die auch ernst gemeint ist, das geht ja nicht um Fakes oder was auch immer sondern sich damit beginnen mich dafür zu interessieren.

00:41:19: Was ist eigentlich die Motivationslage des anderen?

00:41:23: Ja also bin ich... Ich nenne das immer da muss man ein Stück weit wie so einen kleiner Detektiv auch manchmal unterwegs sein und sich versuchen in den Anderen reinzusetzen und da eben mal auf diese Beziehungsebene hinzufragen.

00:41:33: Und dass es eben in unserer heutigen Welt gar nicht so einfach weil in der heutigen welt rationalen Typen einfach gerade eine sehr starke Rolle einnehmen Und weil alles Effizienz getrieben ist, ist das scheinbar erst mal rational ganz schlau und dann scheitert es im letzten Moment doch in der Umsetzung oftmals.

00:41:53: Weil bei anderen dann in dem Moment die Beziehungsebene total dazwischenfunkt.

00:41:58: Jetzt will ich aber gar nicht so eindimensional reden als wenn wir es jetzt nur mit rationalemotional zu tun haben... Ja, null eins digital bei den Menschen zu beschreiben wäre.

00:42:08: Das Spannende ist in meiner Arbeit wenn ich mit Führungskräften arbeite die so rational sind In der Außenwirkung, in der Kommunikation und in der Wahrnehmung der anderen.

00:42:20: Ich bin immer wieder überrascht wie emotional die selber sind Aber oftmals nicht in direkten Zugang da haben oder aber gar nicht dieses Fund was sie da haben ihrer eigenen Emotionalität Wenn Sie das noch mit reinbringen Was das für ein Schatz ist noch gar nicht so richtig wahrgenommen haben.

00:42:37: Und das ist eine tolle Arbeit, die mir viel Spaß macht, dass wir dann auch mit den Leuten rauszuarbeiten Zugang dafür zu kriegen und da performen wirklich Leute nochmal auf einmal weil sie jetzt eben beide Ebenen spielen können bei einer guten Führungskraft und unterhalten uns immer wieder.

00:42:51: Bei einer guten Führungskraft gehört beides dazu.

00:42:56: Ich muss die emotionale Seite steuern können und das wird in der Zukunft eine immer größere Rolle bekommen, ich muss aber trotzdem ergebnisorientiert unterwegs sein, muss eben auch national unterwegs sein und ich muss dieses Beide in Verbindung

00:43:07: bringen können.

00:43:09: Lass uns nochmal einen Satz sagen.

00:43:10: zu dem ganzen Thema Wahrnehmungen versus Vorwurf kann man vielleicht sagen also du hast ja dieses Beispiel auch gebracht dass man Wünsche äußert.

00:43:17: Man sagt, ich wünsche mir von dir oder meiner Erwartung wäre jetzt diese und jene und dann verständigt man sich eigentlich darauf.

00:43:23: Witzigerweise ... Ich hab das in meiner Familie teilweise auch, wenn wir Konflikte ausüben, dass da teilweise die Sache kommt so was machst du mir jetzt den Vorwurf?

00:43:30: Und dann sagt ihr, nein, ich habe dir keinen Vorwurf gemacht, ich hab einen Wunsch geäußert!

00:43:33: Eine Wahrnehmung ein Gefühl ja.

00:43:35: also das ist ja manchmal Formulierungssache.

00:43:37: bei uns wird es echt Das ist lustig, man kommt dann in so Dynamiken rein.

00:43:40: Dann heißt es immer so... Ich empfinde es so Komma das oder ich wünsche mir Komma dass Ist das ein bisschen Heimmittel?

00:43:48: Weil ich habe mich dabei, ich finde es selbst wenn's mit solchen Formulierungen gebaut ist ja ich empfande ihr Verhalten hier als nicht irgendwie Konform mit unseren Abmachung.

00:43:57: Es kommt oft trotzdem wie einen Vorwurf an auch wenn die Formulierung sozusagen gefühlsbetont ist.

00:44:02: Ja jetzt weiß ich nicht wie tief wir jetzt in unsere Familiengeschichte einsteigen.

00:44:05: Aber für mich ist eine Frage wer hat denn da mit wem der abmachungen gemacht?

00:44:08: Und ist die denn tatsächlich committed und valide?

00:44:10: Oder ist das eigentlich nur eine Vorstellung von dir, dass es da eine Abmachung gibt.

