Impact Leadership: Was Teams wirklich zu Höchstleistungen bringt | #Leadership 🚀

00:00:00: Hallo Leute, mein Name

00:00:07: ist Schell Kaczmarek.

00:00:17: Ich bin der Geschäftsführer von Digital Compact und heute habe ich wieder den lieben Stefan Lammers an meiner Seite – Den Führungskräftekoch schlechthin!

00:00:23: Und wir sprechen darüber was Teams eigentlich wirklich zu höchstleistungen sind.

00:00:27: Es ist so, müsst ihr vorstellen.

00:00:29: Stefan und ich kommen manchmal zusammen.

00:00:30: Er hat total viel vorbereitet.

00:00:31: Ich weiß es aber noch nicht!

00:00:32: Und heute sagt er mir dann, naja wir müssen über Impact-Shot-Ego reden... ...über psychologische Sicherheit, was ist das Ambition?

00:00:37: Und auch weil sowas wie Growth meint's jetzt, ich hab da ein paar Sachen im Kopf und ich habe für mich beschlossen.. ..ich werd ihn nicht fragen, was sich hinter den ganzen Themenwelten verbirgt,... ...weil dann verschießt man sein Pulver immer schon oft eher sondern bin total neugierig selbst heute nochmal zu lauschen die tiefen Sitzung quasi.

00:00:49: Wir haben ja schon über Hochleistungsteams gesprochen Aber jetzt nochmal weitere neue Impulse zu finden, was das eigentlich ausmacht und dass werden unsere drei Trämen werden heute.

00:00:56: Also lieber Stefan, schön dass du da bist.

00:00:57: Moin moin!

00:00:58: Moin Moin nach Berlin

00:01:00: Wie ich gerade schon angedroht hatte?

00:01:01: Du sagtest dann ebenso im Vorgespräch zu mir das erste, wo wir reden müssen wenn wir über Hochleistungsteams sprechen Joël Das ist Impact statt Ego.

00:01:08: Was verbirgt sich dahinter

00:01:09: Was wir ja gemacht haben, als wir schon mal über High Performance hier gesprochen haben.

00:01:12: Da haben wir sehr stark auch beispielsweise die Lenzioni-Pyramide mit in den Vordergrund gestellt.

00:01:16: In meiner Arbeit in den letzten Jahren ist mir einiges nochmal dazu aufgefallen.

00:01:20: Patrick Lenzoni hat sich damit auseinandergesetzt was die fünf Dysfunktionalitäten in einem Team sind.

00:01:25: In dem Zusammenhang hatte er identifiziert dass die Dysfunktionalitäten letztendlich fehlende Offenheit künstliche Harmonie zweiteutigkeit niedrige Standards und Dominanz von Status und Ego sind.

00:01:36: Auf der anderen Seite, was da die Gegenspieler sind.

00:01:38: Vertrauen, Konfliktbereitschaft, Selbstverpflichtung gegenseitige Verantwortlichkeit und gemeinsame Zielorientierung.

00:01:44: Natürlich wenn du dir anguckst, was die Gegendspieler dann ist ja unsere Aufgabe auch in der Beratung immer wieder zu gucken.

00:01:50: Was kann man denn jetzt gerade in einem Team stärken?

00:01:53: Also was ist jetzt eigentlich das Fundament sozusagen auf das am Ende ein Hochleistungsteam beruht?

00:01:58: Und natürlich ist dieses Fundament für uns immer das große Thema Vertrauen und auf der Anderen Seite Konflik Bereitschaft also diese Bereitschaft in den konstruktiven Dissents zu gehen, das Ring nach dem Besten zu machen.

00:02:09: Was uns in der Zeit aber aufgefallen ist und das bekommt natürlich wenn man sich auf die stärken Seite konzentriert und die Provamide anguckt und dann oben ist sozusagen der kleinste Zipfel ist dann die gemeinsame Zielorientierung, dann gerät es manchmal aus dem Fokus weil man ja unten immer so stark arbeitet an der Vertrauens- und Konfliktebenung Und was man dann aus den Augen verliert, nochmal ist so dieses persönliche Mindset auch das Einzelnen der da drin ist.

00:02:32: Eben auch des Chefs beispielsweise.

00:02:34: mit welchem Mindset bin ich in diesem Moment gerade unterwegs?

00:02:37: Patrick Lencioni hat ja schon gesagt eben Das Thema Dominanz von Status und Ego is einer der größten Hinderungsgründe an dieser Ecke.

