Von Low zu High Performance: Moduswechsel in einer Organisation | #Leadership 🚀

00:00:00: Digital Kompakt.

00:00:01: Heute aus dem Bereich Führung mit deinen Moderatoren Joel Katzmarek und Stefan

00:00:06: Lamas, los

00:00:07: geht's!

00:00:16: Hallo Leute mein Name ist Joel Katczmarek.

00:00:17: ich bin der Geschäftsführer von Digital Kompakt und neben mir zeige ich gerade Stefan Lamass zu wie er schon Mundtrainingsübungen macht um sich hier mal richtig heiß zu machen für unseren Podcast.

00:00:25: Vielen

00:00:25: Dank Joel.

00:00:26: vielen Dank ja gehört dazu Professionelles vorbereiten.

00:00:29: Sehr gut, so.

00:00:29: und worum geht es heute eigentlich liebe Hörerinnen und Hörern?

00:00:32: Wir werden heute darüber reden wie immer wieder.

00:00:33: High Performance Leadership das Leidthema von Stefan wenn er bei uns ist.

00:00:37: und Heute geht es konkret darum Wie schaffe ich eigentlich einen Moduswechsel in der Organisation?

00:00:41: weil ihr kennt dass Es gibt Situationen da muss man sowieso den Modus wechseln zum Beispiel In der Krise aber auch Wenn Ich mir High Performance auf die Fahne Schreibe Und möchte Dinge bewegen dann habe ich öfters die situation Dass meine organisation vielleicht in einer gewissen Weise schon eingeschwungen ist und ich die Aber in ein moduswechsel reinbringen muss damit ich dahin komme wo ich hin will.

00:00:57: Und das werden wir heute mathematisieren, wie eigentlich so diese ganzen Entwicklungsspannungsfelder aussehen die man dabei aufmacht?

00:01:02: Wie kriegt man sowas in die Organisation getrieben?

00:01:04: also ich glaube heute eine sehr schöne Folge wie aber eigentlich immer mit dem guten Stefan.

00:01:08: von daher Hallo Stefan schön dass du trainiert und gut gelaunt da.

00:01:11: hallo Joel Ich hoffe das hören dann die Hörer auch hinterher Dass sich das gelohnt hat wie ich meine Mundbewegungen usw.

00:01:17: gemacht habe um Gut sprechen zu können.

00:01:19: und vorab möchte ich mich erstmal bei für die vielen Reaktionen Auf den letzten podcast auch bedanken zum Thema High Performance im Spannung zwischen Ansprüchen, Leistungsansprüchen und psychologischer Sicherheit.

00:01:31: Und das hat uns auch motiviert noch mal darüber nachzudenken.

00:01:33: was ist heute das Thema?

00:01:34: Wie schaffen wir es denn eigentlich wenn ein Team sich eingeschwungen hat in irgendeiner Art und Weise in einem Modus wie wir das immer so schön nennen oder auch eine Organisation um die dann eben entsprechend wieder zu verändern um die sozusagen aus den Sesseln zu schießen und in die Aktivität reinzubringen?

00:01:55: Modus operandi, da ist irgendwie alles so ein bisschen ja schon gesetzt.

00:01:59: Ich muss noch ein Stück weiter denken.

00:02:01: in der Uni war es bei mir zum Beispiel immer so Da kamst du in den Hörsaal und dann hatte jeder seinen Sitzplatz Und dann hattest du das Buch irgendwie rechts und die Federmappe links.

00:02:08: und

00:02:08: sehr schönes Beispiel.

00:02:09: Jeder macht seine Dinge auf eine bestimmte Art und Weise.

00:02:12: Vielleicht können wir das ja mal als kleinen Auftakt nehmen.

00:02:14: Ist es im Film genauso dass man sich so brutal einschränkt wie ich das gerade beschrieben habe auch dieses Revierverhalten.

00:02:20: was dazu gehört?

00:02:21: Ja ich glaube schon.

00:02:22: also ich glaube da kann sich jetzt jeder Mal ganz kurz innehalten und mal drüber nachdenken, welchen Platz er bei welcher Sitzung denn in welchem Raum einnimmt.

00:02:29: Das sind in der Regel die gleichen Plätze immer und dass man schon automatisch auch die Plätze nebendran frei hält für die Leute, die sich als nächstes da zusetzen.

00:02:37: Und so hat man dann schon mit der Zeit eine eingeschwundene Situation.

00:02:41: also ich finde das ein total cooles Beispiel.

00:02:43: Also stellt euch das nächste Mal vor euer Federmäppchen links kommt rein und eurem was auch immer rechts kommt rein.

00:02:49: Ihr wisst schon im Vorfeld wie das Ding ablaufen wird.

00:02:51: Wer setzt sich wohin?

00:02:53: ja eigentlich schon.

00:02:54: Entschuldigung, dass ich das jetzt so sage ist scheiße!

00:02:56: Weil es bewegt sich nicht mehr viel.

00:02:58: Es ist eingeschwungen und ihr bleibt im Stillstand stecken ganz schnell weil es einfach Rituale gibt die manchmal sinnvoll sind Rituelle.

00:03:04: aber es gibt auch Rituellen die ganz unbewusst ablaufen und die dafür sorgen dass man sich das bequem macht und einfach Dinge ablaufen lässt wie sie immer ablaufen.

00:03:13: Und das ist zum einen völlig langweilig Das ist aber auch zum anderen eben überhaupt nicht produktiv.

00:03:18: Aber es gibt ja manchmal auch eine gewisse Sicherheit.

00:03:20: also Ist denn nur schlecht wenn wir mal ganz am Anfang beginnen vielleicht der eine oder andere gerade auch zu und sagt sich ja aber Moment mal Stefan, warum muss ich denn immer ein Moduswechsel machen?

00:03:27: Es ist ja nicht nur was Blödes wenn ich immer neben der Barbara rechts und links neben dem Bernd sitze.