00:44:14: Die existiert real gar nicht.

00:44:16: Das spiegelt das wieder, was ich auch in Firmen vorfinde.

00:44:20: Dass eine Führungskraft denkt – das haben wir doch abgemacht!

00:44:22: Und wenn ich dann mit den Mitarbeitern spreche, sagen die, davon wissen wir gar nichts.

00:44:26: Also das ist ja schön, dass er das denkt aber es nicht so war.

00:44:30: Neben Feedback-Regeln und Feedback direkt zu geben, ist es auch glaube ich immer ganz wichtig, dass man in solchen Runden regelmäßig als Führungskraft noch mal eine Erwartungsklärung betreibt wo man sagt Mitarbeiter was erwartet ihr eigentlich von mir?

00:44:42: Als Führungskraft und sehr deutlich macht Was erwarte ich von euch?

00:44:46: Was ist mein Leistungsanspruch oder meine Leistungserwartungen an euch als Mitarbeiter?

00:44:50: Dass man da einfach eine möglichst hohen Grad Klarheit auch hat.

00:44:52: Und in der Tat Allheilmittel, ja Ich-Botschaften sind schon extrem wichtig.

00:44:59: Warum ist das so?

00:45:00: Jeder Mensch möchte sein persönliches.

00:45:02: ich im Kommunikationssitz gibt immer ein Freieck auch wieder ich du wir und jeder Mensch möchte eigentlich sein eigenes.

00:45:08: ich immer oben halten dass es gesund Ja ich möchte für mich ein gutes Umfeld haben.

00:45:13: im chinesischen sagt man dann eben möchte kein gesichtsverlust erleiden.

00:45:16: das kennen auch vielleicht bestimmt viele hier.

00:45:19: mit einer ich Botschaft gebe ich etwas von mir preis, ich schenke dem anderen was.

00:45:23: Ich teile mit dem mein Gefühl, was ich habe und dieses Gefühl, das ich aus einer Interaktion rausnehme oder was auch immer ... Das kann kein anderer in Frage stellen.

00:45:32: Das fühle ich so!

00:45:35: Insofern ist es jetzt keinen Angriff gegen den Anderen sondern ich spiegel wieder, was das in mir ausgelöst hat im diesem

00:45:40: Moment.

00:45:41: Ist das nicht ein bisschen Totschlagkommunikation?

00:45:45: Wie meinst du das?

00:45:47: Du sagst ja selber, es kann keiner was gegen sagen.

00:45:50: Man kann nur eine andere Wahrnehmung gegenhalten und kann dann eigentlich verhandeln.

00:45:54: Also einen Mitarbeiter kann er dann irgendwie sagen nein ich empfinde es so dass ich meinem Ziel gerecht geworden bin.

00:45:59: wenn ist vielleicht ein schlecht formuliertes ziel würde zu jetzt sagen ja da ist der rahmen unklar.

00:46:02: also ich finde das ist schon mal gutes takeaway was wir mitnehmen dass diese rahmensklärung abmachung erwartungshaltung so des a und o bei dem ganzen prozess ist.

00:46:10: aber Was ich immer beobachte, was man ... Geht mir auch manchmal so.

00:46:15: Kann ich nichts gegen deine Emotionen sagen?

00:46:17: Ich seh's halt anders und dann bist du in einem Clash.

00:46:19: Wie kommt man da raus?

00:46:21: Die Brücke sehe ich manchmal noch nicht wie man das wieder ins Konstruktive zurückführt wenn man sich nur gegenseitig Wahrnehmungsmuster

00:46:28: vorspielt.

00:46:29: Das wäre der erste Weg.

00:46:30: Ich würde deinen Wort ersetzen wollen durch ein anderes.

00:46:32: Du hast gerade gesagt verhandeln.

00:46:34: für mich wär das erst mal klären weil damit kriegt man ja jetzt klar wo stehen denn beide Personen wirklich?

00:46:41: Und das ist ja überhaupt diese Basis, um loszulegen und dafür Verständnis zu haben.

00:46:46: Okay da stehen wir jetzt wirklich.

00:46:48: Da müssen oder wollen wir hin?

00:46:52: Dann haben wir die Möglichkeit darüber nachzudenken.

00:46:54: wie kriegen wir das hin dahin zu kommen.

