5 Fehler, die fast jeder First Time Founder macht | #Gründen 🛠

00:00:00: Digital Kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich Unternehmensgründung mit deinen Moderatoren Joel Katzmarek und Florian Heinemann.

00:00:08: Los

00:00:09: geht's!

00:00:18: Hallo Leute, mein Name ist Joel Katczmarek.

00:00:20: Ich bin der Geschäftsführer von Digital Kmpakt und heute habe ich wieder den lieben Florian Heinemann an meiner Seite.

00:00:24: Ihr kennt ihn alle vom Project A, der Profi in Sachen Marketing- und Venturebuilding.

00:00:28: Unser heutiges Thema wird sein was sind eigentlich fünf typische Fehler die fast jeder First Time Founder macht?

00:00:34: Natürlich ohne Sex gedacht auch First time Founderinnen.

00:00:37: Da haben wir fünf Dinge mal zusammengesammelt, durch die wir heute mal durchdeklinieren und es wird glaube ich ein sehr konkreter spannender spaßiger Rit aus dem man richtig viel mitnehmen kann.

00:00:44: Und that being said... Moin moin lieber Florian, schön dass du da bist!

00:00:46: Moin Moin vielen Dank!

00:00:48: Fangen wir mit dem ersten Fehler an.

00:00:49: den haben mir beide premature Scaling genannt.

00:00:51: Ich erinnere mich noch wie mein damaliger Investor Colliamal auf mich zukam und hat irgendwie bei einem Beitrag als Zitat eingereicht Don't scale before you know what to scale.

00:01:00: Und das fand ich irgendwie sehr passend.

00:01:02: Also wir haben ja Podcast auch schon mal so ein bisschen drüber geredet, Product Market Fit, Kernziehgruppe verstehen, Angebot verstehen

00:01:07: etc.,

00:01:08: etc.

00:01:08: Wie würdest du denn aber diesen Fehler des Premature Scalings zusammenfassen sonst?

00:01:12: Ja, ich glaube das Problem ist einfach in dem Moment wenn du das Venture Geld nimmst oder Business Angel Geld als Zwischeninstrument um dann quasi an VC Geld zu kommen dann hast du natürlich immer sozusagen diesen Anspruch schnell zu wachsen.

00:01:25: So ein bisschen hat sich das jetzt verlangsamt, aber dennoch ist natürlich schon der Anspruch sehr schnell innerhalb von zwölf bis achtzehn Monaten relevante Größe aufzubauen, dreistellige Wachstumsraben usw.

00:01:36: Das heißt, du hast natürlich immer den Anreiz und das Gefühl bei euch müsst ihr jetzt eigentlich sofort loslegen auf Gründerseite oder gründeren Seite.

00:01:42: Und das ist natürlich auch sehr nachvollziehbar und macht Sinn.

00:01:46: Aber wie du schon sagst es ist halt wirklich die Gefahr da dass du eben premature scales, also quasi noch kein richtiges Playbook hast.

00:01:54: Das hat ja mehrere Komponenten das hat aber das Systemelement also IT-System.

00:01:59: ist das überhaupt skalierfähig?

00:02:02: Ist das Produkt schon so gebaut quasi, dass es wirklich auf die Zielgruppe passt und wirklich genau das Bedürfnis der Zielgruppee optimal abdeckt?

00:02:10: und eine Prozesskomponente, das heißt die Operations, die da ja häufig irgendwo mit dabei sind egal ob es jetzt eine logistische Komponent ist oder was auch immer alles hat eigentlich eine Operations-Komponence.

00:02:20: Ist das eigentlich schon so durchdacht dass du ein wirklich Prozesse effizienten durchführst?

00:02:24: Wenn Du halt auf der Umsatzseite skalierst, dass dann sozusagen Deine Aufwandseite unterproportional sich mit entwickeln muss um quasi das hin zu bekommen Und was wir eben schon regelmäßig feststellen das gerade Gründer, die noch nicht sehen wie scheiß es eigentlich ist.

00:02:39: Wenn man dann sozusagen unfertige Systeme, Produkte Prozesse versucht schnell wachsen zu lassen und dabei wohl möglich auch noch schnell Leute in einem nicht so richtig ausgreifenden High-Rig-Prozess einer Organisation hinzufügt dass das schon eine Melange ist, die dann einem relativ bald um die Ohren fliegt.

00:02:59: Und das siehst du auch zum Beispiel ein typisches Beispiel für Internationalisierung.

00:03:03: Wenn ich in Deutschland das noch nicht richtig gut mache, dann brägt es häufig nichts.

00:03:08: Dann schon diese unfertigen Systemprozesse eben in fünf europäische Länder auszurollen oder wie möglich auch in den USA damit zu gehen und ich glaube, dass muss man sich immer verorgenhalten.

00:03:19: Habe ich eigentlich schon ein wirkliches hundertprozentiges Verständnis meines Product Market Fits?

00:03:23: Also habe ich schon genau die Situation verstanden, habe ich ja schon genau verstanden warum sie mein Produkt initial kaufen und dauerhaft nutzen.

00:03:31: Alles, was dem zugrunde liegt an Systemproduktenprozessen habe ich das eigentlich schon so verstanden und auch so explizit gemacht.

00:03:37: Das ist ja das Nächste.

00:03:39: Ich bin erst dann skalierungsfähig wenn ich im Prinzip das implizite Wissen-Stadium zumindest zum Teil etwas verlassen habe.

00:03:46: Das könnte für mich auch nochmal eine sehr schöne Linse auf dieses Problem.

00:03:50: um skalierungsfähig zu sein.

00:03:51: Brauche ich im prinzip ein Playbook, sagt man hier immer vor C Deutsch oder Startup Deutsch?

00:03:57: Und Playbook heißt ja im Prinzip, dass ich die Stufe des impliziten Wissens, wo ein paar Menschen, die da eben sehr involviert waren.

00:04:04: Die haben das dann irgendwie im Kopf... ...dass ich diese Stufe verlasse in Richtung des expliziten Wissenschafts.

00:04:10: Das ist im Prinzip das Playbook!

00:04:11: Versucht dieses implizierte Wissen explizit zu machen, indem ich es eben in welcher Form auch immer darstelle um es im Prinzip weiteren Mitarbeitern oder Mitstreitern in anderen Ländern oder in anderen Bereichen oder einfach nur indem ich einfach mehr Leute hinzufüge.

00:04:25: Indem die das im Prinzip verstehen und schnell aufnehmen können.