00:03:31: Das gibt uns ja auch ne Eingeschwungheit hat ja auch etwas Positives

00:03:34: Ja bin ich völlig dabei.

00:03:35: also natürlich fühlt man sich wohler.

00:03:38: Aber jetzt mal an jeden von euch gefragt Was sind so die Plätze wo ihr euch richtig wohlfühlt?

00:03:44: Sind das die energie geladenen plätze Von wo aus Bewegungen startet von wo aus richtig was abgeht?

00:03:50: Oder sind das die plätze wo man sich eher gemütlich?

00:03:52: Und die Frage ist ja, dass wir gerade in der heutigen Welt so unterwegs sind.

00:03:57: Dass von uns immer viel gefordert wird und je gemütlicher ich es mir gemacht habe umso schwieriger ist das auch wieder den Popos hochzukriegen und dann wieder in die Aktivität reinzugehen.

00:04:07: also unsere frage und Wir haben das schon in anderen folgen auch an verschiedenen ecken gesagt was ist denn ein guter modus um im flow zu sein?

00:04:14: und dazu ist Es eben manchmal besser permanent sozusagen in unterschiedlichen Situationen zu sein, sich mit diesen Situationen auch zu konfrontieren eben.

00:04:22: Mit anderen Leuten im Kontakt zu gehen, mit dem man sonst nicht so viel in Kontakt ist weil dann wird es auch genauso zusammen kommen.

00:04:27: Vorgeschichte mit der Zeit aber eben auf einem ganz anderen Level und Es wird immer wieder inspirierend sein.

00:04:33: Und

00:04:34: ich kann ja auch noch mal eine ganz lustige Anekdote erzählen.

00:04:36: Ich hab das mal erzählt bekommen vom Chef der D-School, der School of Design Thinking.

00:04:40: die setzen sicher sehr viel damit auseinander wie man Teams in Produktivität und Kreativität kriegt.

00:04:46: Das passt ganz schön zu dem Thema.

00:04:47: gerade weil sie haben irgendwann angefangen die rechteckigen Tische zu verbannen.

00:04:51: Weil Sie meinten wenn du einen rechtecken Tisch hast dann setzt sich die Führungskraft immer an die schmalste Seite nach vorne und dann hast du so ne Situation wo er von der Kanzel sozusagen runter redet.

00:05:00: deswegen haben sie Stehtische oder Achtecke, ich glaube sogar Octagone.

00:05:05: Dass man im Kreis steht und da kann man dann auch jedes Mal sich wieder Neuse tuieren also es ist vielleicht gar nicht so ein schlechtes Bild

00:05:09: Das ist total super weil gerade wirklich dieses Thema Plätze macht unheimlich viel mit uns.

00:05:15: wir haben das in der Regel nicht so auf dem Schirm wie bedeutungsvolle Plätze für uns sind Wie sie uns auf der einen Seite motivieren können wie Sie aber auch auf der anderen Seite dafür sorgen können dass Wir uns zurückziehen können beispielsweise weil wir wissen wir überlassen Anderen jetzt die Aktivität und was Ich ja immer wieder feststelle.

00:05:32: Deswegen ist das für mich ein ganz, ganz neutraler Punkt.

00:05:35: Punkt Nummer eins – wir wollen alle mehr Selbstverantwortung und wir wollen aller mehr gemeinschaftliche Arbeit.

00:05:40: Punkt zwei – Wir wissen, dass Teamarbeit einfach erfolgreicher ist als Einzelarbeit.

00:05:45: Punkt drei – Wir wissen auch, dass die Leute und Mitglieder in Teams nicht gleich extrovertiert und introvertiert sind.

00:05:51: Punkt vier – Wer dominierten in der Regel die Meetings?

00:05:55: Die Extrovertierten?

00:05:56: Punkt Nr.

00:05:57: V gibt es bei den introvertierten vielleicht ganz, ganz schlaue Ideen die nicht zur Geltung kommen.

00:06:02: deswegen Ich glaube schon.

00:06:03: Und das ist eben tatsächlich etwas, was eine Frage ist wie schaffe ich das ja das Gesamtpotenzial?

00:06:08: Das ist überhaupt dieses ganze Thema New Work!

00:06:10: Wie schaff ich das Gesammpotenzial der Leute rauszubringen?

00:06:13: also muss sich auch eine Gleichwertigkeit schaffen damit die leute den Mut haben ihre Dinge heraus zu bringen dass man eben nicht mehr über Hierarchie und über sozusagen unbewusste Macht etwas auslöst.

00:06:22: und insofern ist so ne Idee mit dem Octagon die du eben gesagt hast oder mit einem eher runden Tisch oder sowas etwas was für gleichberechtigung sorgt.

00:06:30: Da lass uns noch mal in die Spannungsfelder reingehen.

00:06:32: Also, wir haben jetzt mal Platz als ein sehr plakatives genommen aber es gibt ja noch weitere.

00:06:37: vielleicht kannst du ja immer so exemplarisch aus deiner Berufspraxis erzählen wie geht ihr denn vor wenn ihr eine Organisation auf einen Moduswechsel einstellen wollt?

00:06:44: was sind so die Spanungsfelde die ihr euch anguckt?

00:06:46: Was wir tatsächlich machen ist, dass wir als erstes uns mal versuchen, Daten zu besorgen.

00:06:52: Das können eben tatsächlich sein Mitarbeiterbefragungen, NPS oder ähnliche Geschichten, die gefragt werden um einfach ein Gefühl dafür zu kriegen wo steht die Organisation eigentlich?

00:07:01: Und dann ist für uns wichtig das wir einen Feedback aus der Organisation nochmal explizit abfragen.

00:07:06: Das machen wir in der Regel in Einzelinterviews und teilweise machen wir diesen Einzel-Interview auch Skalen fragen Und Skalen fragen, ich will mir jetzt mal exemplarisch noch ein paar einfach mal nennen um solche Spannungsfelder rauszubringen.

00:07:19: Ist eben beispielsweise eine Entscheidungsausrichtung.