00:46:57: Deswegen ist es für mich kein Verhandeln sondern es muss darüber eben entweder wieder ein Ryan-Ziel oder was auch immer... Die Frage ist dann wofür tun wir das?

00:47:06: Also es wäre jetzt beispielsweise nehmen wir mal.. Da ist ein Bereichsleiter mit einem Abteilungsleiter.

00:47:12: Der Bereichsleiter hat eine bestimmte Erwartung geäußert.

00:47:14: Die ist nicht eingetreten, der Abteilungsleiter hatte die nicht geliefert.

00:47:18: und jetzt kommt es zu einer Situation wie du sie gerade beschrieben hast und die beiden haben ihre Ich-Botschaften losgelassen wo die jetzt gerade stehen.

00:47:27: so Jetzt kann natürlich der Bereichsleitor sein Why nehmen?

00:47:32: Und sagen pass auf uns geht es ja darum das und dass zu erreichen.

00:47:37: Das ist unser gemeinsames Why Das sind unsere gemeinsame Ziele.

00:47:41: Und wie müssen wir jetzt vorgehen, was sind unsere Dinge die wir jetzt miteinander vereinbaren?

00:47:45: Entweder habe ich als Bereichsleiter da schon eine klare Vorstellung zu und benenne sie auch.

00:47:48: oder wir erarbeiten das dann gemeinsam und sagen okay wenn wird das Bari erreichen wollen, dann brauche ich diese und diese Vorgehensweise hier.

00:47:57: Und es kann der Abteilungsleiter möglicherweise sagen ja das will ich aber gar nicht liefern.

00:48:02: Das kann ich nicht liefern.

00:48:03: Das werden die zwei Dinge.

00:48:05: Wenn er nicht will ist die Frage zu stellen ist er an einer richtigen Stelle?

00:48:09: Wenn er nicht kann, ist die Frage wie kann der Bereichsleiter dem helfen damit das kann zukünftig?

00:48:14: Und dann bist du sofort wieder in der Lösung.

00:48:16: Interessant!

00:48:17: Gebe ich dir recht, es war irgendwie ein konkreter Anwendungsfall wo ich dieses Werkzeug... Das finde ich ja mal spannend dass man sich so Kaskaden eigentlich baut wenn man dann irgendwie weiter kommt.

00:48:26: Ganz zum Abschluss vielleicht noch mal eine Sache zum Thema Feedback.

00:48:29: Wie kann man sich als Gruppe denn gut Feedback geben?

00:48:32: Ich kenne es aus der Digitalbranche so, da gibt's ja gern mal diese hundert-achtzig Grad oder dreihundertsechzig Grad Feedbacks.

00:48:36: also hundert achtzig bedeutet nur dein Team gibt dir Feedback und drehundert sechszig Grad das ganze Unternehmen.

00:48:41: ist das ein Mittel was du einsetzen würdest um Gruppenfeedback zu initiieren oder gibst ihr vielleicht noch bessere Wege?

00:48:47: Also es gibt unterschiedliche Wege, also ich mag hundert-achtzig dreihundertsechtig Grad Feedback gerade auch wenn man das dann verbindet mit dem entsprechenden Coaching weil da einfach viele Punkte rauskommen mit denen man arbeiten kann.

00:48:58: Auch die sind nicht immer Wahrheiten die da drin stehen weil das ist ja Momente Aufnahmen das sind Stimmungen heute Morgen eine Abfuhr in irgendeiner Form erteilt und der macht irgendwie fünf Minuten später das Feedback, dann stehen da ganz schlimme Sachen drin oder manchmal Leute die angepasstes Feedback geben.

00:49:14: Aber es gibt tendenziell sind das gute Mittel um ins Gespräch zu kommen und sich auch wichtige Entwicklungspunkte herauszuarbeiten was ich schön finde.

00:49:24: High Performance Team.

00:49:25: wieder ist das direkte Feedback also nicht abgefragt über irgendwelche Institute weit weg mit einem langen Zeitverzug und dann spricht man da später drüber und da fehlt diese Emotion nachher drin sondern am liebsten in der Arbeit, die man miteinander macht.

00:49:41: Und eines der Dinge, die ich zum Beispiel in Teamworkshops gerne einsetzt ist Feedback-Regel.

00:49:46: nach Harrison heißt sie, da machen wir das folgendermaßen Wir stellen im Prinzip je nach Anzahl der Teilnehmer Pinwände oder Flipcharts auf dass keiner das Flipchat des anderen sehen kann.