00:02:43: aber ganz selbstkritisch muss Ich sagen da habe ich zwar immer erwähnt und das hab ich auch noch mal in die Diskussion reingebracht Aber das nochmal so richtig zum Thema zu machen das habe ich ein Stück weit verpasst und Da bin ich jetzt in letzter Zeit angestoßen worden tatsächlich festgestellt, dass eben Status und Ego eine extrem große Rolle spielen.

00:03:01: Und vor allen Dingen wenn du das auch wieder in den Kontext setzt mit dem Why How What?

00:03:05: Du hast ja auf der Y-Ebene also warum tue ich etwas ist immer auch die Frage Mit wem oder für wen tue Ich etwas?

00:03:12: Ja Also deswegen ist es y zu erweitern Also letztendlich für wen?

00:03:16: So, und wenn ich halt eine Ego-Orientation habe dann hab' ich jetzt oft dass die Menschen sich die YHWat angucken.

00:03:23: Dass sie sehr stark darauf fokussiert sind das Sie selber alles richtig machen und ihr Turf für den sie verantwortlich sind eben gut läuft Und das ist ja gerade auch etwas was wir wollen.

00:03:32: Wenn wir an Startups denken beispielsweise dann reden wir immer wieder über sehr viel Selbstverantwortung und dann möchte jeder halten guten Job machen und tut alles dafür dass seine Aufgaben die er macht bestmöglich erledigt werden.

00:03:43: Der Nutzer, an dem sich alles orientiert ist man selber bei der Ego-Orientation.

00:03:47: Auf der Hau-Ebene ist es dann eben, woran es scheitert sich für alle einzusetzen das es eine Angst ist die Angst Erwartung nicht zu erfüllen oder Angst Fehler zu machen in irgendeiner Form.

00:03:59: Dadurch guckt man wieder nur auf sich selbst dass man gut klarkommt.

00:04:03: Und auf der What-Ebene heißt es dann am Ende, dass einzelne Teammitglieder für etwas verantwortlich gemacht werden und das es sozusagen Belohnung oder Bestrafung gibt.

00:04:13: Also war das gut?

00:04:13: Oder war das nicht gut?

00:04:14: Das ist halt kein gutes System was uns unterstützt innerhalb... von Selbstverantwortung.

00:04:20: Und das ist erstmal widersprüchlich, weil auf der einen Seite sagen wir selbst verantwortlich ich muss mich um alles kümmern und auf der anderen Seite brauche ich in der Selbstverordnung den Blick aufs große Ganze.

00:04:29: Das ist dann die Impact Orientation, die dagegen steht also dass ich mich als Teammitglied daran orientiere was es denn mein positiver Beitrag, den ich für das team oder für andere Menschen leisten kann.

00:04:38: Es geht nicht mehr um mich, also ich wechsle die Perspektive in diesem Moment bei der Impact Orientation.

00:04:43: Was ist denn mein Beitrag den ich leisten kann damit wir als Gemeinschaft diese Aufgabe erfüllen können?

00:04:49: Das ist das why.

00:04:50: Auf der How-Ebene ist dann eben diese Bereitschaft auch da, von Anfang an eine Lernkultur zu haben – also Fehler als Lernchancen zu begreifen um davon wieder entsprechende Verbesserungen abzuleiten und an einem Strang zu ziehen.

00:05:02: Dadurch geschieht eben wenn ich diese psychologische Sicherheit dadurch habe dass sich eben nicht diese Fehlerfokussierung habe und es auch nicht mit Lob und Tadel hinterher geandet wird, dadurch habe ich eben tatsächliche Verantwortungsübernahme.

00:05:18: Das muss ich jetzt noch mal ein bisschen prozessieren hier.

00:05:21: Also was ich jetzt verstanden habe, du hast gesagt die Ego Orientierung dieses das einzelne Mindset ist etwas was man nicht aus dem Blick verlieren darf.

00:05:28: Die Ego-Orientierung haben wir meistens fast automatisch immer weil wir erstmal gucken dass wir unseren Job gut machen und dadurch haben wir eine Fokussierung auf uns selbst und es ist unterschiedlich ausgeprägt.

00:05:38: von der Steinzeit ging's ja nicht darum immer nur auf den anderen zu achten sondern erst einmal selbst zu überleben und zu gucken dass es einem selber gut geht und das dann vielleicht auch der Familie gutgeht.