00:07:22: An wem werden denn Entscheidungen ausgerichtet?

00:07:24: Werden die bei uns am Kunden ausgerichtet oder werden sie bei uns nicht am Kunden Ausgerichtet.

00:07:30: So eine spannende Frage.

00:07:32: und die erste Frage dazu ist was es dann auf einer Skala halt dein Wert den du beobachtest Und was ist der Wert, den du dir wünschen würdest?

00:07:40: Welcher eigentlich gut wäre für die Organisation.

00:07:43: Daraus entsteht beispielsweise so ein Entwicklungsspannungsfeld, dass du dann siehst, nach unserer subjektiven Meinung, die jetzt gefragt wird in dem Moment stehen wir da und meine Wunschmeinung wäre da Wir haben hier zwischen einen Gap und das müssen wir in irgendeiner Form lösen Und das ist jetzt etwas, was natürlich über die Anzahl der Personen aber auch über Hierarchien und ähnlichem immer valider wird.

00:08:06: Um zu sehen wo sind wirklich unsere Entwicklungsfelder?

00:08:09: Ein weiteres Entwicklungsfeld oder eine weitere Frage ist zum Beispiel wenn wir uns fragen Was wollen wir für eine Art von Organisation haben?

00:08:18: Wollen wir dass die Leute entkoppelt arbeiten also eher als Einzelkämpfer Oder wollen wir halt Zusammenarbeitsquote haben Dass wir sehr vernetzt miteinander an Ideen arbeiten?

00:08:28: Und so kann man auch wieder die Frage stellen auf das Skala, wo stehen wir da?

00:08:32: und kann auch wieder fragen was ist der Istzustand?

00:08:35: Was ist der Wunschzustand?

00:08:36: dadurch entsteht wieder etwas an Messbarkeit.

00:08:40: Das ist ganz wichtig Joel!

00:08:41: Da sind ja quasi so sagen viele Leute ja softe Fakten Und hier kannst du dir auf einmal in Zahlen bringen und kannst dir überlegen, kann es daraus eine Veränderungsenergie generieren.

00:08:52: Vorher ist das sozusagen nur ein individuelles Gefühl was da heißt dass sich etwas verändern muss an dieser Stelle, dass wir möglicherweise noch nicht da sind wo wir hin wollen und hier machst du's auf einmal transparent und aus dieser Transparenz heraus entsteht dann eben auch ne Veränderung Energie beispielsweise noch.

00:09:08: ich gebe einfach nochmal zwei Fragen mit rein.

00:09:10: also dann haben wir noch einen Beispiel frei weil ich die ja für Führungskräfte nochmal sehr spannend finde Wie schnell sind wir eigentlich bei Entscheidungsfindung?

00:09:17: Und sind wir sehr eher langsam und sind wir eher schnell.

00:09:20: Das ist oft ein großes Gap, ja also die Entscheidungsfindungen sind oft sehr langsam und es gibt einen Wunschzustand der oftmals viel schneller ist.

00:09:27: Ich finde das gerade ganz spannend.

00:09:28: ich hatte die letzten Tage noch mal von dem Dr.

00:09:31: Jörg Creme oder Chef Volkswirt von einer Kommerzbank da ging das um das Thema LNG Germanals in Wilhelmshafen und wir wissen ja alle In den Behörden haben wir einen sehr langsamen Modus, die Schnelligkeit bei Entscheidungsfindungen ist extrem langsam und es hat sich eben ergeben durch diese Situation mit dem Ukraine Krieg

00:09:50: usw.,

00:09:51: dass wir auf einmal viel schnellere Entscheidungen brauchen.

00:09:54: Und auf einmal war dieses Bild klar für die Leute, dass sie etwas verändern müssen.

00:09:59: Durch diese Klarheit des Bildes hat es in der Veränderungsenergie gegeben und hat dafür gesorgt, dass Dinge viel schneller entschieden wurden als die normalerweise entschieden werden.

00:10:09: Das ist ein Musterwechsel im Einzelfall.

00:10:12: Jetzt wäre es natürlich schön wenn wir solche Muster aufgreifen und uns fragen was heißt das für uns in der Zukunft?

00:10:19: Also das ist ja nicht nur ein Problem jetzt bei der Ukraine Krise mit dem LNG-Termine, sondern das ist ja an ganz vielen Stellen.

00:10:27: Also was können wir jetzt daraus lernen und was können weh verändern damit wie in Zukunft in solchen Situationen viel schneller zu Entscheidungen kommen kann?

00:10:34: Und ich glaube dass es eben immer wieder dieser Blick darauf in der Organisation Wie schaffe ich das Veränderungsenergie auf der einen Seite die sind in solchen Feuerwehreinsätzen In Anführungstrichen wie im Wärmshafen natürlich relativ schnell herzubringen.

00:10:46: Aber wie schaffe ich das auch in der Organisation?

00:10:48: Wie komme ich daraus, dass sich mich eingeschwungen habe möglicherweise auf einen langsamen Modus bei der Entscheidungsfindung weil alle zehn mal gehört werden müssen oder was auch immer?

00:10:58: Oder was ist unser Anspruch?

00:10:59: Was hilft uns wirklich weiter?

00:11:00: und dafür ist es eben wichtig solche Dinge zu quantifizieren damit die Menschen in der Organisation nicht nur ein Gefühl haben, wie es da geht sondern dass man das eben wirklich nach außen bringt dadurch ja auch messbar macht und möglicherweise eben auch nach einem halben Jahr oder nach einem Jahr nochmal checken kann.

00:11:18: Haben wir uns in die richtige Richtung bewegt?

00:11:20: Haben unsere Initiativen die wir ergriffen haben jetzt auch Erfolg gehabt?

00:11:23: Und ich möchte noch eine Modusfrage beispielsweise dazu geben weil sie ist immer ganz spannend.

00:11:28: Das ist die Frage zwischen Kontrolle und Vertrauen.