00:49:57: Die sind so im Kreis aufgestellt und dann stellt sich jeder an das Flip Chat dran.

00:50:01: Das ist jetzt gerade Anleitung wie jeder es im Prinzip machen kann.

00:50:05: auch Ich empfehle trotzdem, für den Prozess ein Moderator zu nehmen.

00:50:09: Für das was hinterher weiterläuft und dann schreibt man oben seinen eigenen Namen drauf.

00:50:13: Und dann geht man wenn alle einen eigenen Namen darauf geschrieben haben und die Spielregeln kennen gehen sie einen Schritt weiter an die nächste Flipchart.

00:50:20: Dann stehen jetzt dabei dem Kollegen und da schreibe ich jetzt hin beispielsweise ich wünsche mir von dir dass du irgendetwas neuer machst öfter machst deutlicher macht oder weniger oder dass das genauso wie bisher weitermacht oder sonst die gewichtige Punkte, die da draußen sind.

00:50:36: Die werden jetzt darauf geschrieben direkt.

00:50:40: also was möchte ich von dir an Veränderung?

00:50:43: Und jetzt hat jeder zu seiner Person, die gerade vor ihm ist etwas draufgeschrieben und dann geht jede Einflip-Chart wieder weiter im Kreis.

00:50:52: Jetzt liest er das ein Vorgänger geschrieben hat kann möglicherweise sagen oh ja sehe ich genauso und macht auch noch seinen Kürzel dahinter.

00:51:02: Also jeder muss ein Kürzel immer dazu machen, zu dem was er geschrieben hat.

00:51:06: Jetzt kann ich hingehen und kann da auch noch mein Kürzel dahin machen und kann noch andere Dinge dazu schreiben.

00:51:11: Und das geht jetzt so lange bis an jeder Flipchart einmal gewesen ist.

00:51:15: Dann haben die zum Schluss eine große Flipchard mit Wünschen und Erwartungen der anderen Kollegen und dann haben die da teilweise drei fünf oder sieben Kürze dahinter stehen und das kriegt für einen schon eine Bedeutung.

00:51:29: So, dann nimmt sich jeder Sein Flipchart ab, kriegt eine Reflexionszeit um sich das anzugucken und daraus Fragen zu formulieren.

00:51:39: Dinge die für ihn unklar sind, die er klären möchte.

00:51:42: Und danach geht man in einen Setting wo alle im Plenum sitzen einer nach vorne geht sein flipchat vorstellt, Klärungsfragen stellt was ist damit gemeint?

00:51:53: Was meint ihr da mit genau?

00:51:54: und so weiter und sofort Die Dinge noch mal bespricht die darauf stehen auch die Auswirkung, was das in einem auslöst.

00:52:00: Was man damit machen will, beschreibt.

00:52:03: Anschließend geht man dann in Diskussion und beschreibt und bespricht wie man jetzt damit umgeht, was man daraus macht, was Man daraus lernt.

00:52:09: Das ist ein echtes direktes Feedback.

00:52:12: Das ist für manche Leute... Ich habe da schon ganz erschütternde Dinge erlebt weil sie wirklich erschüttern, irritiert sind in dem Moment über die Massivität, die da drin steckt.

00:52:22: aber das sind einfach auch Momente in denen was passiert.

00:52:24: Da sind Emotionen Und wenn es eine High Performance Team ist weiß dass jeder immer.

00:52:28: Es gibt keinen, der sich nicht verbessern kann.

00:52:31: Sondern jeder kann sich immer verbessern und jeder will sich auch verbessern.

00:52:34: Und High Performance Team nimmt das als willkommenes ehrliches gutes Feedback um sich

00:52:39: weiterzuentwickeln.".

00:52:39: Was

00:52:41: ich manchmal in dem Bereich beobachtet habe ist oder eine Frage die ich mir schon selber gestellt habe ist können diejenigen die da teilweise Dinge dann ein Stück weit bewerten oder ihr Feedback dazu geben überhaupt einschätzen?

00:52:52: weil jemand würde jetzt vielleicht sagen, naja wenn ich jetzt dreihundertsechzig Grad Feedback mache.

00:52:57: Vielleicht sind wir ein kleines Unternehmen und machen das nach dem Flip-Chart Weg wie du ihn gerade beschrieben hast.