00:05:47: in irgendeiner

00:05:48: Form Okay, verstanden.

00:05:49: Also ist es ein gewisser Spannungsdruck, der entsteht?

00:05:53: Die Basis des Fundamentes Vertrauen und Konfliktbereitschafts.

00:05:56: Ich brauche eine psychologische Sicherheit, einen Element, wo ich sage, ich fühle mich hier verbunden, ich weiß was mein Rahmen ist, ich fühl mich sicher aus dieser Sicherheit heraus bin ich bereit in den Konflik zu gehen.

00:06:05: dann entstehen die spannenden Diskussionen und kommt die Vielfalt der Perspektive zum Tragen.

00:06:08: mit dem ganzen Spektrum ist sozusagen dass sich auf mich selbst fixiert wird und an mich selbst denke.

00:06:12: einer, den ich da im Prinzip tarieren muss so höre ich das jetzt mal daraus trotzdem immer am Blick behalten muss oder eigentlich eine Steuerumbrauche.

00:06:21: Ich kann nicht vereinen, dass ich eine Organisation habe in der Vertrauen und Konfliktbereitschaft gefördert werden.

00:06:27: Ich aber eigentlich eine Ego-Perspektive habe die dann quasi eingewebt werden muss ins große Ganze.

00:06:31: Habe ich das so halbwegs richtig zurück übersetzt?

00:06:33: Das ist mir noch ein bisschen zu kompliziert.

00:06:35: Ich glaube, dass erst mal die Grundaussage darin ist, welche Bedeutung psychologische Sicherheit in Teams letztendlich und in den Unternehmen eigentlich hat um wirklich das Potenzial zur Entfaltung zu bringen.

00:06:44: Erst wenn ich genug psychologisch Sicherheit habe, dass mir ein Fehler oder etwas was ich nicht sofort hinkriege, nicht in Lob- oder Tadel geandet wird dann hab' ich auch die Bereitschaft dazu.

00:06:54: Dann kann ich mich überhaupt erstmal von dieser Egoorientierung lösen Und kann mich darauf zu konzentrieren.

00:06:59: Was ist denn mein Beitrag, den ich zum großen Ganze in dem Moment leiste?

00:07:02: Und das wird eine große Bedeutung in der Zukunft kommen, weil es eben immer weniger Ego-Arbeit in Anführungsstrichen gibt wo der Einzelne für sich alleine arbeitet.

00:07:10: Sondern wir arbeiten immer mehr in Teams und insofern ist eine der Grundaussagen die dahinter steht wenn ich keine Egoorientation in meiner Organisation haben will dann muss ich mich damit beschäftigen wie schaffe ich so viel Sicherheit dass es keine Eco Orientation mehr braucht?

00:07:23: Das heißt es ist eine organisationale Aufgabe.

00:07:25: letztendlich!

00:07:26: Ist Ego Orientation nicht nur Triebfeder für Wachstum?

00:07:29: Die Impact Orientation ist genauso eine Triebfehler für Wachstum.

00:07:32: Ich erzähl mal vielleicht von mir selber, ich wollte ja als ich mich selbstständig gemacht habe immer nur Einzelkämpfer bleiben!

00:07:37: Und war damit eigentlich total zufrieden, ist ja eine Egoorientation im Grunde genommen.

00:07:42: Dann irgendwann sind wir hier wieder ein Team geworden und jetzt sind wir neuen Mitarbeitende.

00:07:45: ich merke was sozusagen viel mehr an Energie dabei rauskommt, vielmehr an Wertschöpfung dabei heraus kommt dass wir als team zusammen agieren.

00:07:52: meine Qualität mein Impact den ich erzeuge ist viel viel größer geworden als wenn nicht weiter als Einzelkämpfer unterwegs gewesen werden.

00:07:58: das wäre für mich Ein Beispiel.

00:08:00: und das Gleiche passiert ja im Grunde genommen.

00:08:02: In Unternehmen auch habe ich da Leute, die alle nur an ihre Selbstverwirklichung denken und an ihre persönliche Leistungen.

00:08:08: oder gibt es etwas wo wir sagen Wir haben ein gemeinsames Ziel, wir haben einen gemeinsamen Impact den wir erzeugen wollen Und der Output ist einfach viel größer.

00:08:16: Okay, und jetzt dekommst du immer noch mal kurz die Impact Orientation, die Du gerade beschrieben hast.