00:11:30: also was ist unser Gefühl Wie viel Kontrolle wird ausgeübt in der Organisation?

00:11:35: Weil das hat gerade auch jetzt in dieser Situation, dass viele Führungskräfte gerade wieder möchten.

00:11:39: Dass man vom Remote in die Firma reinkommt.

00:11:41: Das hat manchmal was damit zu tun, Vielleicht nicht so viel Vertrauen hat zu den Mitarbeitenden.

00:11:47: Das hat auch vielleicht damit zu tun, dass einzelne Mitarbeiter das Vertrauen auch ausgenutzt haben.

00:11:52: Das gibt es auch an der Ecke gar keine Frage.

00:11:55: aber das sind Dinge die müssen halt besprochen werden und dann kann man damit arbeiten und kann daraus was machen.

00:12:00: Und es gibt nicht die eine Mail die heißt ausgegeben im Anlass müsst ihr wieder in die Firma kommen.

00:12:04: Wenn

00:12:04: ich hier so zuhöre kann Ich mir gut vorstellen dass diese ganzen spannungsfelder Die sind ja so richtig energiekritisch.

00:12:10: Also, wenn man das schlechthin kriegt ist es voll der Energie sauger und wenn man's gut hinkriegt bestimmt ein totaler Push.

00:12:17: Teile gute Beschreibung mit der Energie noch mal?

00:12:19: Ja super!

00:12:19: Jetzt

00:12:20: überlege ich gerade wie ist denn dann der weitere Schritt?

00:12:22: also ich meine jetzt grad eine Organisation aus.

00:12:24: du bist da reingegangen Du machst ja quasi so ne Art Assessment, du geholtest dir einen Datenblick Und dann geholtst du dir quasi des Praxis Feedback und dann gibts den Ergebnis.

00:12:32: Wahrscheinlich sind entscheidet man zu langsam und wahrscheinlich is die Entscheidungsausrichtung nicht nah gut am Kunden dran und wahrscheinlich ist man hier und dazu entkoppelt.

00:12:39: aber da Ich bin schon ganz solide.

00:12:40: Was machst du als nächstes?

00:12:42: Als Nächstes ist zu schauen, dass man gemeinsames Zielbild aufbaut.

00:12:45: Dass man überlegt was wir wirklich wollen und was wir darunter gemeinsam verstehen.

00:12:49: Was heißt das denn dann für uns am Ende auch in der entsprechenden Veränderung?

00:12:53: Und was wir dann als Nächstest machen... Da sind wir eigentlich, wenn man das so will, Zielbild ist wieder diese Why-Ebene im Grunde genommen.

00:13:00: Dann kommen wir auf die How-Ebenen.

00:13:01: Das sind dann die Leitfragen, die wir daraus ableiten.

00:13:04: Also was müssen wir denn tun um dahinzukommen?

00:13:06: Was können wir tun?

00:13:07: Das sind die Kerntreiber beispielsweise oder ähnliches, wäre es dafür verantwortlich diese ganzen V-Dinge zu beantworten um eben daraus Ableitungen und Maßnahmen zu treffen die man macht.

00:13:17: Okay

00:13:17: dadurch dass das so ein Energiefaktor ist diese ganze Dinge muss das ja hochgradig sensibel sein.

00:13:21: nimmst du da so ein ganzes Team dann immer mit in diesen Prozess?

00:13:24: Oder passiert das auf Führung?

00:13:26: Weißt Du was ich meine?

00:13:27: also welche Leute bezieht man alle ein an diese Spannungsfelddebatte?

00:13:29: wir

00:13:30: müssen unterscheiden.

00:13:30: zur Anfang geht es hier darum um einen team weiterzuentwickeln oder eine Organisation.

00:13:34: das macht natürlich einen großen Unterschied aus im Team alle im Team daran beteiligt sein sollten und dass auch möglichst alle im team danach befragt werden sollten.

00:13:42: nach diesen nach diesem themen.

00:13:44: wenn du in der organisation unterwegs bist kannst du nur stichpunkte bearbeiten.

00:13:48: Aber letztendlich ist es so, dass du daraus eben deine Ableitung treffen kannst und das du dann anfängst in der Regel.

00:13:55: Das ist zumindest wirklich immer unsere Erfahrungen.

00:13:57: also wir haben ja auch diese grassroots Erfahrung und ähnliches gemacht und Projekte begleitet.

00:14:02: aber das Entscheidende ist halt einfach wirklich, dass Du das obere Management halt immer wieder dabei hast, dass die diese Dinge unterstützen in einer Organisation.

00:14:09: Unsere Frage ist immer die nach dem Economic Bayer wer trägt sozusagen da die Verantwortung die das ist, ist natürlich wirklich mit anzustecken und muss mit Energie vorausgehen damit die anderen Leute das eben da auch entsprechend folgen und mitmachen.

00:14:25: Und das ist dann eben ganz unterschiedlich wie man damit arbeitet.

00:14:29: Manchmal ist es auch gut in der mittleren Ebene oder so anzufangen um da nochmal auch Energie aufzuladen.

00:14:35: Aber am Ende brauchst du immer von der obersten Heeresleitung die Unterstützung dafür und das Verständnis, das ist so.

00:14:40: Wo haste?

00:14:40: Heeresleistung finde ich gar nicht schlecht klingt ein bisschen martialisch aber in der Tat es ist ja die Frage von bottom up vs top down.

00:14:48: Und was mich mal interessieren würde Wie nimmst du denn die emotionale Brisanz raus, weil es gibt ja so diesen schönen Spruch.

00:14:54: Veränderung ist keine Kritik an der Vergangenheit sondern eine Notwendigkeit für die Zukunft.

00:14:58: aber wenn ich natürlich hingehe und mache ne Umfrage.

00:15:01: wie seid ihr hiermit damit jenes zufrieden?

00:15:03: Zielbild versus Ist-Bild das kann man auch sehr schnell als Angriff empfinden.

00:15:06: wie nimmste da eine Entschärfung vor?