00:04:28: Und bevor ich das nicht kann und dass auch nicht entsprechend aufbereitet habe und ich glaube das unterschätzt auch viele die noch nie einer größeren Organisation gearbeitet haben wie lange es eigentlich braucht und wie präzise und häufig man kommunizieren muss, damit Organisationen das tun was man sich so vorstellt.

00:04:46: Also man unterschätzt häufig dass sozusagen dieser Kommunikationsaufwand Häufigkeit, Klarheit auch die Möglichkeit dann nochmal wieder reinzuschauen, dass das erheblicher Aufwand ist und gerade Försterm-Founder unterschätzen das häufig.

00:04:59: Und die Schwierigkeiten sind natürlich in dem Moment wenn ich dann einmal Pre-Match-Gur gescaled habe treten irgendwann Probleme auf.

00:05:05: Eigentlich in allen Belangen, ich komme operativ nicht weiter, Mitarbeiter sind unzufrieden, meine Zahlen werden schlechter und dann habe ich im Prinzip die Problematik dass das natürlich auch sich in dem Widerspiegel was Investoren sich anschauen um wieder hoffentlich den nächsten Finanzierungsrund zu geben.

00:05:20: Und dann ist eigentlich das warum ich ja so schnell skaliert habe nämlich um meine nächste Finanzierungs Runde zur hoffentlich tolleren Konditionen zu bekommen.

00:05:28: genau das funktioniert halt immer häufig nicht und ich glaube sich da wirklich hundertprozentig bewusst zu sein, wo ich da eigentlich gerade stehe.

00:05:35: Vielleicht auch Leute hinzuzuholen die sowas schon mal gemacht haben in anderen Organisationen, die also wissen wie solche Playbooks eigentlich aussehen und wie man auch Playbooks kommuniziert Das ist sicherlich etwas was handwerklich sehr hilfreich ist Und ich glaube das unterschätzen Leute, die das zwei drei Mal gemacht haben, dass unterschätzt werden dann nicht mehr Menschen, die es zum ersten Mal machen können, das schonmal unterschenzen.

00:05:57: Habt ihr für euch so eine Art Lackmus-Test, wo ihr quasi einmal den pH Streifen in die Flüssigkeit haltet und sind ah okay ist ready to scale.

00:06:04: Wo ihr sagt ok folgende drei vier fünf Dinge sollten da sein damit ihr nicht in diesen Fehler läuft?

00:06:08: Ja also wir haben das Funktionsweise!

00:06:11: Also was wir schon haben ist wir versuchen jetzt hier bei Project A, wäre es natürlich auch weil wir diese funktionale Unterstützungsorganisationen haben, versuchen wir quasi in einzelnen Funktionen versuchen wir das zu haben.

00:06:23: Das Ziel ist eigentlich Das ist nicht immer so einfach, aber wir versuchen im Prinzip für jede Funktion eine Art Phasenmodell zu haben.

00:06:31: Wie weit sollte eigentlich eine Organisation im Datenbereich, im Marketing-Bereich?

00:06:35: Im Sales-Berei?

00:06:36: Im Produktbereich?

00:06:37: Im Tech-Berecht?

00:06:39: Im HR Bereich?

00:06:40: Wie weit sollten die eigentlich sein in einer bestimmten Phase?

00:06:43: und ob das Phasemodell jetzt drei Phasern hat fünf Phase sechs oder was auch immer... Das ist eigentlich eher nachgelagert.

00:06:49: Aber in einigen Funktionen machen wir das finde ich ziemlich gut.

00:06:52: dass wir halt in der Lage sind sozusagen so eine Art Audit zu machen, zu sagen du bist jetzt in der Series B das Spräche einer Unternehmensphase keine Ahnung so.

00:07:01: und da müsste eine Marketing Organisationen und Systeme und Prozesse müssten eigentlich so aussehen.

00:07:07: Mal so ganz grob.

00:07:09: Und wie gesagt, da geht es gar nicht darum ob das genau die richtige Phasenanzahl ist

00:07:14: usw.,

00:07:14: aber ich glaube diese grundsätzliche Vorstellung zu haben, ein Unternehmen entwickelt sich und sollte eigentlich entlang Systemen, Produkten, Prozessen, Organisation entsprechende Fortschritte machen und ein entsprechendes Zielbild im Kopf haben.

00:07:27: Das versuchen wir schon reinzubringen, aber da muss man auch glaube ich bei uns selbst kritisch sehen... Wir machen das schon eher funktionsweise also für die einzelnen Funktionen weil es eben in der Verantwortung der Teams liegt und ihm nicht ganz so übergreifend wie man das wahrscheinlich eigentlich machen müsste und wie er auch einen CEO oder den Gründerteam eigentlich ticken müsste.

00:07:46: Weil es ist ja auch nicht geholfen wenn du jetzt im Tech-Bereich total super weit bist aber dann in anderen Bereichen nämlich nicht.

00:07:52: Und das ist glaube ich auch etwas, was auch noch mal dazu gehört, dass sozusagen dieses parallele Entwicklung von verschiedenen Funktionsbereichen, dass du immer so eine Art Engpass-Betrachtung hast, was es eigentlich sozusagen des schwächsten Glieds in meiner Organisation und das determiniert auf ein bisschen wie du halt skalieren kannst.

00:08:08: Das ist sicherlich auch nochmal ein Element von diesem Premature Scaling, dass glaube ich diese Abhängigkeiten und sozusagen diese Schwächste Gliedbetrachtungen oder Engpass Betrachten.

00:08:18: Das ist aber fairerweise nicht nur ein First Time Fauna Problem, das generell glaube ich jetzt ein menschliches Problem.

00:08:24: Dass man das häufig unterschätzt quasi dieses Zusammenspiel von so einem System.

00:08:30: Gut, da sind wir ja aber auch quasi mit allem was wir zum ersten Fehler gesagt haben fast beim zweiten.

00:08:34: Also ich glaube das schließt nahtlos an nämlich Fahrtabhängigkeiten zu unterschätzen also das was wir gerade auch skizziert haben dass sich das auf alles mit so einem langen Atem auswirkt egal ob jetzt Technologie oder Prozessqualität Kultur Daten Mitarbeiter Motivation alle Fehlentscheidungen die man einmal baut wo man strukturell nicht sauber arbeitet haben irgendwie lange atmen so würde ich es mal zu übersetzen.

00:08:55: Das ist so.

00:08:55: dein take dazu Ja

00:08:57: und ich glaube so dieses Path, Dependency oder Fahrtabhängigkeit ist.