00:08:20: Was verbindet sich damit wenn Du das meinst?

00:08:22: Mit

00:08:22: der Impact Orientations ist halt letztendlich dass wir sehr klar haben für wen arbeiten wir eigentlich grade?

00:08:27: also was ist das Ziel was wir erreichen wollen und für wen erreichen wir das?

00:08:30: den Kunden zu kennen oder auch intern die Mitarbeitenden zu können hat dann eine viel höhere Bedeutung als das was ich gerade für mich für als richtig ansehe.

00:08:39: Was ist denn eigentlich wirklich mein Beitrag, den ich leiste?

00:08:42: Was ist mein Impact, den Ich erzeuge?

00:08:43: und das ist wichtiger als ob ich ein Fehler mache oder ähnliches oder ob ich gut dastehe oder so.

00:08:48: Du hast jetzt beispielsweise für das Unternehmen ja ein Purpose hergestellt, dann hat es ja für die Managements beispielsweise eine andere Bedeutung als für Hinterher Operations oder für IT.

00:08:58: Daraus erwachsen möglicherweise ganz andere Aufgaben und vielleicht auch wieder neue Pörpüsse.

00:09:02: Aber es ist eben auch oft so dass du in den Organisationen, dass jeder eigene sich Gedanken darüber macht, beispielsweise wie kann ich das denn am besten für mich zum Vorteil einsetzen?

00:09:11: Da kommt neuer Purpose der aber persönlich egoorientiert und der mich damit nicht mehr auf das gemeinschaftliche so stark einzahlen lässt.

00:09:18: Diskussionen darüber, was ist eigentlich Purpose?

00:09:20: Und das ist gar nicht so einfach immer zu beantworten.

00:09:22: Was bedeutet es denn für den Einzelnen?

00:09:24: Vielfach wird ja eine Diskussion geführt um ein Purpose herzustellen und dann wird nicht weiter drüber diskutiert weil jetzt das ist jetzt given.

00:09:30: aber es geht ja darum dass zu operationalisieren und zu gucken wie kommen wir da denn tatsächlich weiter?

00:09:34: Wie können wir diese Ziele dann entsprechend erreichen?

00:09:36: wenn wir jetzt mal den eröffnen bei einem tomen der Theorie verlassend ist alles sehr schön sauber gebaut.

00:09:41: wie sieht denn so impact orientation aus wenn ich das quasi installieren möchte also über welche tools tue ich das?

00:09:47: Beispielsweise kann ich das super über OKAS installieren in der Organisation.

00:09:51: Das ist jetzt also diese Operationalisierung sozusagen, der Ziele dann in diesem Moment.

00:09:55: aber es gibt eben auch einen großen emotionalen Punkt und das ist die Frage was wird eben als Leistung empfunden?

00:10:01: Wie wird darauf reagiert als Führungskraft wenn einer keine Leistungen bringt?

00:10:05: und wie ist der Fokus darauf wo die Leute den Impact beispielsweise noch nicht hundertprozentig zu unterstützen?

00:10:10: Wie gehe ich denn mit den Leuten um und wie motiviere ich dir und mache die größer damit die hinterher auch darauf einzahlen?

00:10:16: Das heißt also, es geht einem Grunde genommen.

00:10:17: Wenn man das auf eine höhere Ebene gibt ganz viel darum?

00:10:20: Wie ist das Führungsverhalten in der Organisation und wie ist das Sozialverhalten im Umgang mit Dingen die nicht so funktionieren, wie ich mir das gerade in dem Moment vorstelle was es anders auslösen würde wenn ich die Leute in den Moment abhole und eben nicht über Belohnung bestrafen agiere.

00:10:34: Ich wollte

00:10:34: dich grad fragen weil was hast du grade gesagt hast mit wie wird Leistungen gutiert und wie wird Nichtleistung quasi sanktionierter?

00:10:40: in Anführungsstrichen?

00:10:41: Also habe ich dir jetzt in den Mund gelegt da bist du ja wieder bei Lob & Tadel eigentlich.

00:10:44: Das ist eine Form, die ich nutzen kann und die auch leider in den Unternehmen immer noch viel genutzt wird.

00:10:49: Die Frage ist wie ich da stärkenorientiert dran gehe?

00:10:51: Und jemanden abhole und eben ins Lernen reingehe als Team beispielsweise oder eben auch zusammen nicht tadle in dem Moment.