00:15:09: Dass das top down vs bottom up ist das sehe ich nicht so.

00:15:11: Sondern es ist im Grunde genommen oftmals eine Vorbereitung auf der oberen Ebene Damit man nicht ich sag jetzt mal botten abarbeitet und hinterher wird von oben dann kompetiert.

00:15:20: Also insofern kannst du auf beiden Ebenen arbeiten, von beiden Ebenden ausgehen aber du brauchst halt die Vorbereitung dass du oben eine hohe Klarheit hast wo du hingehst.

00:15:29: sonst werden ganz schnell die unteren Initiativen, je größer die Organisation ist auch kaputt gemacht.

00:15:34: und ich bin da nochmal bei dem Thema das ja immer wieder gesagt wird ins Start-ups usw.

00:15:38: Arbeiten wir hier hierarchie los, kennen ganz viele hier angeblich Hierarchielose, Start-Ups bis zum obersten Heresleitungen um das noch mal zu gebrauchen hierarchielos sind.

00:15:47: Aber wenn der Chef dann doch das will auf das gemacht.

00:15:49: Ich weiß, ich habe dir sowas schon mal gesehen hast, Joel, aber ich schätze du hast sowas auch schon mal

00:15:53: erlebt.".

00:15:53: So jetzt habe ich aber deine zweite Frage nochmal aus könnte als Angriff gewertet werden?

00:15:58: Ja klar!

00:15:58: Das ist ja nicht schön sich erst einmal anzugucken dass man möglicherweise aus guter Absicht heraus etwas gemacht hat und man stellt fest hat noch nicht funktioniert.

00:16:08: Und ich glaube, da gibt es zwei Punkte drauf.

00:16:11: Das eine ist die gute Absicht, die immer dahinter steht und das zweite ist alles was du bisher getan hast, hatte dich ja dahingebracht wo du jetzt gerade bist.

00:16:18: Und dass erst mal per se etwas Gutes und dann geht's darum zu sagen okay aber was ist jetzt unser nächstes Level?

00:16:24: Wie gehen wir jetzt weiter?

00:16:25: Deswegen sehe ich das gar nicht als Angriff sondern sehe es eben heute.

00:16:29: Das muss einfach jede Führungskraft, es muss klar sein dass dieses Thema Bescheidenheit was für uns ja in unseren Leadership Skills auch immer wieder drin ist als wichtiger Faktor.

00:16:39: Diese Bescheidenschaft heißt für uns Ja das wir auch bescheiden darin sind dass wir akzeptieren dass andere Leute mehr wissen als wir selber und dass auch die Mitarbeitenden in vielen Situationen mehr wissen als wir selber.

00:16:50: Ich sehe das gerade bei meinem Sohn, der hat gestern noch gesagt ich finde es irgendwie total klasse, dass ich schlauer bin als mein Vater weil ich weiß ja irgendwie die und diese Sachen und das lasse ich auch zu da gehe jetzt nicht sagen nein ich bin ich bin schlauere oder sonst irgendwas sondern er hat bestimmte Sachen ob das jetzt mit dem Handy ist oder sonst was.

00:17:04: mit seinen zehn Jahren oder in technischen Sachen isst er an manchen Ecken einfach total pleatsch war.

00:17:09: ich gegenüber meinen vater früher auch und es ist okay und das ist gut.

00:17:12: ja und dieser Haltung Das ist halt genau die Haltung, die man hinter sich lassen muss heute als Führungskraft.

00:17:19: Man kann ja stolz darauf sein, dass man so tolle Mitarbeiter hat, die so schlau sind und die auch manchmal Dinge wissen, wie wir selber nicht erkennen.

00:17:26: Mein Sohn um das nochmal aufzugreifen an der Stelle, der kommt natürlich immer und sagt eine Parallele zu ziehen.

00:17:32: Der sagt, der eine hat jetzt das Handy, der andere hat das Spiel, der anderen hat die PlayStation, der Andere hat das usw.

00:17:38: Und ich habe nichts!

00:17:40: Ich habe ja nur das.

00:17:41: und dann sage ich ihm immer genau.

00:17:43: Und jetzt gehen wir zu dem, der sagt ihr genau das gleiche und er sagt aber ich hab nur dass man geht zum nächsten gesagt ich habe nur das.

00:17:50: warum ist das so?

00:17:51: weil ihr alles seht was interessant ist.

00:17:53: genauso ist es bei einer Führungskraft auch.

00:17:55: Es gibt kein der Alles weiß Aber es gibt Leute Die Dinge wissen können.

00:17:59: Und die Aufgabe ist es heute, dieses Wissen zu strukturieren und den Halt zu geben, dass sie dabei das Beste rausbringen.

00:18:05: Das ist immer wieder die Arbeit mit den Frühungskräften zum einen keine Angst zu haben davor und sich nicht schlechtzufühlen.

00:18:12: Dass man vielleicht was nicht weiß sondern, dass man das als stolz empfindet wenn man gemeinschaftlich etwas erreicht hat genau wie beim Teamsport.

00:18:18: der Torwart alleine wird kein Spiel gewinnen Sondern er wird es nur wenn er eine gute Abwehr davor stehen hat oder was auch immer.

00:18:23: Es gehört halt alles zusammen.

00:18:24: Wer ein ganz schönes Bild über den Sportkommander wahrscheinlich gut kommt, wenn du sagst, hast du Fußballgespielt?

00:18:29: Ja.

00:18:29: Was war's da?

00:18:30: Stürmer!

00:18:30: Okay... Können wir dich ins Tor stellen und du hältst jeden Ball und anschließend machen wir dich noch ins Mittelfeld, dass du an den Verteiler machst und dann schießt zuvor noch ... Nee, kann ich nicht!

00:18:37: Weil es ist natürlich stark stigmatisiert, das man irgendwie den Eindruck hat Führungskräfte müssen alles wissen und können.