00:09:00: eigentlich finde ich auch ein sehr schönes Bild.

00:09:03: Oder eine sehr schöne sozusagen Linse auf so einem Thema was auch eben häufig unterschätzt wird.

00:09:08: man kann eben gewisse Konfigurationen als sozusagen Zusammenspiele von wieder das gleiche der drei Klagen Systeme, Produkte, Prozesse, Personen dazu oder der Vierklang, je nachdem wie man sieht.

00:09:22: Dass dieses Zusammenspiel oder diese initialen Konfiguration das die halt eine erhebliche Nachwirkung hat und dass man auch den Fahrt in diese initiale Konfiguration oder die Konfiguren die man einschlägt, dass es nicht so einfach ist das jetzt zu verändern?

00:09:34: Und das ist glaube ich was Gründer häufig unterschätzen, dass man eben nichts sagen kann.

00:09:41: So wir fangen jetzt mal Scrap hier an im IT-Bereich und dokumentieren machen wir eigentlich nicht, aber wenn wir dann nach zwei Jahren die Series A haben oder was auch immer, dann arbeiten wir professionell.

00:09:51: Oder das Gleiche sieht man auch häufig im Datenbereich.

00:09:54: Dann kommen wir fangen erstmal an hier so vernünftige derbende Infrastruktur brauchen wir nicht.

00:09:58: Das machen wir dann schon, werden wir skalieren weil du kannst eine kleine Firma kannst natürlich auch mit dem Excel Sheet führen, dass stimmt.

00:10:04: Aber wenn du sozusagen eine Organisation nicht dran gewöhnt ... in einer gewissen Datendisziplin zu arbeiten.

00:10:10: Single Point of Truth an einer Stelle hast du und da sieht man es auch sehr schön im Datenbereich, ne?

00:10:14: Wenn du einmal sagst so jeder kann irgendwie seinen eigenen Kram machen... ...und dann sollen die Leute sich das selbst zusammensuchen irgendwie,... ...und der einen nimmt das Tool, der andere das Tool,... ...dann schaffst du's halt nie.

00:10:24: eine übergreifende Datenstrategie... ....und auch eine über greifende Datenkultur in so ein Unternehmen zu etablieren,... ...weil du dann irgendwann mal den ganzen Kram wieder zusammenfahren musst.

00:10:32: Und ich finde da sieht mans auch sehr schöner.

00:10:34: Ich glaube das unterschätzt den Leuten weil man immer so das Gefühl hat.... Solange ich quasi den Produktkern und diesen Product Market Fit, solange der passt.

00:10:41: Den ganzen Rest da drum herum.

00:10:42: Das kann man schon irgendwie noch zusammenstöpseln und da bin ich jetzt mal unternehmerisch wird dann häufig gesagt was nichts anderes heißt als irgendwie unprofessionell und sozusagen wenig zukunftsgerichtet.

00:10:52: das wird dann mit Unternehmerisch überschrieben und ich glaube da ist eben die Schwierigkeit wirklich zu erkennen.

00:10:58: okay Die Nachhaltigkeit im negativen Sinne von einem schlechten Setup aber auch das positive Das wirkt dann doch länger und intensiver nach und ist sehr, sehr viel schwerer zu ändern als man es denkt.

00:11:09: Ein weiteres Thema, wo man das natürlich immer sieht, ist Thema Personalqualität.

00:11:14: Wenn ich da gewisse Standards etabliere in der Auisation was Auswahl angeht, was Culturefit angeht aber auch was Qualität angeht Wenn ich da den Benchmark zu niedrig setze, das dann im Nachhinein noch zu verändern.

00:11:26: Weil dann promote ich Leute die genügten diesem niedrigeren Standard und dann zu sagen, braua!

00:11:31: Ich ändere es jetzt mal mit der Series B, dann haben wir richtig Geld und dann tausche ich mal die Organisation aus und dann hole ich mir diese ganzen Superleute.

00:11:39: Das ist halt schwer.

00:11:40: Und man muss ja fairerweise sagen Aus meiner Sicht ist eine der Hauptfunktionen warum es Venture Capital gibt und warum das ein sinnvolles Instrument ist ist ja im Prinzip, dass ich mir eine Konfiguration leisten kann zu einem Stadium wo diese Art oder diese Qualität oder diese Substanz von initialer Konfiguration eigentlich auch gar nicht erforderlich ist.

00:12:02: Ich kann im Prinzip sozusagen so eine Art front-loaded quasi Qualitätsinvestment tätigen mit dem Venture Capital was wir zur Verfügung gestellt haben.

00:12:11: Die Amerikaner sagen oder Englern sagen, punching above your weight.

00:12:15: Das ist ja im Prinzip das was du kannst mit dem Geld, was du für ein Investor bekommst in der Hoffnung.

00:12:21: Das sind letztendlich die zugrunde liegenden Hoffnungen.

00:12:23: Das Initial Investment in eigentlich für dich zu früher Qualitätsanspruch.

00:12:28: Dass das dazu führt dass die Wahrscheinlichkeit, dass du dann tatsächlich eine gewisse Größenordnung und Substanz erreichst.

00:12:35: Dass die da durchsteigt.

00:12:37: Und ich glaube das muss man sich halt bewusst machen Und das vor allen Dingen, und das ist glaube ich auch noch mal wichtig.

00:12:41: Nicht nur in einem Bereich sondern auch wieder dieses parallele Mitwachsendenken, dass man wirklich sagt okay welche Funktionsbereiche oder welche Kompetenz Bereiche die dahinter stehen hinter den Funktionen müssen eigentlich parallel sich in einem gewissen Qualitätsniveau mitentwickeln um eben eine erfolgreiche Firma zu bauen.

00:13:01: und da muss ich eben wirklich Konsequenz sein von all den Bereichen zu investieren.

00:13:05: und wie gesagt die typischen Beispiele die man aus meiner Sicht sieht IT-Infrastruktur schlecht gebaut, da musst du es eigentlich irgendwann wegschmeißen.

00:13:14: Dateninfrastruktur häufig gar nicht beachtet und wenn dann so dass das eigentlich nicht trägt nach hinten raus.

00:13:20: also gerade dieses Single Point of Truth Argument wo du sagst ich habe eine einheitliche Datenlogik die sich über so ein Gesamtunternehmen zieht Wenn ich das von Anfang an falsch mache Das kriegst du im Prinzip aus Organisation nicht mehr heraus.

00:13:31: Und dritter Punkt den man sehr sehr häufig sieht ist eben der Bereich eigentlich nicht das Qualitätsniveau an Personal und sozusagen die Qualitäterskriterien am Personal angelegt, die ich mir eigentlich vorstelle.