00:53:02: dann kommen da teilweise Menschen und geben mir irgendwie Ratschläge zu meiner Arbeit die ich tun sollte.

00:53:05: Wie es doch besser aussehen könnte?

00:53:06: Die haben ja gar keine Ahnung von.

00:53:07: oder ich mach das aus bestimmten Gründen oder es gibt immer einen Kontext zu den Sachen.

00:53:11: ist es ein valider Punkt oder ist das eher so ein Zeichen von?

00:53:14: man tut sich schwer damit Feedback anzunehmen?

00:53:16: Es liegt in unserer Natur, dass wir erst mal so Dinge ablehnen.

00:53:19: Und das ist eben die Aufgabe.

00:53:21: Deswegen sage ich auch, es ist oft besser mit dem Moderator zu machen, dass man da konstruktives Setting schafft.

00:53:26: und wenn es mal zu einer Situation kommt ... Dass man selber sozusagen in ein Loch reinfällt dann... kann der Moderator eben da helfen, das aufzulösen und zu sagen pass auf.

00:53:37: Was ist denn für dich persönlich drin?

00:53:38: Was kannst du jetzt an Entwicklungschance daraus sehen?

00:53:40: Worum geht es hier eigentlich?

00:53:42: Und um noch mal auf deine Frage zu dieser Gruppengeschichte einzugehen Leute die ja keine Ahnung davon haben geben mir auf einmal ein Feedback zu dem was ich tue.

00:53:50: Da sind wir aber eher meistens tatsächlich auch auf der Beziehungsebene unterwegs.

00:53:53: diese Feedbacks beziehen sich meistens stärker auf die Beziehungs-Ebene als auf die Interaktionsebene also auf die Resultatebene.

00:54:00: Das ist das eine, außer wenn einer wirklich fachlich daneben liegt.

00:54:02: Aber das würde ihm der Chef vermutlich auch schon gesagt haben.

00:54:05: Das ist dann meistens nichts für diese Runde und kommt eher selten vor.

00:54:08: Sie zieht sich meistens eher stärker auf die Interaktionsmuster.

00:54:11: Da gibt es oftmals eben so einen Streit.

00:54:14: im Grunde genommen sagt die Theorie dass ne Gruppenmeinung immer deutlich besser ist als ne Einzelmeinungen.

00:54:21: Und da habe ich selber an mehreren Stellen auch Erfahrungen mitgemacht.

00:54:25: selber als ich noch im corporate live unterwegs war hatten wir mal ein seltsystem eingeführt strategic selling nach millerheimen wo es auch darum ging bestimmte rollen einzunehmen und da waren auch die sekretärinnen dabei.

00:54:36: Ich muss ehrlich sagen, ich war einer der ersten der gesagt hat Mensch warum sind die dabei?

00:54:40: Die wissen über den kunden gar nichts usw.

00:54:42: Und ganz ehrlich das waren die die die besten fragen gestellt haben weil sie genügend Abstand hatten.

00:54:46: Das habe ich aber auch da erst gelernt.

00:54:48: insofern glaube ich Leute haben immer was beizutragen Und man spricht ja auch oft von einer organisationalen Intelligenz und von so einer Teamintelligenz.

00:54:57: Das Teams oftmals Dinge spüren, was schon ansteht obwohl es noch gar nicht ausgesprochen ist.

00:55:02: also insofern glaube ich einfach auch eine Gruppenmeinung und dann so eine kollektive Intelligenze die da ist und da ist immer etwas drin, da ist ein Stück Wahrheit mit drinnen

00:55:12: Klasse, Stefan.

00:55:13: Dann gebe ich dir jetzt das Feedback des ganz tollen Feindes, was wir heute durchgesprochen haben und ich glaube man merkt ja auch Wir haben bei der Folge mal so ein bisschen versucht.

00:55:19: also doch jeder von uns nicht nur Ich habe auch immer erzählt wo ich mich dumm angestellt hab Und was man dann bar aus Praxis ziehen kann.

00:55:24: und du hast auch mal wie ein paar Beispiele erzählt Ja ich glaub dass gibt es irgendwie auch macht sowas die Würze in So einem Thema wenn man halt mal die praxis damit einfließen lässt.

00:55:32: Von daher ich freue mich da sehr drauf oder sehr drüber und ich freu mich auf unsere nächsten Themen Die natürlich wieder da anklopfen.

00:55:37: von daher viel vielen Dank erst Mal.