00:18:41: Darum sind sie ja Führungskräfte und werden auch auf beidem Ebene, also wird ja manchmal auch von Mitarbeitenden erwartet.

00:18:46: Nein, Sie brauchen auch Empathie, Sie müssen zuhören können, die Menschen motivieren können, starkmachen können.

00:18:52: Das ist das Wichtige.

00:18:53: So, und jetzt hast du ja eben so ein Stück weit die Simon Sinek Zwiebel durchgearbeitet.

00:18:57: von Why How What?

00:18:58: Nein habe ich nicht.

00:18:59: Das ist mir zufällig angebunden an dieser Ecke.

00:19:01: Weil ich wollte grad fragen... Du hast ja gesagt also ich mache dieses Assessment Ich krieg meine Daten, ich krieg mein Zielbild Also ich setze mir das dann auf, dass es ist why Dann arbeite ich Leitfragen daraus ab, das ist how.

00:19:10: Und ich hätte dich jetzt gefragt gibt's denn auch noch einen what?

00:19:13: Also ein Wort sind dann tatsächlich die Maßnahmen.

00:19:15: Das ist jetzt die Frage beispielsweise.

00:19:17: also ganz konkret, wir haben ja ganz zu Anfang über dieses Thema gesprochen mit den Plätzen für sich die Leute gleich hinsetzen und so weiter.

00:19:23: Und jetzt mal ganz einfach gesprochen Joel wenn du da sitzt und einen Podcast mit jemandem aufnimmst, da kommst du in dein Raum der Raum ist wie immer Du sitzt da in deiner Position Wie immer.

00:19:32: also im Prinzip läuft alles irgendwo nach dem gleichen Muster und so sehe ich das Beispielsweise In den Unternehmen auch.

00:19:38: so sehe Ich dass vor allen Dingen was ich sehr schade finde in dem Bereich Remote Arbeit.

00:19:43: Da kriegt man dann so das Corporate Design, hat einen Hintergrund, den man drauf macht und das war es dann.

00:19:48: und so sieht man sich dann wieder und schon ist man wieder ganz schnell eingegruft.

00:19:52: alle sind da im gleichen Design einer ist der Moderator oder ist derjenige, der der Lead in der Diskussion ist und alle anderen sitzen dabei und machen irgendetwas anderes was auch immer.

00:20:02: also wir jetzt beispielsweise experimentieren gerade mit so einer KI Software.

00:20:06: ich könnte jetzt rein theoretisch auf dem etwas schreiben und gleichzeitig gucke ich dich noch an ja Wenn das immer weiter rumkommt, dann sind die Leute kein Meeting mehr dabei.

00:20:15: Also wie schaffe ich das ein Meeting so interessant zu machen?

00:20:17: Und das fängt an bei der Umgebung in dem ich beispielsweise individuelle Hintergründe habe, die gerade zum Thema passen und die da irgendetwas einspielen indem ich Meetings so spannend mache wie einen Kinofilm dass ich dabei bleibe und die ganze Zeit mich einbringen möchte.

00:20:30: Dass also das Ganze auch möglichst dicht ist, dass sich nicht Riesengruppen haben, in denen ich unterwegs bin und dass ich auch nicht die ganze zeit Frontal-Vorträge erhalte wenn relativ kurz machen und sofort wieder in die Interaktion reingehen.

00:20:43: Also wie schaffe ich das?

00:20:44: sozusagen, Dinge zu bewegen um der Energie reinzubringen?

00:20:48: Um da Energie voranzubringen!

00:20:49: Und ich sage mal manche kennen das von unseren Zuhörern du hast es ja beispielsweise wenn du Restrukturierungen oder ähnliches hast oder du hast irgendwelche wichtigen Aufgaben vor dir dann stellt man manchmal einen Sonderteam zusammen.

00:21:01: Manchmal kreiert man so was wie ein War Room, ein Raum der besonders ausgestattet ist, der dekoriert ist mit den Zielen oder sowas... ist sofort wieder in einem anderen Modus.

00:21:12: Wie schaffe ich das auch, einen Spirit da reinzubringen?

00:21:15: Ganz ehrlich, ich finde das ist gerade auch nochmal eine Riesenaufgabe im Bezug auf Großraumbüros.

00:21:21: Auf reservierte Plätze und Ähnlichem wo keine Persönlichkeit mehr da ist.

00:21:24: also wie schaffe ich das?

00:21:25: sozusagen dass dann Spirit noch entsteht?

00:21:27: Das wird ne riesen Aufgabe!

00:21:29: Und es ist wichtig für Führungskräfte das zu beobachten.

00:21:31: in welchem Modus sind wir in unserem Team unterwegs?

00:21:34: und es ist die Aufgabe der Führungskraft etwas zu identifizieren mit den Mitarbeitenden.

00:21:38: Wie kann ich den Modus wechseln damit wir wieder produktiv sind Energie geladen sind und richtig Bock haben zusammenzuarbeiten was zu erreichen?

00:21:45: Wie dosiert man das?

00:21:46: Weil ich mir kam gerade einen Begriff in den Kopf, als du gesagt hast.

00:21:49: In deinem Podcaststudio sitzt bestimmt immer an der gleichen Stelle.

00:21:51: da hab' ich gedacht es gibt so ein Autopilot-Modus.

00:21:54: Also im Podcastbereich hast du's ganz extrem weil dann änderst Du die Stimme.

00:21:57: eben sagst du noch hey alter kannst du ihm mal den Koffe geben und dann immer hallo Leute mein Name ist Schnell Ich bin hier mit Stefan.

00:22:02: also da hörst Du an der Stimme ja schon den Modus operandi.

00:22:05: aber Ein Autopilot hat ja auch eine gewisse Funktion.

00:22:08: also dieses Vertraute.

00:22:09: du hast ja grad gesagt du bist ja auf das Thema Unterbrechungen gegangen.

00:22:12: Und wie dosiere ich denn dass?

00:22:14: Wann ist Autopilot erlaubt und gesund, hilfreich?