00:13:41: Und das hat schwerwiegende Konsequenzen.

00:13:44: Das Tolle ist ja wenn du super Leute hast von Anfang an... Ich nenne es immer Architekten für jeden einzelnen Funktionsbereich, nicht nur im IT-Bereich sondern auch für anderen also wirklich Vordenker für ihren jeweiligen Bereich dann hast du häufig auch den Riesenvorteil dass die Potenzialträger gut entwickeln können.

00:13:59: Das ist ja der Riesenverteil wenn du von Anfang auf sehr gute Leute hast dass die häufig eben in der Lage sind, auch mit talentierten Leuten, die vielleicht noch gar nicht so erfahren sind.

00:14:09: Sehr sehr gute Resultate zu erzielen.

00:14:10: und das ist für eines meiner Kern-Learnings, dass wenn man für sehr talentierte Leute ein gutes Umfeld schafft... ...dass man dann in einer Lage ist eher potenzial basiert zur Heiern als erfahrungsbasiert.

00:14:21: Und das hat einen riesen Vorteil aus meiner Sicht!

00:14:24: Weil du wirklich Mitarbeiter für dein Unternehmen nur prozentig prägen kannst, sodass es eben wirklich hundertprozentig passt.

00:14:32: Die Mitarbeiter haben häufig auch nur diese Loyalität zu demen, wenn sie mit dir quasi wachsen und mit dir ihr Referenzsystem quasi entwickeln.

00:14:40: Und das ist natürlich auch ein Kostenangent.

00:14:41: Also für's hat eine Reihe von Vorteilen und deswegen bin ich so'n großer Fan dieser Linse Fahrtabhängigkeit die wirklich gut verstehen und wo es natürlich auch häufig siehst auf Investoren eben.

00:14:52: Wenn du sozusagen deinen Onkel und dein Zahnarzt als ersten Investor hast, ist die Wahrscheinlichkeit dass das dann mal bei Sequoia endet, ist natürlich deutlich geringer als wenn dein erster Investor, keine Ahnung der Gründer von Get Your Guide und von HelloFresh und von TradeRepublic ist.

00:15:07: So weil das natürlich sozusagen direkt nochmal signalisiert was es mein Anspruch?

00:15:12: Mein Anspruch ist eben auch so mich zu entwickeln Und dann kann das eventuell mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit und ich glaube dass auch noch mal das Wichtige die sehr guten Gründern achten auf solche Themen Von Anfang an auch die Investorenbasis genauso zu haben Was dein Qualitätsanspruch auch nach hinten raus ist.

00:15:29: Da sind wir ja eigentlich schon bei unserem nächsten typischen Fehler, den wir uns ursprünglich mal als Fünften überlegt hatten.

00:15:34: Den man aber glaube ich hier vorziehen sollte nämlich die relevant von operativer Exzellenz zu unterschätzen was sich ja oftmals an den Menschen orientiert.

00:15:42: oder hast du noch einen anderen Punkt dazu im Kopf?

00:15:44: Ne und ich glaube das vergisst man häufig in dieser Startup-Welt die ja sehr Storytelling getrieben ist weil du denkst ob ich eine geile Story erzähle und super Investoren habe usw.. dann entwickelt sich das quasi von selbst.

00:15:58: Und ich glaube, die Erfahrung zeigt ja sehr klar... Ja!

00:16:01: Ich kann wahnsinnig weit kommen in dieser Start-up Szene zumindest auf der Racing Ebene mit einem sehr guten verkäuferischen Ansatz so.

00:16:11: aber ich glaube um dann wirklich einen sehr guten Verkauf hinzubekommen ein sehr guten Exit über den Börsengang und dauerhaft erfolgreiches Geschäft Da brauche ich einfach in jedem relevanten Fachbereich der sich in Richtung Hunde auswirkt.

00:16:27: Und das sind in der Regel mehr als man so denkt, was dann Auswirkungen hat.

00:16:32: Braucht man im Prinzip ein hohes Maß an operative Exzellenz?

00:16:36: Da kommt man im prinzip nicht drum herum.

00:16:39: So dieses, sagt man ja auch häufig, dieses Fake-It until you make it so... Das ist in der Startup-Szene glaube ich schon legitim.

00:16:44: Ist auch okay!

00:16:46: Das trägt dich halt nur bis zu einem gewissen Punkt und das muss einmal klar sein gerade auch in Verbindung wie du es schon richtig sagst mit der Fahrtabhängigkeit Wenn ich einmal sozusagen, ich sag jetzt mal so eine Wirecard-Kultur bei mir jetzt vielleicht abgeschwächten Sinne etabliert hab.

00:17:01: Ich kann Dinge auch mal über ne gewisse Zeit sozusagen ohne richtige Substanz abliefern und ohne richtige inhaltliche Exzellenz Und dann müssen wir noch nicht mal irgendwie von krimineller Energie reden sondern einfach nur sozusagen mit mangelndem Exzellenzanspruch.

00:17:16: Das fliegt einem in der Regel irgendwann auf die Füße.

00:17:18: und gerade, das darf man hier nicht vergessen Der Sinn dieser ganzen Startup Geschichte ist ja Irgendwann entweder ein sehr gut laufendes operatives profitables Geschäft aufzubauen, was dann in sich relevant Geld verdient oder eben einen Exit zu erzielen.

00:17:32: Und beides wird nur funktionieren wenn die Leute, die eine due diligence machen oder irgendwelche Börsen basierten Investoren, die dann sich so eine Firma anschauen.

00:17:43: man braucht dann einfach eine gewisse operative Exzellenz und das von Anfang an wirklich zu verstehen ist glaube ich elementar.

00:17:53: operative Exzellenz kommt im Prinzip durch Vordenker oder Fortleader in den jeweiligen Fachbereichen.

00:18:01: Und ich glaube, es ist sehr wichtig dass man für jeden Fachbereich in seinem Unternehmen Personen identifiziert und auch verantwortlich macht dafür das die halt sagen du bist dafür verantwortliche dass wir Marketing best of class sind Sales Best of Class IT Best Of Class.

00:18:18: Und ich glaube, das Wichtige ist dabei und das bin ich schon aber ganz spannend.

00:18:21: Man hat ja schon auch teilweise bei Corporals das Gefühl die sehr etabliert sind.