00:10:59: Und das muss man für sich rausfinden, wie man es macht.

00:11:02: Es kommt ja wahnsinnig auf die Situation an, in der du da gerade bist.

00:11:05: Fehlerkultur zu Lernkultur wenn alleine dieser Grundsatz in der Organisation ist, ist das ja schon ein Weg.

00:11:11: Viele Organisation sind auf null Fehler ausgerichtet und in so einer Organisation dürfen keine Fehler gemacht werden, also gibt es keine Fehler.

00:11:18: Also gibt auch keiner Fehler zu!

00:11:19: Wenn ich aber eine Kultur mache wo ich eine Klarheit habe welchen Impact ist hat null Fehler zu machen?

00:11:25: Aber gleichzeitig auch sage nichtsdestotrotz wissen wir dass das passieren wird.

00:11:29: und wenn sie passieren gucken wir sie uns an und überlegen was wir damit machen.

00:11:33: dann ist das ne ganz andere Verfahrensweise in diesem Moment.

00:11:35: Gut, okay.

00:11:36: Verstanden!

00:11:36: Wenn man es vereint, geht's darum das Team-Effekt des Große Ganzen vor den Eigeninteressen zu sehen und da dann quasi zuschauen wie kriege ich das hin indem ich diese Steuerungsmechanismen wähle?

00:11:45: Da würde ich jetzt nochmal gerne überleiten wollen warum hat das denn eigentlich so eine Bedeutung?

00:11:50: wo erhalten sich denn die Leute gerade auf?

00:11:52: in welcher Zone?

00:11:53: Da gibt es halt die schöne Komfortzone die kennen wir alle Leistungszone Angstzone Apathiezone wo man sich gerade auffällt Und da gibt es eben auch Hilfsmittel wie man sich damit auseinandersetzen kann.

00:12:03: wenn man sich also so ne vier Felder macht mal aufmacht und wenn man da auf der linken Seite die psychologische Sicherheit zwischen gering und hoch betrachtet.

00:12:11: Und wenn man unten, was sind denn unsere Ambitionen?

00:12:14: Was sind unsere Leistungsanforderungen, die wir hier stellen?

00:12:16: Sind sie eher gering oder hoch?

00:12:18: Dann kannst du halt ein schönes Vierfelder-Matrix aufmachen und kann sagen okay, was wir beobachten ist, wenn du eine geringe Leistungsmotivation hast und dazu auch noch gleichzeitig eine garinge psychologischen Sicherheit, dann passiert nix in dem Laden!

00:12:29: Da bewegt sich keiner weil er keinen Fehler machen will... Sie haben eine geringe Leistungsmotivation in irgendeiner Form selber etwas zu tun.

00:12:38: Und jetzt kommen wir in die zwei Felder, die ich eben relativ oft beispielsweise auch im Start-up sehe.

00:12:42: Das ist einmal die Angstzone.

00:12:44: Die Angstzone entsteht wenn die psychologische Sicherheit gering ist aber der riesen hohe Leistungsmotivation da ist und Leistungsanspruch den wir liefern sollen.

00:12:52: werden Teams verantwortlich gemacht für irgendwelche Fehler oder Einzelpersonen verantwortliche gemacht ist ein hoher Leistungszudruck und es geht immer die Frage nach Schuld Wieso haben wir das nicht hingekriegt?

00:13:01: und so weiter.

00:13:02: Und das führt dazu, dass die Leute eben unter Angst arbeiten oftmals.

00:13:05: Das hat man oftmals in hierarchischen Systemen auch macht.

00:13:08: lieber nix könnte zu dem Fehler führen oder aber wird vielleicht irgendwann krank oder so weil der Anspruch zu hoch wird oder ich wechselt das Unternehmen.

00:13:15: Das gerade jetzt in dieser Zeit ein Klassiker wo eben Leute auch im Zuge vom Big Bit usw.

00:13:20: den Arbeitgeber wieder wechseln um eine außer einer Situation auszukommen.

00:13:23: So, jetzt kommen wir aber in die unangenehme Story, die ich auch wieder für Start-ups erzählen muss.

00:13:28: Da ist die psychologische Sicherheit hoch und die ambitionierten Leistungsstandards sind nicht so hoch.

00:13:33: Das ist die Komfortzone.

00:13:34: Ich erlebe das ja manchmal wie viel in Wohlfühlatmosphäre investiert wird.