00:22:16: Weil immer nur unterbrechen ist ja auch wiederum anstrengend.

00:22:19: Wenn man alles über den Haufen wirft...

00:22:21: Also wenn ich das Gefühl habe, dass mein Team in einem Flow-Zustand ist,

00:22:24: d.h.,

00:22:25: alle sind beteiligt, alle sind aktiv dabei, dann muss ich nicht unterbreche.

00:22:28: Aber wenn ich merke, dass die Kurve so in die untermotivierte Zone reingeht um mal zu sprechen, dann sollte ich agieren!

00:22:35: Und das ist glaube ich ganz wichtig, das bewusst wahrzunehmen und das so in seinen Repertoire aufzuneben darüber nachzudenken als Führungskraft und zu überlegen, an welcher Stelle muss ich denn jetzt gerade intervenieren um eben Energie wieder auszulösen.

00:22:48: Und ich glaube das da oftmals die Zündschnur zu lange ist bei Führungskräften dass sie es laufen lassen und erst ich sage jetzt mal ganz ehrlich oftmals wenn's unerträglich geworden ist dann besteht auf einmal die Energie um loszulegen.

00:23:01: Ich glaube das ist wichtig sich damit auseinanderzusetzen das zu identifizieren und rechtzeitig gegenzusteuern.

00:23:06: Meine Frau hat eine Podcast-Folge über Partherapie gemacht.

00:23:09: Ich hab von einer befreundeten Partherapeutin gelernt, der Deutsche macht im Durchschnitt sieben Jahre zu spät.

00:23:15: Man könnte viel retten, wenn man früher anfangen würde und das als Hygienefaktor sehen würde, denn als was Schlechtes ... Viele denken, Moduswechsel ist was Schlesches.

00:23:22: Das mach ich in der Krise nicht, wenn ich im Soll bin sozusagen.

00:23:26: Genau.

00:23:26: Jetzt hast du schon mal ein, zwei Beispiele durchdekliniert, den Sitzplatz, den Remote hintergrund.

00:23:31: Was sind sonst so die, sag ich mal, energischluckenden oder gebenden Faktoren?

00:23:36: sich so manchmal Autopilot ein Style schnell einschwenkt, die du dann anfassen würdest als erstes?

00:23:39: Dass die gleichen immer wieder die Diskussion leiten.

00:23:42: Dass die gleichen widerkehrenden Fragen kommen und dass Leute sich produzieren müssen aber keinen Beitrag mehr leisten zur Diskussion und es ausgehalten wird und keiner mehr interveniert.

00:23:53: Und das ist auch ausgehalten wird, dass die Hälfte der Gruppe sich abgeschaltet hat und sich nicht mehr aktiv beteiligt Das sind alles Sachen, die dazu führen dass keine Fragen kommen.

00:24:01: Dass die Leute nicht mehr Themen nach vorne treiben wollen.

00:24:04: also da gibt es ganz viele Indizien die man betrachten kann um hier zu reagieren und sich zu fragen okay was braucht ihr gerade damit wir in den anderen Modus reinkommen in den Action- oder Impact-Modus, wie auch immer wir ihn dann nennen wollen.

00:24:17: Und wer mimt denn den Churchill der den War Room sozusagen steuert?

00:24:21: Wer ist dafür verantwortlich diese Notwendigkeit für den Impact Modus zu erkennen?

00:24:24: Da sind wir wieder bei dem was ich vorhin gesagt habe.

00:24:27: also die Aufgabe sehe ich schon bei der Führungskraft das zu identifizieren.

00:24:30: aber es muss nicht die beste Person sein um hinterher das ganze Thema zu initiieren und voranzubringen.

00:24:36: Das können auch durchaus ganz andere Leute entweder im Team sein oder auch teilweise als je nachdem wie tief das schon Verfahren ist kann auch der Inspiration von außen eben total hilfreich sein, um sich überhaupt damit auseinanderzusetzen.

00:24:47: Weil das Team an sich merkt es ja nicht unbedingt sofort und wenn eine Führungskraft dann plötzlich kommt und interveniert, dann kann er auch manchmal vom Team so sagen, Büro, der will jetzt irgendetwas von uns!

00:24:56: Dass die selber sozusagen gerade mehr davon haben, dass wird ja nicht immer sofort angenommen, dass er das im Sinne von denen macht sondern was verspricht er sich?

00:25:04: Er ist ja oftmals so eine typische Reaktion im Team und das braucht manch mal eben auch ne Zeit, um da Vertrauen reinzuentwickeln so was eben macht und je klarer das für dieses Team ist, umso leichter fällt es dann auch nicht selbstverständlich.

00:25:16: Würdest du sagen man braucht für sowas immer ein Impuls von außen zumindest am Anfang?

00:25:20: Um den Modus operandi kennenzulernen?

00:25:21: oder macht's denn irgendwann alleine?

00:25:23: Oder schaffen die Organisationen auch aus sich selbst heraus?

00:25:25: Wir schaffen auch Organisationen aus sich als selbst heraus.

00:25:28: Ich glaube aber dass es gerade in der Anfangsphase viel einfacher ist wenn die Inspiration vom Außen kommt weil die Inspirations von Außen ist eben stückweit neutral und eben nicht diese Absicht die dahinter gesehen wird nochmal anders ins Gespräch.

00:25:42: Das mag aber eben bei Teams, die sehr gut und sehr offen miteinander sind da eine ganz andere Geschichte sein und dass sie das selber hinkriegen

00:25:49: Wo wir noch gar nicht gesprochen haben, nachdem es durch die Klinik ist.

00:25:53: Wann habe ich denn eigentlich einen Anlass für den Moduswechsel?

00:25:57: Gibt es so typische Auslöser oder Momente von denen ich weiß alles klar hier kommt was auf uns zu?

00:26:03: Wir müssen jetzt in anderen Modus gehen.

00:26:05: Es geht schon los wenn ich mich frage ob das ein scheiß Meeting gewesen ist indem ich gewesen bin und meine Zeit verballert habe für nix.