00:18:26: Die haben häufig so eine gut genug Mentalität, die sie sich auch ein Stück weit leisten können weil dann irgendwann mal einen hoher Exzellenzzanspruch dazu geführt hat dass sie halt sehr etabliert sind und jetzt eine Marktposition haben auf der Basis man sich vermeintlich zumindest für den gewissen Zeitraum auch ausruhen kann.

00:18:42: Startups können das nicht.

00:18:43: Startup müssen sich erst sozusagen diese Relevanz oder diese Position verdienen Und das tust du im Prinzip nach meiner Erfahrung und nach meiner festen Überzeugung nur durch ein hohes Maß an operative Exzellenz.

00:18:54: Für operative Excellence steht nicht der charismatische Gründer, der kann operative excellence entabeln weil er sehr gute Leute holt und die mit den Ressourcen ausstanden oder sehr gute Menschen identifiziert, die sich dann exzellent entwickeln.

00:19:11: aber du musst für jeden Bereich Fortlieder haben die für diese operative Exzellenz stehen.

00:19:17: Und das glaube ich noch mal ganz wichtig, es hilft dir nichts ein ganz exzellente Altiler zu haben.

00:19:22: aber dann wenn du jetzt im BTOI-Bereich unterwegs bist schlechte Salespersonen sondern das muss ein ähnliches Niveau sein in allen relevanten Bereichen.

00:19:32: und ich glaube dass ist das nächste worauf viele nicht so richtig achten.

00:19:35: die denken halt ja wenn ich gut über Alteaprodukte aufgestellt bin dann verkauft sich das Produkt quasi schon von selbst.

00:19:41: und wenn da aber kein gutes Sales Bereich drauf trifft und keine gute Sails noch hau, dann ist das andere eben wieder nur die Hälfte wert.

00:19:48: Also ich glaube das ist auch nochmal das Wichtige dieses Zusammenspiel in der Bereiche und wirklich für jeden Bereich den Thought Lead dazu definieren.

00:19:55: Und wenn man jetzt dich diesen Fehler mal anguckt und will ihn vermeiden, ab welchem Zeitpunkt würdest du denn sagen, sollte man da ran tochen?

00:20:03: Weil der Fehler den wir benannt haben war ja Relevanz von operativer Exzellenz unterschätzen.

00:20:06: Und Gleichzeitigkeit Fahrtabhängigkeiten und Primitio Scaling so ein bisschen in den Griff kriegen.

00:20:10: Dann hast du dir den Faktor okay.

00:20:11: hier Potentialerkennung spielt alles eine Rolle aber meistens kann man die sich am Anfang nicht leisten die Leute.

00:20:17: also würdest Du trotzdem sagen Man soll es versuchen oder irgendwie dafür einen anderen Stellen sparen.

00:20:22: Ja ich glaube das schön ist ja Dafür ist ja Mensch der Campeur Da Also das zu investieren und vielleicht entweder Leute, als ich bin ja sonst ein sehr großer Freund von Potenzial.

00:20:33: Ich würde jetzt nicht sagen unbedingt immer Potenzialschlägefahrung, das kann man glaube ich nur... Aber ich bin da sonst schon freut davon Leuten eine Chance gegeben, die mir für sehr Potenziale richtig hält und die dann eben sofort liedern in ihrem Bereich zu machen oder denen die Chance geben, nicht indem er den sagt du bist so und so sondern dem mal sagt pass mal auf!

00:20:50: Best in Class im Bereich Marketing oder Best-in-Class-Bereich-IT ist das.

00:20:54: Und da versuchen, Kontakte zu kriegen die Leute mit in die entsprechenden Netzwerke zu integrieren, denen auch die Awareness zu geben dass das wichtig ist.

00:21:01: aber es gibt natürlich schon auch andere Bereiche wie jetzt beispielsweise IT wo vermutlich sehr viel Erfahrung auch einen hohen Wert hat.

00:21:08: Produkt auch solche Themen auch wie Logistik oder so.

00:21:11: also ich glaube immer diesen Jugendforscht basierten Potenzialansatz zu fahren ist sicherlich im bereichen jetzt wie Consumer Marketing wo jetzt eben das Thema TikTok eine Riesenrolle spielt und wo jetzt meine eigene Erkenntnis so zu einem Thema Facebook jetzt nur so eine mediumrelevante Rolle spielt, ist es natürlich leichter als im Bereich IT aus meiner Sicht.

00:21:33: Ich glaube, dass wichtig ist einfach nur, dass man für sich ein Zielbild hat.

00:21:36: welche Art von Know-how Qualität brauche ich eigentlich in jedem Bereich?

00:21:40: Und habe ich das jetzt eigentlich schon erreicht und hat die Person, die da jetzt gerade sitzt, hatte dieses Potenzial oder nicht?

00:21:45: Und ich glaube dafür sind immer eine klare Vorstellung zu haben Wie bin ich eigentlich aufgestellt in dem jeweiligen Bereich und die Person, die das jetzt da gerade macht.

00:21:54: Ist sie eigentlich in der Lage uns best of class aufzustellen oder nicht?

00:21:59: Und wenn das nicht der Fall ist immer irgendwo im Hinterkopf zu haben und auch vielleicht eine Priorisierungsreihe im Kopf zu haben muss Ich die person dann irgendwann mal und zwar so früh wie es geht eigentlich ersetzen durch Die art von fortlieder die ich mir davor stelle damit dass im prinzip zur mittelfristigen exzellenz führt und ich glaube schon dass man je nach geschäft für sich relativ klar festlegen kann, was muss ich da eigentlich in welcher Reihenfolge ändern und was muss die eigentlich in welche Reihen Folge oder mit welcher Priorität auf ein gewisses Niveau bringen.

00:22:29: Aber ich glaube immer sozusagen so dieses Verständnis dafür zu haben wie gut bin ich eigentlich im welchem Bereich?

00:22:34: Und ihm nie zu sagen er kommt das passt schon, dass könnte gut gehen sondern immer das Verständnissen wie das auch und da finde ich auch die Analogie zur sehr guten Sportteams zum Beispiel.

00:22:43: Also bei sehr guten Sports-Teams hast du euch immer das Thema selbst wenn jetzt der Physiotherapeut Wenn der nicht exzellent ist, könnt ihr alle weinen.

00:22:51: Das ist doch scheißegal!

00:22:52: Wenn du Messie auf dem Platz hast, ist auch egal wie der Physiotherapeut ist.

00:22:55: aber ich glaube das ist eben genau der Anspruch von sehr guten Sportteams.

00:22:58: da muss halt jedes Element muss halt dem Exzellenzniveau entsprechen.