00:13:38: Da is teilweise den Gründern ja nicht hundertprozentig klar wo man gerade hin will und was die nächsten Schritte sind.

00:13:42: Und es gibt aber auf der anderen Seite ein unheimliches Streben nach Harmonie und ist eben die Gefahr dass dann die wichtigen Sachen nicht mehr ausgesprochen werden und nicht mehr geklärt werden.

00:13:50: D.h.,

00:13:51: da ist es eine unproduktive Art.

00:13:53: Das ist ja auch die Herausforderung, gerade für das ein oder andere Startup hier seine Finanzierung zu kriegen.

00:13:58: Und manchmal habe ich eben auch Startups erlebt, die ihr Geld mehr in das Thema des Wohlführends investiert haben als in das Fortkommen und Fortentwickeln ihres Geschäftsmodells.

00:14:08: Manchmal so.

00:14:09: Und es ist auch manchmal für junge Leute gar nicht so einfach wenn sie noch keine Erfahrung haben wie Sie das machen wollen.

00:14:13: Was natürlich spannend ist, ist eben wenn man eine echte Leistungszone haben will.

00:14:17: Wo Menschen und wo Teams Verantwortung übernehmen wollen?

00:14:20: Wo ein konstruktives Klima herrschen sollen?

00:14:22: Da brauchst du halt ne hohe psychologische Sicherheit dass die Leute wissen was ist okay was es nicht ok Dinge sagen können ohne das sie dafür abgestraft werden können.

00:14:30: Und gleichzeitig haben Sie eben auch eine hohe Leistungsanforderung.

00:14:33: Das heißt sie wisst schon genau worum's geht.

00:14:36: Was sind die nächsten Schritte?

00:14:37: da bin ich auch wieder ein Stück weit bei OKS beispielsweise die helfen können oder eben regelmäßige Zielgespräche.

00:14:42: Wo wollen wir jetzt eigentlich hin?

00:14:44: Wir hat manchmal vergessen, manchmal ist ja eine Organisation.

00:14:46: Dass es halt diese Visionen gibt wo man hin will.

00:14:48: aber Visionen sind ja meistens irgendwo zwischen fünf und zehn Jahre Laufzeit.

00:14:52: Und was heißt denn das heute für mich?

00:14:53: Und dieses Operationalisieren Was bedeutet das heute Für mich?

00:14:57: Was sind die nächsten Schritte?

00:14:58: Was in den nächsten Milestones, die wir gehen müssen?

00:15:00: wie besprechen wir dir auch miteinander was wir erreicht haben was nicht erreicht haben?

00:15:03: Wie machen wir uns Gedanken dann darüber wenn wir irgendwo zurückliegen im Fahrplan um das aufzuholen?

00:15:08: Das ist glaube ich ganz wichtig beides zusammen zu haben Auf der einen Seite eben schon diesen Leistungsanspruch, der ganz klar macht.

00:15:15: Aha!

00:15:15: Das sind die nächsten Aufgaben, die vor uns liegen und auf der anderen Seite aber auch diesen Rahmen, dass ich weiß wenn ich jetzt irgendwas nicht hinkriege dann werde ich nicht dafür abgemeiert das ich nicht hingekriegt habe sondern dann fangen die Anderen an sich mit mir Gedanken zu machen wie wir es hinkregen können?

00:15:29: Und wie kann man dabei unterstützen?

00:15:31: Das ist eine Grundhaltung und eine Haltungsfrage und dies zentral für High Performance Teams und für High performance Leistungen und somit auch ne ganz zentrale Aufgabe fürs oberste Management eine Kultur zu schaffen und eine Umgebung zu schaffen, wo es eben Ansprüche gibt.

00:15:45: Wo es Erwartungen gibt die auch klar sind aber auf der anderen Seite eben auch wo es soziale Unterstützung und Menschlichkeit gibt um Leute wachsen zu lassen damit sie diese Aufgaben erfüllen.

00:15:55: das kommt da zusammen.

00:15:56: Und die Frage ist eben, es gibt auch wieder zwei Perspektiven.

00:15:59: Die erste ist ja ich kann mir das im Prinzip als Schad hinlegen und kann mal überlegen wie sieht denn unsere Organisation aus?

00:16:05: oder ich kann darüber gehen und sagen wo sehe ich denn unsere Mitarbeitenden?

00:16:09: Wo ordne ich sie jetzt ein in diese Felder?