00:26:10: also das ist ja schon die erste Frage eigentlich.

00:26:14: Das hat

00:26:14: auch ein Drittel der Menschen die ihr zuhört jeden Tag wahrscheinlich.

00:26:18: dreimal mitmachen, dann muss ich mich fragen ob ich echt so meine Lebens- und Arbeitszeit verballern will oder ob ich sagen will hey lass uns mal drüber nachdenken wie wir hier in Moduswechsel reinkommen damit du es das wieder richtig Bock macht.

00:26:29: Okay so einfach.

00:26:30: also nur wenn ich das Gefühl habe ich gehe Energiearm aus Meetings raus dann das ist so mein...

00:26:34: Traut eurem Gefühl selber!

00:26:35: Wenn ihr das Gefühl habt irgendwas ist nicht mehr in Ordnung macht es zum Thema.

00:26:38: Gibt's trotzdem aber so klassische Momente?

00:26:40: Also ich finde Krise ist ein offensichtlicher Faktor für einen Moduswechsel.

00:26:43: ja

00:26:44: aber dass ist tatsächlich Produktivitätsabfall Meisten tatsächlich eher ein unspezifiziertes Gefühl, wo man sagt irgendwas ist hier nicht in Ordnung oder ich langweile mich.

00:26:54: Oder ich habe kein Bock drauf oder sonst irgendetwas so und da kann ich mich eben hinsetzen und kann sagen Ich erwarte das andere dass für mich herstellen.

00:27:01: oder ich kann auch sagen ich will das gar nicht dulden für mich sondern mein Leben soll schöner sein Und insofern werde ich jetzt selbst aktiv und gucke wie ich mich da einbringen kann damit wir uns dafür ändern

00:27:10: love it change it or leave it wie man so schön sagt.

00:27:12: Eben ich bin der Freund von Change ganz klar an dieser ecke weil in der heutigen aus meiner Sicht gerade jetzt in der Startup-Welt und so weiter viel zu schnell gewechselt wird.

00:27:21: Und ich glaube, dass dadurch mitarbeitenden Erfahrungen verloren gehen.

00:27:26: Wenn ich immer nur da drauf springe wo ich mich wohl fühle und ich bleibe solange da wie ich mich wohl fühle dann spring' ich wieder zum nächsten.

00:27:33: Dann fehlt mir auf Dauer die Erfahrung auch um Führungskraft zu werden.

00:27:36: Wie gestaltig ist anders um es hinzukriegen?

00:27:39: Um es zu verändern damit ich mich auch da wo ich grade bin Ist hinterher eine tolle Umgebung ist in der Ich mich wohlfühle gerade diese Entwicklung mit des Hoppings, weil man muss auch manchmal Sachen ein Stück weit aushalten um daran zu wachsen und zu lernen.

00:27:53: Und selbst anfangen die Dinge zu gestalten.

00:27:55: Dazu möchte ich auch Mitarbeiter hier echt aufrufen.

00:27:58: Ja, es gibt immer ... Ich hab in der Uni gar nicht so Hochdrahm, die da herkommen, deswegen ordentlich mal einen.

00:28:02: Ich denke, mich habe ich mal hier Karl von Klausewitz gelesen und was ganz viele kennen als mit diesem berühmten Satz.

00:28:07: Der Krieg ist die Fortführung der Politik mit anderen Mitteln.

00:28:09: Und der hat immer ganz schön von dem Thema Friktion geredet.

00:28:11: Friktion im Militär heißt halt Reibung.

00:28:13: also schlechtes Wetter is ne Friktion oder die kommt nicht durch den Boden Untergrund durch, sowas sind alles Frektionen?

00:28:19: Und ich finde, fast du grade gesagt hast solche Frektions auszuhalten immer so, das ist zwar voll nervig aber Reibung macht auch... Macht auch wärmer, denke ich mir immer.

00:28:30: Ja und hinterher bist du stolz auf dich, wenn du das hingekriegt hast?

00:28:33: Und dass es eben wichtig im Leben ist, auch auszuhalten durch so eine Situation durchzugehen und die Initiative zu ergreifen und die zu gestalten.

00:28:42: Da möchte ich echt zu ermutigen!

00:28:43: Es macht Spaß und es gibt hinterher einen großen Payback an Resonanz da.

00:28:47: Und sag mal würdest Du denn sagen, dass das Thema Moduswechsel sich anders verhält in einer remote oder hybriden Organisation als in einer, die von Präsenzkultur lebt?

00:28:55: Macht das ein Unterschied?

00:28:56: Ich glaube, möglicherweise einen Unterschied machen oder dass es andere Lösungen dafür braucht, aber grundsätzlich ist das von der Art genau das gleiche.

00:29:03: Sehr gut!

00:29:03: Wenn wir nichts vergessen haben lieber Stefan dann würde ich sagen dürfen unsere Zuhörenden jetzt mal auch in den Moduswechsel gehen nämlich von zuhören zu nachdenken und dann hoffentlich zu machen.

00:29:11: Handeln liebe ich.

00:29:12: Und ich freue mich schon dich das nächste Mal wieder dabei zu haben auch wieder trainiert in jeder Hinsicht.

00:29:17: Ja klar.

00:29:17: Und danke dir ganz herzlich für heute.

00:29:19: Vielen Dank hat Spaß gemacht.

00:29:22: Danke fürs Zuhören beim Digital-Kompakt-Podcast.

00:29:26: Du merkst,

00:29:27: hier ziehst du massig Wissen für dich und dein Unternehmen heraus.

00:29:30: Wenn du mit uns noch erfolgreicher werden möchtest, abonniere uns auf den gängigen Podcastplattformen.

00:29:36: Und hey!

00:29:37: Je größer wir werden

00:29:38: desto

00:29:38: mehr Menschen können wir helfen.

00:29:41: Also erzähl doch auch deinen Kolleginnen und Kollegen von uns Bis zum nächsten Mal.