00:23:02: Das heißt du brauchst dann eben auch die beste medizinische und physiotherapeutische Betreuung Du brauchst die beste Ernährung, du brauchste so oder musst alles top-top-top sein Und ich glaub da ein Verständnis davon zu haben welche Auswirkungen das hat und wo ich da jetzt gerade stehe.

00:23:16: Ich glaube dass es halt CEO oder Kern, Gründerrolle und wie gesagt dann ein Zielbild im Kopf zu haben.

00:23:24: Und so verstehen in welchem Verhältnis man zum Zielbild steht und das auch ehrlicherweise dass wo glaube ich auch Investoren helfen können weil die natürlich besser auch nochmal sehen oder zumindest mal sehen könnten an welchen Stellen sind eigentlich Firmen excellent?

00:23:42: Wo sind exzellente Unternehmen in gewissen Bereichen?

00:23:44: Wer ist der Benchmark?

00:23:45: was sind das für Menschen?

00:23:46: Was haben sie für den Skillset?

00:23:47: Wie sind die draus?

00:23:48: Und ich glaube diese Awareness zu schaffen, das ist eine der Dinge wo Investoren wirklich helfen können.

00:23:55: Ich glaube sonst wird die Relevanz von Investoren eher überschätzt auch natürlich dadurch dass Investoren ihre eigene Relevance selbst sehr gerne propagieren.

00:24:02: aber ich glaube das ist etwas da könnte Investoren mehr weit leisten.

00:24:06: Dritter typischer Fehler, das Thema Kultur und Vision zu spät zu implementieren.

00:24:11: Also ich habe auch auf den Gedanken oder so den Eindruck Unternehmer denken oft in Problemen und dann in Problemlösungen.

00:24:16: Und wenn man dann mal fragt was ist denn so eure Vision?

00:24:18: Dann sagen sie halt gerne mal Ich möchte der beste Service für XYZ werden, da hast du keine Vision.

00:24:23: Das heißt es ist ja oft was, was so sehr spät nachgezogen wird.

00:24:25: Wo ich aber immer merke gerade wenn man sich über Werte Gedanken macht über Leistungsversprechen die aus Werten ableiten über Kultur was wir für operative Exzellenz anziehen mit meiner Kultur und wofür stehen wie welche Vision verfolgen wir?

00:24:36: also das ist ja eigentlich etwas was man für fast alle Die Dinge die wir bisher besprochen haben auch braucht.

00:24:40: Also wenn du zum Beispiel über operative exzellenz redest dann brauchst Du eine klare vision mit dir die leute anziehst Wenn du premature scaling als thema hast.

00:24:47: da musst du eigentlich wissen Was ist denn meine vision?

00:24:50: Was will ich den Leuten eigentlich leisten?

00:24:51: Und trotzdem habe ich so den Eindruck, das ist ein typisches Thema, dass man es zu spät implementiert als First-Time-Founder.

00:24:56: Würde ich recht geben?

00:24:58: Wahrscheinlich auch ehrlicherweise als Sekten über Third Time Founder weil es natürlich immer so ein bisschen hinterhersteht hinter dem was gerade total brennt operativ oder die nächste Finanzierungsrunde oder so und dann nächstes Jahr kommt.

00:25:09: da kümmern wir uns mal drum wenn wir erwachsen und groß sind und dann ist wahrscheinlich auch schon zu späht.

00:25:15: also ich glaube man kann es auch nicht immer so hundertprozentig erzwingen weil man braucht natürlich Ein sehr klares Verständnis davon, was sind wir eigentlich für ein Grunderteam?

00:25:24: An was für eine Opportunität arbeiten jetzt hier eigentlich.

00:25:26: Was ist uns auch selbst wichtig?

00:25:28: Weil ich glaube es hilft jetzt auch nicht sich irgendwie auf dem Reisbrett da irgendwas zu überlegen an Visionen und auch kulturellen Elemente.

00:25:35: Das muss halt nach meiner Beobachtung immer hundertprozentig zum Gründerteam passen.

00:25:40: Zu den Persönlichkeitsprofilen, zu dem Emissionsniveau Und das muss man fairerweise sagen gut die Persönlichkeit Profile sind relativ fix aber Amitionsniveau und so weiter.

00:25:51: Das evolviert natürlich auch ein bisschen, je nachdem wie halt die ersten ein zwei Jahre in so einer Firma laufen.

00:25:58: aber ich glaube der Punkt ist schon eine Prozentig richtig.

00:26:02: In dem Moment wenn ich wirklich versuche eine Organisation aufzubauen hilft es halt wahnsinnig Die kulturellen Elemente und Werte die wichtig sind und eine Vision die wirklich schon halbwegs klar zu haben Und auch explizieren zu können.

00:26:14: das auch wieder ein Beispiel genau wie bei dem was wir im Anfang hatten.

00:26:18: Häufig sind diese Dinge ja implizit vorhanden, weil sie eben auch sehr persönlichkeitsabhängig sind oder Persönlichkeitsprofile abhängig.

00:26:26: Aber man macht sich halt nicht die Mühe das zu explizieren und dass ist nicht schlau!

00:26:30: Weil du natürlich in dem Moment... Und da will ich gar nicht sagen alle müssen eine skandinavische total participative Kultur und sonst irgendwas haben.

00:26:38: Darauf geht es gar nicht Sondern da eine klare Vorstellung zu haben was sind wir eigentlich für ein Grunderteam?

00:26:43: Und welche Art von Kultur passt eigentlich authentisch zu uns?

00:26:46: Welche verstärkt unsere Stärken, gleicht unseres Schwächen aus.

00:26:50: Was passt eigentlich zu?

00:26:51: Und was für Mitarbeiter passen eigentlich gut in diesen kulturellen Rahmen?

00:26:54: Ich glaube das ist total wichtig, dass es für sich ganz klar zu haben und auch explizit zu machen weil das eine sehr klare Beobachtung und ich meine das machen auch Firmen wie Goldman oder McKinsey oder so machen das halt super!

00:27:09: Weil Leute wissen halt von vornherein auch bewerber Passt diese Kultur zu mir, passt nicht zu mir.

00:27:15: Wenn ich da eigentlich performe oder

00:27:16: nicht.".

00:27:16: Das heißt du hast auch auf der Seite Mitarbeiter, Partner und so weiter.

00:27:21: Du hast ein viel einfacheres Agieren weil Leute halt wissen was sie von dir zu erwarten haben Und je klarer man diese Dinge nach außen bringt desto besser ist das.