00:16:11: Und jetzt kann ich natürlich hingehen und kann sagen ah ja die Mitarbeiter sind nicht okay dass die da sind.

00:16:15: aber ich kann daraus die Frage ableiten was müssen wir dann an unserer Organisation ändern und an unser Verhaltensweise in der Organisation verändern damit die Leute überhaupt in die Leistungszone können.

00:16:25: Was müssen wir an unserer Führung ändern, damit die Leute in die Leistungszone reinkommen?

00:16:29: Das heißt man kann dieses Modell hervorragend nehmen und daraus wirklich Tasks abzuleiten und sich zu überlegen wie kommen wir da oben hin was können wir tun?

00:16:36: und das kann man auch gemeinschaftlich machen.

00:16:38: Die mitarbeitenden Fragen, was braucht ihr denn dazu um diese Sicherheit zu haben?

00:16:41: Was braucht ihr an Klarheit um zu wissen was eure nächsten Schritte zu sein und um auch die Motivation dafür zu haben um dahin zu kommen.

00:16:48: mega ich würde jetzt mit dir gerne zur Schluss nochmal über growth mindset sprechen.

00:16:52: Wenn man halt mit einem positiven Mindset in die Welt reinguckt, also das heißt ich versuche etwas anderes.

00:16:59: Ich lerne aus meinen Fehlern und werde das erlernen.

00:17:01: wie kann ich es schaffen?

00:17:02: Ich kann das noch nicht!

00:17:03: Das ist sozusagen ein positives Mindset.

00:17:05: Das heißt ich nehme das an was gerade passiert und mache etwas Positives daraus.

00:17:09: Es ist eine Frage wie gucke ich auf die Welt?

00:17:11: Ich könnte ja auch sagen... Dann bin ich automatisch sehr eng, es gibt auch keine Motivation für mich das hinzukriegen.

00:17:18: Ich verliere Energie!

00:17:18: Wenn ich aber sage, ich kann das noch nicht... ...dann ist das ja sofort eine Aufforderung was zu machen.

00:17:22: Alleine dieses Mindset verleitet dazu dass man halt mehr Gelassenheit hat.

00:17:27: dann wird man auch sofort flexibler Dinge auszuprobieren.

00:17:29: Das ist ganz wichtig, also diese Gelassenheit ist ein entscheidender Faktor.

00:17:32: Deswegen sprechen wir auch immer von digitaler Gelassenheiten.

00:17:35: Wenn ich jetzt mit dir unterwegs bin, da fällt mein Mikro aus oder sonst irgendetwas... Ja, gehört dazu!

00:17:40: Muss ich mich nicht drüber aufregen?

00:17:41: Kann ich mich drüber

00:17:42: auffregen?!

00:17:43: Aber muss ich nicht.

00:17:43: Ich kann sofort losgehen und überlegen wie behebe ich das Ding.

00:17:46: Es gibt mir eben die Flexibilität zu reagieren und daraus was zu machen.

00:17:49: Und wenn ich dann feststelle, boah, ich habe das hingekriegt, dann kriege ich sofort wieder eine positive Emotion und das zahlt auch wieder aufs positive Mindset ein.

00:17:55: Das heißt, ich bin sozusagen in der Gross Mindset Kurve in diesem Moment Kind bleiben, zu lachen.

00:18:00: Daraus entstehen so viele wunderbare Dinge und das sollte man sich auf jeden Fall behalten weil du brauchst als High-Performer brauchst du Ausgleich, brauchst Du Kreativität, High Performance Teams die bestehen halt aus unterschiedlichen Menschen die für sich selbst auch sorgt dass sie gut in Shape sind und dafür sind vielleicht eine ganz gute Anregung.

00:18:17: Sehr gut!

00:18:17: Und ja ich finde war heute ne runde Sache.

00:18:19: Ich glaube die Leute haben viel zum nachdenken.

00:18:21: deswegen machen wir heute mal Schluss.

00:18:22: da hat man heute für eine ganze Stunde oder anderthalb zum Nachdenken glaub ich gehabt.

00:18:26: Stefan, ich danke dir.

00:18:27: Mr.

00:18:27: Hochleistung bis zum nächsten Mal!

00:18:28: Bis dann!

00:18:31: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:18:35: Du merkst hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:18:39: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen.

00:18:45: Und hey je größer wir werden desto mehr Menschen können wir helfen.

00:18:50: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns Bis zum nächsten mal.