00:27:31: Vision für das Unternehmen ist natürlich gerade zu Beginn häufig eine relativ banane Angelegenheit.

00:27:37: Also bist du sozusagen auf ein fies manches Niveau.

00:27:40: kommst, wo du sagst so creating living spaces for generations to come?

00:27:44: Das finde ich immer ein super Beispiel weil das ist nicht so making the world a better place, das hat so das Niveaux.

00:27:53: also was wir hoffentlich bei irgendwelchen... Unternehmensweise sagen so, we make, keine Ahnung.

00:27:58: The global is better.

00:28:00: Das hat einen sehr generischen häufig nicht authentischen Charakter und gerade bei Frühphasen-Stardubs hast du natürlich dann häufig auch eine sehr banale Geschichte.

00:28:10: Und das Schöne an einem Creating Living Spaces for Generations to come ist es hat einen kleinen Geschäftsbezug Es hat aber auch ein Higher Purpose in dem Ganzen.

00:28:19: Du kannst das super kommunizieren.

00:28:20: Leute wissen sofort ja okay, living spaces kann eine ganze Menge sein Du kannst aber trotzdem hinreichend in Handlungsbezug ableiten.

00:28:27: Bis man zu sowas kommt, was nicht banal klingt, trotzdem Handungsbezug hat und nicht komplett generisch ist und dann noch authentisch – das ist häufig gar nicht so einfach!

00:28:34: Und das braucht auch eine gewisse Zeit vielleicht der Aktivität am Markt um sowas dann wirklich so klar für sich formulieren zu können.

00:28:42: Aber ich glaube die Werte, die mir wichtig sind, was sind kulturelle Elemente, die mich wichtig sind?

00:28:49: Das schaffe ich häufig schon früher und das explizit zu machen hilft, glaube ich auf allen Dimensionen.

00:28:55: Weil es wie gesagt Recruiting vielleicht macht und auch für Leute ob die sich mal bewerben sollen.

00:29:00: Und ich finde dass machen so Organisationen egal was man jetzt von denen hält wenn man sich bei Google bewirbt oder wenn man dich beim McKinsey bewirbelt oder bei Goldman oder bei BCG die so ein bisschen wissen soll das nettere McKinsi da herrschen so ganz klare Vorstellungen da draußen Wie das da eigentlich sein wird?

00:29:16: Was den wichtig ist Und das hilft, sollte natürlich so heimlich der Wahrheit entsprechen oder in den Realitäten.

00:29:23: Aber ich glaube wenn man das hat dann hilft das einem Start-up sehr.

00:29:27: auch Performance was ist eigentlich unser Performanceanspruch?

00:29:30: also Barocken damals wusste wie jeder hohe Performanceansprache technische Eleganz steht nicht so ganz weit vorne zwischen menschlichen Umgang Ist eher so eine Randbedingung, sag ich jetzt mal.

00:29:40: Das ist ja nicht schlimm und das ist eher so ein Übergangsstation.

00:29:44: Rocket ist immer eher so ne Übergangstation.

00:29:47: Da bin ich gerne hingegangen um da bis zur Rente zu bleiben.

00:29:50: Das war irgendwie jedem klar dass das jetzt irgendwie nicht so sein würde wahrscheinlich.

00:29:54: Mittlerweile ist das ja ein bisschen raus aus dem Fokus die ganze Rocket-Geschichte aber... ...das war halt sehr effizient weil du von Anfang an eine ganz klare Klientel angezogen hast.

00:30:04: Und dann kann man sich natürlich auch anders positionieren.

00:30:07: Also gerade für dieses Thema Employer Branding und so weiter unter Arbeitsmarkt wird ja weiterhin kompetitiv sein, auch wenn jetzt gerade ein bisschen der Druck abnimmt angesichts der Krise.

00:30:15: Aber das ist ja hoffentlich nur ein temporäres Phänomen!

00:30:19: Ja, ich würde auch mal sagen beim Thema Kultur und Werte und Vision ist es ja auch so.

00:30:23: Das ist eigentlich ein Erscheinungskompass weil als Unternehmerinnen hast du immer das Thema Es gibt die Kurve links rum oder rechtsrum oder gerade durch die Mitte Und es fällt wesentlich leichter solche Weichenstellungen vorzunehmen wenn Du weißt was ist eigentlich Konkurrent mit dem Ziel was sich hier verfolge?

00:30:37: Weil wenn Du ohne ziel durch die welt gehst dann führt über jeder weg sozusagen da hin wo man als nächstes kommt

00:30:41: absolut.

00:30:42: Was ist denn Handlungsgrundsatz?

00:30:45: Und das ist natürlich super.

00:30:46: Handlungsgrundsätze sind immer super, also solange die Grundsätze gut sind!

00:30:51: Aber das hilft an mir mal sehr, ne?

00:30:52: Also einer unserer Werte zum Beispiel ist Venture Success First.

00:30:55: Da hört sich jetzt total banal an... aber es gibt zig Sachen im Leben eines Investors oder nicht auch für... Nee, Venture success nicht so first entscheiden kannst,

00:31:05: ne?!

00:31:05: Wenn du aber sagst, nee, Ventures Success First ist hier, da haben wir stehen, dass eins in unseren Handelsprinzipien.

00:31:10: Das hilft halt wenn einfach weißt du im Zweifel, nee Ventures success first Weil das ist eigentlich, was uns halt mittelfristig erfolgreicher machen wird.

00:31:17: Auch wenn es vielleicht kurzfristig ein bisschen Geld kostet.

00:31:19: Also muss man sich da trotzdem einzufallen und überlegen, was das heißt?

00:31:22: Und dann werden wir jetzt natürlich der Gründer sich scheiße vorfahren.

00:31:25: Aber vom Grundsatz hilft es als Handlungsgrundsatz zu sagen!

00:31:29: Ich fand ganz schön Michael Alf von Mimics Studio, der uns gerade unseren relaunch macht.

00:31:33: Der sagte wir müssen mal deine Brand schärfen und du wirst es hinterher so haben wie bauen die eine Art Kompass.

00:31:38: dann musst du dir vorstellen in einer brand sitzt mit am tisch Und Kultur-und Handlungsursätze sind da sozusagen Teil der brand wenn man so möchte und dann sitzst du hier quasi und fragt deine brand ja können wir das jetzt machen?

00:31:47: Können wir uns jetzt hier selbst optimieren?

00:31:48: nein venture first venture success first alles klar das finde ich ein ganz schönes Bild.

00:31:52: gut.

00:31:53: Aber letzter Fehler, der fünfte typische Fehler, den fast jeder First Time Founder oder Founder Red macht.

00:31:58: Stärken Schwächenverständnis also mal zu wissen, worin ist man gut?

00:32:01: Worin ist es nicht so gut?

00:32:02: was stärkt man?

00:32:03: wo ist man eher schwach?

00:32:05: wie würdest du das eigentlich angehen?

00:32:06: Also wie gewinnt man das oder warum ist das wichtig?

00:32:08: vielleicht als erstes und dann sich mal zu überlegen Was mache ich denn damit?

00:32:11: Ja ich glaube es hat eine fachliche Komponente aber auch eine Persönlichkeitsstruktur Komponenten Und ich glaub mal so ein Test Persönlichkeitsstruktur-Tests zu machen.

00:32:20: Was für ein Persönliches Profil bin ich eigentlich?

00:32:22: Das hilft, glaube ich dabei!

00:32:23: Weil daraus leiten sich auch hoffentlich Stärken und Schwächen ab.

00:32:26: Aber ich glaube erstmal das wichtige Verständnis eben zu haben, Schwächen zu haben und die auch sozusagen aktiv zu adressieren ist jetzt erst mal kein Problem sondern... Ich glaube einen offenen Umgang mit eigenen Schwächen sowohl einem selbstgegenüber aber auch Investoren gegenüber als auch Organisationen gegenüber oder auch gewissen Persönlichkeitseigenschaften die man dem hat deutlich hat oder eine gewisse Ausprägung hat Auch innerhalb des Gründerteams, das hilft halt enorm aus meiner Erfahrung zum einen bei den anderen Punkten die wir vorhin hatten.

00:32:54: Also großmaß an Exzellenz zu erreichen wenn man sagt so ich bin zwar nicht ganz ein guter Vertriebstyp aber ich mache hier trotzdem den Vertrieb weil es halt Grundeaufgabe ist.

00:33:03: So!

00:33:04: Das hilft halt niemandem sondern wenn man sich sagt nee boah ich helfe da gerne aber ich bin dann nichts wir müssten da jemanden finden sozusagen da offen mit dieser Schwäche umzugehen hilft halt dabei Exzellenznimo zu erreichen Und auch gerade diese Persönlichkeits-Themen, das hilft ja häufig.

00:33:18: Wenn du ein intravitierter Typ bist, wirst du jetzt nie der exzellente Vertriebler sein, sehr wahrscheinlich.

00:33:22: Das klar zu haben ist total wichtig und auch innerhalb des Gründerteams oder auch Exekutivteams – wenn man das jetzt mal erweitert – damit sehr offen umzugehen, um einfach das bestmögliche Team, bestmögliche Aufstellung.

00:33:33: dazu brauchst du einen offenen Umgang mit Stärken und Schwächen?

00:33:36: Wir hatten zum Beispiel auch einen Fall bei einem großen Venture, weil es völlig klar ist... Die Person, die dafür IT-Zuständig war von Gründerseite.

00:33:43: Es waren super ITler aber einfach ein echt schlechter Manager.

00:33:47: So ist es auch nicht schlimm.

00:33:48: Solange die Person weiterhin der IT Architekt ist und das Brain ist das ja wunderbar dann stellt sie halt noch einen Senior Vice President oder was auch immer Engineering daneben Und die gleicht im Prinzip diese Management Schwäche aus.

00:34:00: Das hilft sehr und viele First Time Founder denken halt in dem Moment wenn ich schwäche zeige dann ist das sozusagen nähert, dass den Zweifel des Investors oder meiner Mitarbeiter oder was auch immer und das ist eigentlich häufig nicht der Fall.

00:34:13: Die souveränzenden Menschen, das stelle ich immer wieder fest haben überhaupt kein Problem mit Schwächen zuzugeben.

00:34:19: Schwierig ist ja aber nur wenn man gar keine Stärken hat.

00:34:22: also das ist da so ein einziger Fall wo ich sage okay dann müssen wir vielleicht anfangen zu kaschieren.

00:34:27: aber solange man relevante Stärkungen hat und das haben die allermeisten Menschen und dementsprechend natürlich auch die allermeisten Gründer und Gründerin Also sonst würden sie ja nicht, alleine die Initiativen in Unternehmen zu gründen.

00:34:38: Zeigt das schon?

00:34:39: Dass man wie in der Regel über ein gewisses Stärkenprofil verfügt.

00:34:42: Es ist völlig fein sozusagen so lange man relevante Stärkungen hat auch eben gewisse Schwächen zuzugestehen.

00:34:48: Okay ich überlege gerade ob es da noch irgendeine Vertiefungskomponente gibt aber eigentlich ist es glaube ich relativ klar warum das sinnhaft ist.

00:34:53: Das ist erklärlich wie man's feststellt also durch solche Persönlichkeits-Tests durch Sparring mit Coaches Beratern und wir sind ja immer verfechtert davon dass man sich coachen lässt ist glaube ich so'n Faktor Und ich glaube, der Nutzen ist auch klar geworden.

00:35:05: Gut!

00:35:06: Dann also nochmal ganz kurz zusammengefasst die fünf typischen Fehler waren also premature scaling das Unterschätzen von Fahrtabhängigkeiten die Relevanz von operativer Exzellenz unterschätzen Kultur und Vision zu spät implementieren und last but not least das stärken Schwächenverständnis nicht klar zu haben.

00:35:20: Würdest du sagen es wird sich noch mal empfehlen eine Folge zu machen bei Serial Founders was da typische Fehler sind?

00:35:26: oder sind die relativ konkurrent leider?

00:35:28: Nee das ist glaube ich leider sehr vielfältig.

00:35:31: Ich glaube, bei erster Form ist es leichter.

00:35:34: Okay, immerhin sind Sie dann nicht mehr bei den Series-Foundern so stark ausgeprägt diese Fehler?

00:35:38: Dann danke ich dir ganz herzlich!

00:35:40: Hoffe dass wir einen Beitrag geleistet haben, dass mehr Menschen sich dafür sensibilisieren können und freue mich schon auf das nächste Mal mit dir.

00:35:44: So machen wir's in diesem Sinne.

00:35:46: Ciao, ciao!

00:35:48: Danke fürs Zuhören beim Digital Compact Podcast.

00:35:53: Du merkst hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:35:57: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcast-Plattformen.

00:36:03: und hey!

00:36:03: Je größer wir werden, desto mehr Menschen können wir helfen.

00:36:07: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen von uns.

00:36:11: Bis zum nächsten Mal.